in , , ,

Entelektüel tembellik sendromu

Geçmişten gelen alışkanlıklar… “Başka yolu var mıdır?” diye düşünülmeden yapılan işler… Uzun sunumlar ve bitmek tükenmek bilmeyen toplantılar… Honeywell’in eski CEO’suna göre bu rutin, şirketlerde “Intellectual laziness”a (entelektüel tembelliğe) sebep oluyor, yeni işleri düşünme, strateji ve değişim için zaman ayırmayı engelliyor.

entellektuel-tembellik-sendromu

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Coca-Cola’nın eski CEO’su Muhtar Kent, görevine başladığında, birkaç önemli konuya odaklanmıştı: “Karar alma”, “Zaman yönetimi” ve “İcraat”. Şirketteki sorunların önemli bölümünün bu konulardaki aksaklıktan kaynaklandığını düşünüyordu: “Şirketleri zora sokan en önemli nedenlerin başında, ‘karar almama anları’ gelir. Bunu ortadan kaldırmak gerekiyor. Kararların hepsini CEO alırsa, hata şansı da artıyor. Yöneticileri de karar mekanizmasına dahil etmeli.”

Kent, çalışanları “konfor alanlarından” çıkarmayı, itiraz etmeyi normalleştirmeyi ve entelektüel kapasiteyi harekete geçirmeyi hedeflemiş, bu konuda başarılı olmuştu. Bir başka başarısı ise zaman yönetimindeydi. Ofise, çalışana, müşteriye zaman ayırıyor, önceliklerini iyi yönetmek için, teknolojiden faydalanmanın yanı sıra cebinde, bir “öncelikler listesi” taşıyordu. Üstelik bu listede özel yaşamına yönelik “yapılacaklar” da yer alıyordu. Muhtar Kent, şirketin yanı sıra özel yaşamında da “etkinliği” harekete geçirmeyi, “ofis tembelliğinin” önüne geçmeyi hedefliyordu.

Kent’in görev yaptığı dönemde dünyanın önde gelen şirketlerinden Honeywell’in CEO’luğunu üstlenen David Cote, ilk günlerinde önüne gelen ajandaya çok şaşırmıştı. Toplantı trafiği saat 9’da başlıyor, aralıklarla devam ediyordu. 10’da, 11’de, 14.00’te, 2’şer saat aralıklarla toplantılar vardı. Toplantılar arasında sadece 1 saatlik mola verildiğinde ise bu, düşünmek ve planlamak için yeterli kalmıyordu. Cote, bunun sürdürülebilir olmadığını gördüğünde köklü bir değişimin ilk adımını attı: “Şirkete başladığımda entelektüel tembelliğin yerleşik olduğunu gördüm. Kimse sorunların temel nedenlerini araştırmak istemiyor, işlerini nasıl alışmışsa o şekilde yapıyordu. Yeni ve yaratıcı çözümler geliştirmekten tamamen aciz bir şirket vardı. İlk yaptığım bu sorunu çözmeye yönelik adım atmak oldu.”

Strateji toplantılarından icra kurulu toplantısına, bütçe gözden geçirmelerinden yönetim kurulu toplantılarına ajandasını oluştururken “boşluklar” yaratmaya başladı. Ayın 2 ya da 3 gününe ne istiyorsa onu yapmak üzere X işareti koyuyordu. Yeni takviminde artık X’ler de yerini almıştı: “Her ne kadar bazen bu günlerden biri dolsa bile yine fazladan süre kalıyordu. O zamanın bir kısmını müşteri ziyareti yapmak ya da sürpriz fabrika ziyareti için ayırırdım. Geri kalan günleri de sadece şirket için serbest şekilde düşünmeye ayırırdım.”

Entelektüel tembellik nedir?

David Cote, “Winning Now, Winning Later” adlı kitabında, uzun yıllardır kafa yorduğu “Intellectual Laziness” (Entelektül tembellik) konusuna dikkat çekiyor. Çok sayıda şirkette, yeni bir çalışandan lidere kadar “düşünsel” tembelliğin olduğunu, bunun çok sayıda şirketi olumsuz etkilediğini söylüyor. Honeywell’de bu konuda büyük mücadele verdiğini paylaşan David Cote, “entelektüel tembellik” konusunu şu başlıklarla özetledi:

    • En kısa tanımıyla, yıllardır uygulandığı için doğru sanılan eylemleri sorgulamadan yapmaktır. İşin mantığına bakmadan, alışık olduğu şekilde uygulamaktır.
    • Günlük koşuşturma ve toplantılar arasında boğulurken yaratıcılığa, düşünmeye ve kendini geliştirmeye vakit ayırmamaktır.
    • Bir toplantıda yapılan sunumu itirazsız dinlemek ve söylenenlerin hepsine inanmaktır. Gazete ya da internette okuduğunuzu, yazılanları, ne amaçla yazıldığını sorgulamadan kabul etmektir.
    • Bana göre liderlik bir entelektüel faaliyettir. Herkes şirketteki göstergelerde iyileştirmeler yapabilir. Ancak pek az yönetici düşünme ve yaratıcılıkta fark yaratabilir.
    • Bağımsız düşünmenin tam tersidir. Alışkanlıklarınıza bağlılığın bir sonucudur.

“Shorter” (Daha Kısa) kitabının yazarı Alex Soojung-Kim Pang, “Düzenli aralıklarla incelenmeyen herhangi bir bulgu da entelektüel tembellik örneğidir” tanımını yapıyor. Ona göre, “çalışmak” ya da “fazla çalışmak” hakkındaki geleneksel varsayımlar, “entelektüel tembelliğin” bir örneğidir. O nedenle yeni bakış açısı geliştirmekte yarar var: “İş hayatıyla ilgili geleneksel varsayımlarla hareket etmek bence en büyük entelektüel tembelliktir. Düzenli olarak gözden geçirilmeyen, yeni gelişmeler doğrultusunda meydan okunmayan inovasyonlar bile bu tembelliğin sonucu olarak kabul edilir.

Davranış ekonomistlerinin savunduğu gibi iş dünyasında da her şeyin kısa yolunu tercih etme eğilimi yaygın. Ancak kısa yollar, hızlı karar almaya katkıda bulunduğu gibi, kötü kararları da beraberinde getirir. Çok az kimse yazılımlar, algoritmalar gibi konuları merak ediyor, varsayımlarımızı ve alışkanlıklarımızı sorguluyor.”

Elon Musk

Toplantı odalarını, sunumu terk edin!

Tesla’nın kurucusu Elon Musk da Aralık ayı içinde yaptığı bir konuşmada, “entelektüel tembellik” konusuna dikkat çekecekti. CEO Council toplantısında Musk, “Artık finans, konferans ve toplantılar, sunumlar için daha az zaman harcayın. Zamanınızı ürününüzü harika hale getirmeye ayırın” diye seslenecekti: “Şirket tablolarıyla aşırı derece ilgileneceğinize fabrikalarınıza gidin, müşterilerinizle iletişim kurun. İnovasyon her zaman çığır açan bir buluştan gelmez. Sürekli iyileştirmeye de odaklanmanız, bu konulara kafa yormanız lazım. Ben fabrikaya gittiğimde, araba kullandığım ya da roketleri düşündüğümde, işler daha iyiye gidiyor.”

Türkiye’de de çok sayıda şirket ve lider bu konuya kafa yoruyor. Bu nedenle etkinliği artıracak, işleyişin içine “düşünceyi” katacak formüller arıyor.

Ezacıbaşı Holding Dijital Dönüşüm Lideri Esra Eczacıbaşı Çoşkun, “Zamanımıza hak ettiği değeri vermek için toplantı alışkanlıklarımızı yeniden gözden geçirmemiz gerektiğine inanıyorum” diyor ve yeni dönem stratejilerini şöyle özetliyor: “İş yapış şekillerimiz sürekli bir dönüşüm yaşarken, toplantı düzenimizin de değişmesini kaçınılmaz buluyorum. Toplantılarda hem kendi zamanımıza hem de karşımızdakilerin zamanına saygı göstermek, hızla değişen dünyamızda en önemli önceliğimiz olmalı.”

Bu nedenle de yeni “toplantı kültürü” için “Senin zamanın” adıyla bir manifesto yayınladıklarını belirtiyor. Esra Eczacıbaşı Çoşkun, “Daha verimli, daha az sayıda, akışı ve zamanı iyi planlanan, herkesin duyulduğu, amaç odaklı toplantılarla işlerimizi daha etkin yönetmeyi amaçlıyoruz” diye konuşuyor.

Uygun şirket kültürü yaratmak

Kurumsal Yönetim Derneği Başkanı ve Batı Çimento Yönetim Kurulu Üyesi Feyyaz Ünal’a göre “düşünceyi” şirket içine sokmanın yolu, “eteğimizde biriktirilen taşları” atmak ve yeni bir başlangıçtan geçiyor: “Önceki yıllarda edindiğimiz tüm alışkanlıkları yeni yıla taşımak giderek bagajımızı ağırlaştırıyor. Her yıl aynı kapanış, bütçe ve performans değerlendirme takvimini uygulamak zorunda mıyız diye pek tartışmıyoruz. Çok sayıda şirkette bütün organizasyon için alışkanlık haline gelmiş işler var ve verimsiz olsa da yapılmaya devam ediliyor.“ Ünal’a göre bunun yolu ‘reset’ atmaktan” geçiyor. Verimlilik için öncelikler belirlemek gerektiğinin altını çizen Ünal, “Yeni yılda şirket ve kendim için en önemli üç konuyu tespit edip, zaman planı ve hedeflerini bunlara göre belirleyeceğim” diye konuşuyor.

Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, “bürokrasiyi” yenmenin ve hızlanmanın yolunun yalınlıktan geçtiğini, buna uygun kültür oluşturulması gerektiğini söylüyor: “Görev tanımları çok önemli ama körü körüne sadece tanımlarla verimli bir yönetim sağlamak mümkün değil. Doğru ve dürüst motivasyon çok önemli… Yöneticiler adil ve şeffaf olurlarsa, herkes kendini büyük hedefin bir parçası olarak görür. Böyle bir şirket kültüründe herkes elinden gelenin fazlasını yapmak için çaba harcar. O zaman da çözümcü yaklaşım sayesinde onay süreçleri hızlanır.”

devid-cote
David Cote

Entelektüel düzey nasıl artar?

David Cote, şirkette düşünceyi, sorgulamayı ve yaratıcılığı, özetle “entelektüel çalışkanlığı” yaratmak için şu konulara dikkat çekiyor:

  • Kabul etmeden önce düşünceyi sorgulayın, alternatif açıklamaları/yöntemleri var mı diye bakın. Gerçekten bağımsız düşünün. Bir defa bunu yapmaya başlarsanız, devamı gelir, giderek de kolaylaşır.
  • Kendinize, ekibinize ve organizasyonunuza meydan okuyun. Müşteriler, piyasa ve süreçler hakkında geçmiş yıllardakinden daha farklı/çok düşünün. Analitik bir titizlik ve detaylara önem veren bir kafa yapısı geliştirin.
  • Şirkette kendine özel bir iş süreçlerini yönetme modeli vardı. Ben, günün yoğunluğu içinde düşünceye ve yeni fikirlere zaman ayırırdım.
  • Büyük organizasyonları yönetmenin 3 bileşeni vardır: Doğru yönü seçmek, doğru insanları şirkete almak ve ekibi o yöne doğru hedef birliğinde buluşturmak.
  • Askerleri (çalışanları) toplamak işin sadece yüzde 5’idir, yüzde 95’i ise strateji oluşturmak ve onun hayata geçirilmesini sağlamak/takip etmektir. Stratejinin hayata geçtiğinden ve uygulandığından emin olursanız, size icraatı ve süreçleri iyileştirmek için çok zaman kalır.
  • Her yıl uyguladığım bir rutin vardır. Her ayın 2-3 gününü boş bırakır, takvime X diye koyarım. Bu dönemleri şirket için düşünmek ve araştırmakla geçiririm. X günlerinde gelişen fikirlerimi bir “Mavi deftere” yazarım. O nedenle bugünlere “Blue Book Days” derim.
Esra-Eczacibasi-Coskun
Esra Eczacıbaşı Coşkun

Etkinliğin önündeki engeller

  • Eczacıbaşı Yapı Grubu Başkanı Özgen Özkan’a göre bu konuda ilk sırada “Birbirine güvenmeyen ve doğruyu söylemeyen ekipler” yer alıyor. İkinci sırada ise “Şirket hedeflerini sindirmemiş ya da bilgisi olmayan ekipler”. Özkan, “Bunun sorumlusu şirket bürokrasisidir. Onu gözden geçirmek gerekiyor” diye konuşuyor.
  • App Samurai Kurucusu Selin Ezer, “Verimliliğin önündeki en büyük engelin, doğru paydaşların bir araya gelip hızlı ilerleyememesi olduğunu düşünüyorum” diyor. Ona göre, uzun toplantılar, onay mekanizmaları kaynaklı zaman kayıplarına yol açıyor: “Bu nedenle biz son yıllarda yaygınlaşan kurgulanmış toplantıları tercih ediyoruz. Çok da verimli oluyor.”
  • Nebyan Doğal Kurucusu Nazlı Uyanık Yıldız, ekip olarak “sürekli iletişim” yöntemiyle, daha fazla toplantı yaparak önlem aldıklarını söylüyor. Yıldız, strateji, müşteri ve düşünmeye daha fazla zaman ayırmak için toplantıları akşam saatleri veya hafta sonuna aldıklarına dikkat çekiyor: “Çok erken başladığım günlerde ofise gidene kadar yüksek konsantrasyonla çalışıp, günün geri kalanını daha verimli kullanabiliyorum. 2021’de haftalık planımda bu günlerin sayısını artırmak istiyorum.”
  • Gürmen Giyim Yönetim Kurulu Üyesi Zeynep Doğan, “Yeni dönemde hız, markaların DNA’sı haline geldi” diye konuşuyor. Özellikle aile şirketlerinde hızın önemli bir avantaj haline geldiğini, buna rağmen iyileştirme için çalıştıklarını söylüyor: “Verimlilik, yenilikçilik ve sürdürülebilirlik anlamında pozisyonumuzu güçlendirmek için tüm iş süreçlerimizi gözden geçiriyoruz. Satıştan mali işlere, tedarikten üretime kadar bütün operasyonlarımızda dijital ajandamızı hayata geçiriyoruz.” Zeynep Doğan, David Cote’nin dikkat çektiği gibi, şirket içi kültür değişiminde “mevcut alışkanlıkların” önemli olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Konfor alanından sıyrılıp yeni nesil iş yapış şekillerine adapte olmak gerekiyor.”

“Her şey yolunda görünse bile”

Global Liman İşletmeleri CEO’su Emre Sayın, “Verimli olmak en baştan başlar” diyor. Bunun için, “net ve şirketin ana amacına uygun bir hedef koymak” gerektiğini söylüyor. “Bunu herkesin anlamasını sağlamalı” diyor ve saptamalarını şöyle paylaşıyor:

  • Bir bölüm, diğer bölümün başarısız olması için uğraşıyorsa, hedef ne kadar net olursa olsun verimli bir ortam oluşmuyor.  Bu yüzden yapıları kökten değiştirdiğim ve herkesi aynı gemiye koyduğum oldu.
  • Bazen her şey yolunda görünse de insanlar bir türlü sonuca varamaz. Bitmek tükenmek bilmeyen toplantılar, bürokratik bir ortam, risk ve karar almama, açık iletişim olmaması, yüzde 100’e ulaşmaya çalışırken zamanın önemini gözden kaçırma gibi tavırlar verimi düşürür, çevikliği yok eder. Bu nedenle sonuç ve verim odaklı olmayan bir şirket veya bölüm kültürünü ortadan kaldırmalı.
  • Kültür, değiştirmesi en zor unsurlardan biridir. Sabır, stratejik bir yaklaşım ve uzun soluklu bir plan ister.
  • Bazen kültürde problem olmasa da bazı gelenekler ve alışkanlıklar verimi düşürür. Bunların her birinin çözümü, tersini yapmayı alışkanlık haline getirmekten geçiyor.

Tembelliği önlemenin yolları

Honeywell eski CEO’su David Cote, stok yönetimi konusunda değişim başlatma ihtiyacı duyduğu ilk günlerde yöneticilerini toplayıp şu mesajı verdi: “Neden stok düşürme konusundaki çabalarımız başarısız oluyor? Bu yöntemle başarısız olmaya devam edeceksek, neden başka bir strateji izlemiyoruz?” Üretim bölümünden bir yönetici, ‘mutsuz müşteriyi’ gerekçe gösterdi. Daha önce bu konuda deneme yaptıklarını, ancak mal tedariğinde sorun çıktığını, müşterileri rahatsız ettiğini söyledi. “Sonra geleneksel yönteme döndük” yanıtını verecekti. “Hiçbir şey yapmadan da sorun yaşıyorsak, yeni bir yol bulmamız gerekiyor” diyerek yöneticilerini uyardı. Bunu stok düzeyini düşürecek ve müşteri memnuniyetini aynı anda artıracak bir yol arayışı izledi. Bütün ilgili yöneticilerin dahil olduğu çalışma başladığında ürün sevkinden müşteriye ulaşmaya giden süre 8 hafta idi. David Cote, “Yeni bakış açısını ve entelektüel düşünceyi işin içine katınca, 2 haftaya kadar indirdik. Stok düzeyini yarı yarıya indirdik, müşteri memnuniyetini yüzde 80’den yüzde 90’a çıkardık” diye anlatıyor ve ekliyordu: “Bunu da eskiye ve bir noktaya odaklanmak yerine, yoğun entelektüel süreci kullanarak başardık.”

David Cote, işin sırlarından birinin, “taze kalmak” olduğunu ekliyor. “Her yeni koltuğa oturduğunuzda, o unvanı kaybetme riski vardır. Bunu önlemenin yolu yenilenmekten, değişimden geçiyor. Hiç kimse 2-3 yıl sonra bayatlamak istemez” diyor ve ekliyordu: “Hep taze kaldığımdan nasıl emin olabilirim, diye düşündüm.”

elvan-unluturk
ELVAN ÜNLÜTÜRK – Sun Tekstil YKB

“VERİLERLE KONUŞULAN TOPLANTILAR YAPMALI”

“Verimsizliği önlemenin en önemli unsurlarından birinin toplantılara hazırlıklı gelinmesi olduğunu düşünüyorum. Özellikle patron ve yönetici konumundaki insanların bu konuda örnek olması gerekiyor. Eğer yöneticiler toplantıya hazırlıklı gelirse, katılımcılar bunu hisseder ve bir sonraki sefere onlar da hazırlıklı katılırlar.

Toplantılarda verilerle konuşmak da önemli… Yöneticinin de mutlaka zaman yönetimine hakim olması lazım. Hedefe yönelik olmayan tartışmaları önlemesi, kibar şekilde toplantı odağının unutulmasına izin vermemesi gerekiyor.”

“Şirketlerde etkinliği artırmanın yolu hızlı iletişim ve hızlı karar vermekten geçiyor. Bunun için çok bilgili (entelektüel) olmak, tüm süreçleri iyi bilmek gerekiyor. Biz TAV’da ‘connectivity is productivity’, yani ‘iletişim verimliliktir’ deriz. Bunu en önemli mottomuz olarak kabul ederiz.”
SANİ ŞENER – TAV CEO

faruk-eczacibasi
FARUK ECZACIBAŞI – Eczacıbaşı YKB Vekili

ECZACIBAŞI’NDAN 4 YENİ STRATEJİ

    • Toplantı yönetimi: Amacı, beklenen sonucu net olmayan, öyle olduğu için de uzayan toplantılar… Bunun için zamanın değerine vurgu yapan, toplantı alışkanlıklarımızı gözden geçirdiğimiz, verimli toplantı yönetimi unsurlarını yaygınlaştırdığımız projeyi devreye alıyoruz.
    • Yetenek yönetimi: Yeni projeler için klasik organizasyon yapıları içinde çözüm aranması ve başlangıçta o konudaki en yetkin kişilerden oluşan “odaklı” bir takım oluşturulmaması, sonucun kalitesini etkiliyor ve süreyi uzatıyor. Bunun için çevik takımları yaygınlaştırıyoruz.
    • Katılımcılık: Karar verme sürecinde etkinliği düşüren, doğru karardan uzaklaştıran katılımcılık eksikliğidir. Bunların etkisini azaltmak amacıyla, katılımcılık ve şeffaflık kültürünün her seviyede etkinleşmesi için “Eczacıbaşılılar konuşuyor” iletişim projesini yürütüyoruz.
    • Veri kullanımı: Verinin organizasyonun her seviyesinde etkili şekilde kullanılmasını yaygınlaştırmak, veri analitiğini iş süreçlerinin doğal parçası yapmak için hem bu konuda çalışan sayımızı artırıyoruz hem de kendi içimizde bu konuda yetkinliklerimizi geliştirecek uzmanlık merkezi “DnA Lab”’ı devreye alıyoruz.
meliksah-utku
MELİKŞAH UTKU – Albaraka Türk Genel Müdürü

“2021 YILINDA ETKİNLİK İÇİN ORGANİZASYONU YENİLEYECEĞİZ”

    • Şirketlerdeki verimlilik ve etkinliği düşüren nedenlerin başında ‘alışkanlıklar’ gelir. Bunun nedeni de daha çok organizasyon ve iletişimle ilgilidir. Toplantılar, sunumlar gibi hususlar amacından saparak öne çıkmak amacıyla kullanılabiliyor.
    • 2020 yılında evden çalışma modeli nedeniyle toplantıların süresi kısaldı ve bilgilerin açık/net şekilde kısaca aktarılması sağlandı. Bu da verimlilik konusuna katkıda bulundu. Yeni yılda da evden çalışma modelinin kazanımlarını sürdürmeyi planlıyoruz.
    • Organizasyon ve iletişimin iyi kurulduğu durumlarda çalışan-yönetici ilişkisi gelişmesi, verimliliği düşüren etkenleri azaltmaktadır. 2021’de bu yeni organizasyon ve iletişim modelini oturtmayı planlıyoruz.

BİR STARTUP’TAN 3 TOPLANTI ÖNERİSİ

  • Toplantı sahibi mutlaka gündem, zaman planı, toplantıdan ve katılımcılardan beklentiler açısından hazırlıklı olmalı.
  • Toplantı sonucu tanımlanmalı ve sonraki adımlar net belirlenmeli.
  • Toplantı katılımcıları kendilerinin neden orada bulunmaları gerektiğini, kendilerinden bekleneni bilmeli.

SELİN EZER – App Samuraı Kurucusu

Yazar: Rauf Ateş

Fast Company Türkiye Kurucusu

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

nurtac-afridi

3 stratejiyle global liderlik

CREST sertifikası, ilk kez Cyberwise’a verildi