in , , ,

Büyümenin yeni yöntemi

Artık tehdit bir tek şirketten değil, yeni dönemde onun ekosisteminden gelecek. Bu nedenle geleneksel tanımı değişecek, rekabette yeni bir araç haline gelecek. Böylece şirketlerin değil, belki de ekosistemlerin rekabeti öne çıkacak.

buyumenin-yeni-yontemi

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Merhum Vehbi Koç, bir domates işleme/salça fabrikası kurmaya karar verdiğinde, etraflı bir çalışma başlatmıştı. Önce İngiltere’deki Heinz markasıyla görüşmüş, onlardan destek sözü almıştı. Onların da önerisiyle Roma’daki Birleşmiş Milletler Gıda ve Tarım Örgütü ile temas etmişti. Kuruluş, bu görüşme sonrasında birçok defa tarım uzmanlarını Türkiye’ye göndermişti. Bunu Migros’un yüzde 5’lik ortaklığı izlemişti.

Hepsi bu kadar değil. Koç, büyük bir ekosistem gerektiren yatırım için çalışmalarına devam etti:

“Bu görüşmelerden sonra, işin başarılı olmasının güçlü bir tarım örgütüne bağlı olduğunu öğrendik. Köylüye iyi tohum vererek yüksek vasıflı ürün almasını sağlamak, sürekli teknik yardım yapmak ve çiftçiyi yazılı anlaşmayla bağlamak gerekliydi. Ayrıca üründen çiftçinin eline iyi para geçmesi ve bu paranın düzenli olarak zamanında ödenmesi şarttı. Bu durumda yurdumuzda en tecrübeli ve bilgili tarım örgütü olan Türkiye Şeker Fabrikaları AŞ ile işbirliği kurulmasını yararlı görerek kendileriyle görüştük.”

Gerekli onaylardan sonra Vehbi Koç’un Tat Konserve’si kurulmuştu.

Vehbi Koç, 1967 yılında sadece şirket kurmakla kalmamış, bir ekosistem de oluşturmuştu. Migros ve Şeker Şirketi’nin ortaklığı, büyük ve küçük toprak sahipleri, Heinz bu sistemin öne çıkanlarıydı.

Bu anekdotu hatırlatan bir sanayici, “Bugünden baktığımızda, o dönemin koşullarında büyük bir ekosistem kurma projesinden söz ediyoruz” diye anlatıyordu. Ona göre, Vehbi Koç, ekosistem oluşturmada Türkiye’nin en başarılı iş insanlarından biriydi.

Uzun yıllardır iş sözlüğünde kullanılan “ekosistem” kavramı, son yıllarda daha yerleşik hale geldi. Örneğin, BCG Henderson Institute tarafından yapılan araştırma, şirketlerin yıllık raporlarında “ekosistem” teriminin, 10 yıl öncesine göre 13 kat daha sık kullanıldığını ortaya koyuyor.

Boston Consulting Group’a göre, ekosistemlerle ilgili ciddi bir kafa karışıklığı var. Bunun arkasında ise ekosistemin ne olduğu ve diğerlerinden nasıl ayrıştığı konusu yer alıyor. Bu karışıklığı gidermek için ise şu tanımı yapıyorlar: “Bir iş ekosistemi, birlikte tutarlı bir çözüm oluşturan ürünler veya hizmetler yaratan, büyük ölçüde bağımsız ekonomik oyuncuların dinamik bir grubudur.”

RAM CHARAN

Yeniden düşünme zamanı

Ünlü yönetim danışmanı Ram Charan, “Rekabet Avantajını Yeniden Düşünmek” (“Rethinking Competitive Advantage”) adlı kitabında ekosistem konusuna dikkat çekiyor ve “büyümenin yeni yolu” olduğunun altını çiziyor.

Vehbi Koç’un 1960’larda örneğini yarattığı bu sistem, aslında yüz yıldan uzun süredir iş dünyasında varlığını gösteriyor. Bazıları çok basit, bazıları ise bugünkü ideal düzeye yakın durumdaydı. Örneğin, geleneksel otomobil üreticilerinin böyle bir ekosistemleri vardı. Parça tedarikçilerinden bayilerine kadar kendilerine özgü sistemleri uzun süre yönetmeyi başardılar. Aynı şekilde araç kiralama şirketleri ve oteller de kurdukları bağlar ile bu konuya iyi birer örnek oluşturmuştu. Ram Charan’a göre, günümüzde bir “rekabet silahına” dönüşen ekosistemler daha farklı yapılanıyor:

“Ekosistemler, bir değer zinciri veya sektörün geleneksel tanımlarının çok ötesine geçebilir. Artık çok karmaşık ve akışkanlar. Bunun en iyi örneğini ise otomotiv üreticileri oluşturuyor. Bu şirketler şu anda Uber ve Lyft gibi araç paylaşım sistemlerinin yanı sıra teknoloji sağlayıcıları, harita hizmeti sunan şirketler ve otonom araç girişimleri gibi oyunculardan oluşan daha geniş bir sisteme sahipler. Üstelik buna da ‘mobilite’ tanımlaması yapılıyor.”

Charan’a göre, güçlü bir ekosistem, şirkete farklı kabiliyetler getirir, daha geniş bir müşteri tabanı ve veri sağlar. Bu sayede inovasyonu artırır ve “daha hızlı büyüme” şansı sunar.

Tehdit rakip değil, oluşturduğu sistem

İçinde bulunduğumuz dönemde şirketler, rakiplerinden, özellikle de onların kendilerini satın alıp yok etmesinden çekiniyor. Ancak, Ram Charan, farklı bir konuya dikkat çekiyor: “Eğer rekabet dünyasına böyle bakıyorsanız, tekrar düşünün. Sizi tehdit eden, tek bir şirket değil. Yeni dönemde tehdit artık onun ekosisteminden gelecek.”

Türkiye’de de bu tip ekosistem yaratmanın örnekleri görülüyor. Örneğin, Trendyol benzeri şirketler, e-ticaret şirketi olmaktan hızla çıkıyor, bir ekosistem şirketine dönüşüyor. Bünyesinde yüzlerce girişimci, lojistik ve ödeme şirketi gibi çok sayıda birim oluştu. Hepsiburada ile yakın zamanda Moov’u satın alan, N11’e ortak olan Getir de benzer yoldan gidiyor.

Oluşturduğu sistemi başka şirketlere açan ve bu konuda başarılı olan ilk örneği Amazon vermişti. Şirket, çok sayıda satıcıyı bünyesine dahil etmiş, böylece müşterilerine daha fazla seçenek sunmuştu. Bunun sayesinde diğer şirket ve girişimcilerin toplam satışlar içindeki payı 1999’daki yüzde 3 düzeyinden, 2020 sonunda yüzde 20’lere yaklaştı.

“Ekosistemle başarı yaratan” başka bir şirket ise Apple oldu. Apple Music ve App Store ile yüzlerce müzisyen ve yazılım geliştiricisine, müşterilere/tüketicilere ulaşma olanağı sundu. Apple’ın ekosistem gücünü ortaya koyan rakamlardan birini, en önemli “geliştiriciler etkinliğine” (“developer event”) katılanların sayısının 20 milyonu geçmesi oluşturuyor.

Ram Charan, ekosistem oluşturmadıkları için mobil telefon işinde başarısızlığa uğrayan Nokia ve Motorola’ya dikkat çekiyor:

“Çok güçlü olmalarına rağmen sistem oluşturmakta geç kaldıkları için pazardan çekilmek zorunda kaldılar.”

Charan, sadece teknoloji şirketlerinin değil, SoftBank tarafından kurulan SoftBank Vision Fund’ın başarısının da “ekosisteme dayalı olduğunu” söylüyor:

“Sadece yatırım yapmakla kalmıyor, sistem yaratıyor ve onu yaşatıyorlar. Geleneksel şirketler, yenilikçi ve dijital şirketlerden bu konuda daha fazla şey öğrenebilir. Bunun iyi bir örneğini, Amazon’dan öğrenip ekosistem yaratan Walmart oluşturdu. Apple, sağlık alanında başarı için, bu alanda hizmet sağlayanlar ile, veri toplama başta olmak üzere çeşitli konularda işbirliğine gitti.”

Tekstilde kazanan oyun

Türkiye’nin önde gelen giyim üreticisi ve perakendecilerinden LC Waikiki’nin CEO’su Mustafa Küçük, giyim sektörü içinde büyümeyi temelde 5 boyutta gerçekleştirdiklerini söylüyor. Büyümenin bu strateji ile geldiğine dikkat çekiyor:

  • Üretim, perakende ve e-ticaret yapıyoruz. Ürün yaşam eğrisi içinde, yani iplikten müşteriye giden zincirde, iplik ve pamuk üretimi henüz yatırım kapsamı alanımıza girmedi.
  • Coğrafya boyutunda Türkiye ve farklı kıtalardaki ülkelere genişleyerek büyüyoruz.
  • Ürün yelpazesinde genişliyoruz. Ayakkabıdan giyime, aksesuardan tekstile kadar geniş bir alanda hizmet veriyoruz.
  • Hedef kitle bazında bebekten anneye/dedeye kadar varız. Hem en klasik hem de en modern, trend ürünleri sunuyoruz.
  • Başka kendi ihtiyacımız için kurduğumuz Taha Grup içindeki konfeksiyon, boyahane, baskı gibi şirketlerimiz de ihracat ve iç piyasadaki diğer markalara da hizmet vererek kendi büyümelerini sürdürüyor.

Mustafa Küçük, çizdiği bu çerçeveye, kendileri için kurdukları ancak sonradan dışarıya da hizmet veren tekstil laboratuvarını da ekliyor: “Ayrıca, kendi lojistik işimiz için geliştirdiğimiz bazı makineleri de seri üretip satma, e-ticaret için geliştirdiğimiz platforma talepler gelince, bunu da dışarı açma planımız var.”

MURAT ÜLKER

“Tek başına rekabet olmaz”

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker, Ram Charan’ın “Bir şirket tek başına rekabet etmez. Ekosistemi rekabet eder” sözünün altını çiziyor:

“Şirketinizin dijital bir rakip tarafından geçileceğinden mi korkuyorsunuz? Tekrar düşünün. Sizi tehdit eden rakip şirket değil, yarattığı ekosistemdir. Dijital çağda dijital teknolojiyi tüketicinin yararına kullanan ve birden fazla gelir akışına imkan veren ekosisteme sahip olanlar, rekabet avantajına sahip oluyor.”

Murat Ülker, kendi blog’unda, ekosistem kavramının yeni olmadığının da altını çiziyor ve Apple’a dikkat çekiyor: “Apple her tüketici nişini ve ihtiyacını karşılamak için iPhone uygulamaları oluşturan yazılım geliştiricileri ekosistemini kurup geliştirdiği için, ilk günlerinde diğer cep telefonlarının önüne geçti.

Apple, iPod çevresinde bir müzik üreticileri ekosistemi ve iPhone çevresinde bir uygulama geliştiricileri ekosistemi oluşturmasıyla tanınır. Bu nedenle, Apple Watch çevresinde başka bir ekosistem oluşturmasını bekleyebilirsiniz. Farkına varmadığınız şey, bu ekosistemin ne kadar geniş olabileceği ve Apple’ın onu yaratmaya ne kadar adanmış olduğudur.

Bir ekosistemi yönetmek, belirli bir dizi liderlik becerisi gerektirir. Çok az şirket bu yetenekte insan gücüne sahiptir ve bu piyasada kolayca bulunamaz.”

“Altın taht tüketicinin”

Migros Genel Müdürü Özgür Tort, başarılı ve güçlü bir ekosistem kurmanın ilk kuralının, “birbirine karşı iki ayrı masada değil, temsili olarak aynı yuvarlak masada beraber oturmak” olduğunu söylüyor. “Bu masada birbirini tamamlamak ve yeni paydaşları da ortak masaya davet etmek gerekiyor” diyen Tort, başarı getiren “ekosistem” stratejilerini şöyle paylaşıyor:

  • Günümüz dünyasında büyük bir dönüşüm yaşanırken ekosistem içindeki paydaşlar zorluklarını, yeni fikirlerini masaya koyuyor. Finansman, insan kaynağı, dijital altyapı, tüketiciye erişim veya organizasyon kabiliyeti gibi çeşitli alanlardaki eksikliklerini birbiriyle tamamlıyor.
  • Dev ekosistemde ‘altın taht’ her zaman tüketicinindir. Ancak tüketici, bir kat yukarı çıkmak için önce ilk birkaç basamağı deneyimler, sonrasını hayal ve talep eder.
  • Doğru bir öngörü ile 1997’de alanında bir ilk olarak Migros Sanal Market’i kurduk. İnovatif bakışımız, pandemi gibi total dönüşümü gerekli kılan bir dönemde bize büyük bir ivme kazandırdı. Şu anda diğer markalarımızla Türkiye’nin en büyük online gıda perakendecisiyiz.
  • Bu gelişim, başta tüketicinin hazır olmasının yanı sıra, altyapının talebe karşılık vermesi, iletişim, ödeme ve lojistiğin de aynı anda hazır olmasıyla gerçekleşti.
  • Migros, 20 bin çiftçi ve üretici, 3 bin tedarikçi, 50 bini aşkın çalışandan oluşan büyük bir ekosistem. İletişim, teknoloji, gayrimenkul, yatırımcı, finansman ve lojistik paydaşlarımızla etki alanı çok büyük ve canlı bir yapı.
  • Ekosistemde aynı masada, beraberce hareket ederek, tüm paydaşlarımızla geleceği birlikte tasarlarken, müşterilerimizi de yarının alışveriş deneyimine bugünden hazırlıyoruz. Fırında, paydaşlarımızla geliştirdiğimiz, pişmeye hazır pek çok yeni uygulamamız var.

Yıldız’ın global veri yaklaşımı

  • Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Ülker, “İş ortaklıkları ve ortak girişimler gibi yöntemlerle ekosistem büyütmek ve gelişmek, global iş dünyası için nispeten daha yeni bir perspektif sayılabilir” diyor. Ancak, kendileri için yeni bir kavram olmadığına, kurucuları Sabri Ülker’den beri uygulandığına dikkat çekiyor:

“Merhum Sabri Ülker özellikle tedarikçilerle olan ilişkilerde birlikte büyümeye çok önem verir, bizlere de aynı yönde tavsiyelerde bulunurdu. Dolayısıyla, ‘büyüme aracının ekosistem olduğu’ düşüncesine katılmanın ötesinde, bu anlayışı uzun yıllardır operasyonlarımıza yansıttığımızı rahatlıkla söyleyebilirim.

  • O günlerden bugünlere dağıtım ağımıza, tedarikçilerimize ve müşterilerimize önem vermeyi sürdürdük. Günümüzde ise çok daha çeşitli imkânlar ve teknolojiler var.
  • Şirketlerimiz sayesinde dünyanın birçok noktasından veri topluyor, piyasadaki gelişmeleri takip ediyor, inovasyon ve genişleme planlarımızı bu veriler paralelinde yapıyoruz.

Bu amaçla geliştirip Yönetim Kurulu Başkanlığı kademesinde yürüttüğümüz tek proje olan Global Veri Yönetişimi projesi yaklaşık 9 bin ŞOK market şubesi, 200 Bizim Toptan mağazası ve dünyada atıştırmalık alanında faaliyet gösteren 29 fabrikamızdaki tüm veri tabanını tek bir düzlemde toplayıp, bu çalışmaları günlük olarak takip etme imkanını bize sunacak. Günümüzde asıl mesele veriye ulaşmak değil, yoğun veri bombardımanı içinde değerli olanı ortaya çıkarabilmek.”

GÜRKAN KARAKAŞ

“Kârın yüzde 50’si sistemden gelecek”

TOGG CEO’su Gürcan Karakaş’a göre “ekosistem, sözlük anlamıyla canlı ve cansız varlıkların etkileşimleriyle oluşan ve birbirlerini besleyerek süreklilik arz eden bir düzeni” tarif ediyor. Bu tanımdan hareketle TOGG’un faaliyet gösterdiği eko sistemi ise şöyle tanımlıyor:

“Bütün ulaşım alternatiflerinin ve hayatımıza değer katacak her türlü hizmetin birbirine akıllı bir şekilde bağlı ve interaktif olduğu bir dünyadır.”

Karakaş’a göre, otomotiv endüstrisi büyük bir hızla mobilite ekosistemine dönüşüyor, oyunun kuralları değişiyor. Bugünün otomobil dünyası ürün konseptini oluşturma, aracı geliştirme, üretme, satış ve sonrasındaki işleyişlerle ilgileniyor. Karakaş, “Bizim işimiz ise başkalarının işinin bittiği yerde başlıyor. Çünkü, biz otomobili yeni nesil akıllı bir mobilite cihazına dönüştürüyoruz. Kullanıcı beklentisi doğrultusunda telefonda yaşanan dönüşüm bugün otomotivde yaşanıyor” diye konuşuyor.

Gürcan Karakaş, veri bazlı iş modellerinin yeni dönemde öne çıkacağını, müthiş bir potansiyel sunacağına dikkat çekiyor:

“2035’ten itibaren kâr havuzlarının yüzde 40-50’sinin bu dünyadan geleceği öngörülüyor. Yakın gelecekte büyük olan değil, daha çevik, yaratıcı, iş birliğine açık, kullanıcı odaklı organizasyonlar başarılı olacak.

Biz de TOGG’u tamamen kullanıcı odaklı bir yaklaşımla oluşturduk. Geliştirdiğiniz bir ürün gücünü kullanıcıdan almıyor ise ölmeye mahkumdur. Biz akıllı cihazımızı daha başından beri böyle tanımladık. ‘Kullanıcı odaklı, akıllı, bağlantılı, otonom, paylaşımlı ve elektrikli’ diye bir çerçeve çizdik. Her türlü tasarımı, ürün geliştirmeyi de bu şekilde oluşturduk. Bu kavramlarımızı temsil eden ‘use-case mobility’ kavramını tüm dünyaya ticari marka olarak tescil ettirdik. Bunun yanı sıra bizim eko sistemimizde, başka şirketlerle, özellikle startuplarla işbirlikleri de önemli yer tutuyor.”

“Tarımda iyi örnek oluşturduk”

Anadolu Efes CEO’su ve Bira Grubu Başkanı Can Çaka, her zaman çok önemli olan “ekosistemin” pandemi döneminde daha da öne çıktığını söylüyor. “Bu topraklardan kazandıklarını bu topraklara yatırıma dönüştürmek felsefesini benimsemiş bir şirket olarak, her zaman ekosistemimizi odağımıza aldık ve yatırım yaparak ilerledik” diyor ve şunlara dikkat çekiyor:

“Her bir organizasyon, bulunduğu toplumu da içine alan ekosisteminin parçaları kadar güçlü olabilir. Bu nedenle yıllardır kültür, sanat, spor, tarım, turizm alanlarında öncü olduk, toplumumuza değerler kazandırdık.

Tarım şirketi olarak ekosistemimizi bu doğrultuda oluşturduk. Çiftçimizden, tedarikçimizden başlayarak bayi ve dağıtım ağımız, müşterilerimiz ve tüketicilerimizle büyümeye önem verdik. Pandemide de bu yaklaşımla her bir alanda ekosistemimizi güçlendirmek ve desteklemek için çalıştık. İçinde yaşadığımız topluma ve ekosistemimize artı 1 olduk, olmaya devam edeceğiz.”

Ram Charan da, “artı 1” için zaman kaybetmeme önerisinde bulunuyor. Bunun için liderlere, “Rekabetçi bir ekosistemin nasıl olabileceğine dair düşünürken hayal gücünüzden yararlanın” diyor ve ekliyor:

“Daha sonra, zaman kaybetmeden istediğiniz ortakları belirleyin ve ilişki kurmaya başlayın. Paranın ve verinin nasıl paylaşılacağı konusunda açık olun ve ekosisteminizin dönüşmesini sağlayın. Yönetme görevine birini getirmek isteyebilirsiniz, dolayısıyla değişen dünyaya uyum sağlayın.”

ZHANG RUIMIN

“TEK BAŞINA SAVAŞ MÜMKÜN DEĞİL”

Haier Group Başkanı Zhang Ruimin, “Bir ekosisteme dönüşmeyen şirketlerin gelecekte yaşama şansları yoktur” diye konuşuyor:

“Şu anda dünyanın en büyük beyaz eşya üreticilerinden biriyiz. Ancak, büyük bir ekosisteme dönüşmek istiyoruz. Gelecekte, tek ürüne dayalı sistemlerin ayakta kalacağına inanmıyorum. Bizim sektörle ilgili en değerli senaryo, birbirine bağlı ürün ve sistemlerden oluşacak. Haier mikrodalga fırın, buzdolabı, fırın ve soba gibi cihazları birbirine bağlayan ‘gıdanın interneti’ projesi üzerinde çalışıyor. Böylece gıda üreticileri, aşçılar, yemek tarifi uzmanları gibi bütün bileşenlerle ilişki kurmak daha kolay hale gelecek. Artık tek başımıza değil, ortaklar ve kullanıcılarımızla birlikte savaşıyoruz.”

60 TRİLYON DOLARLIK BİR SİSTEM DOĞUYOR

McKinsey’ye göre çok sayıda global şirket, sunduğu değer yaratma potansiyeli nedeniyle “ekosistem iş modeline” geçişi planlıyor. Şirketlerin hedefinde ana işi büyütmek, network ve portföyü genişletmek ve yeni hizmet ile ürünlerden daha fazla gelir elde etmek var.

McKinsey, entegre ağ ekonomisinin global büyüklüğünün yüzde 1-2 olduğunu ve 2025 yılında yüzde 30’a ulaşarak, 60 trilyon dolarlık değeri yakalayacağını tahmin ediyor.

Bu konudaki örnek şirketler arasında ise Alibaba geliyor. Çinli şirket, perakende, ödeme, kredi skorlama gibi çok değişik alanlarda hizmet sunuyor.

ALİ ÜLKER
Yıldız Holding YKB

“BÜYÜK KATMA DEĞER İMKANI YARATIYOR”

  • Dijitalleşme ve iletişim çağında ekosistem ile sağlıklı bir veri akışı sağlayarak ve iş yapma şekillerimizi farklılaştırarak çok daha büyük bir katma değer yaratma imkanına ulaşabiliriz. Bugün de bu yaklaşımın pek çok uygulaması hayata geçmiş bulunuyor.
  • Stratejik ortaklıklar sayesinde bugün birçok üretici, tedarikçilerine gelecek dönemdeki ihtiyaçlarını ve taleplerini öngörerek bildirebiliyor. Böylece tedarikçilerin stoklarını optimize etmelerine fırsat veriyor ve maliyet avantajından her iki taraf da istifade edebiliyor.
  • Üreticiler, müşterilerinden gelecek döneme yönelik trendleri öğrenip analiz edebiliyor ve üretim planlarını buna göre yapabiliyor. Böylece ani talep ve dalgalanmalara karşı gerekli stoklar hazırda tutulabiliyor ve piyasaya daha iyi hizmet sunulabiliyor.
  • Veri tabanları kullanılarak piyasalardaki gelişmeler, bankalardaki kredi kartı işlemlerinin sayısı, e-ticaret sitelerindeki tüketici eğilimleri, dönemsel tüketici davranışlarındaki farklılaşmalar takip edilebiliyor ve planlamalar da bu şekilde hayata geçiriliyor.
  • Yine sosyal medya takibiyle tüketicilerin inovasyon beklentileri ve ürünlerin günün şartlarına uyarlanmasıyla ilgili daha hızlı sonuçlar alınabiliyor. Artık tüketiciler ve firmalar, ürün geri bildiriminde bulunmuyor; olumlu görüşlerini ya da karşılaştığı sorunları veya sıkıntıları doğrudan sosyal mecralarda yayınlıyor.

RAM CHARAN’DAN SEKTÖRLERE ÖNERİLER


BANKACILIK Teknoloji şirketleri neredeyse bir bankaya dönüşüyor, kredi verme yoluna giriyor. Fintech startup’ları yeni bir dalga yaratıyor. Geleneksel bankalar, ekosistem ortakları olarak bu fırsattan yararlanabilir. Örneğin, Goldman Sachs, KOBİ’lere Amazon üzerinden kredi vermeye başladı.


HIZLI TÜKETİM Bu alanda başarı büyük ölçüde, tüketicinin ihtiyaçlarını ve isteklerini öngörmeye dayalı olacak. İhtiyaçları uçtan uca, en iyi deneyimi sunarak karşılayanlar rekabette öne geçecek. Doğru ekosistem ortakları, daha fazla veri sağlayacaktır.


OTOMOBİL Elektrikli ve otonom araçlara geçiş ile teknolojinin kullanımı, sektörde kartların yeniden dağıtılmasına yol açtı. Şirketler, rekabet için kaynaklarını birleştiriyor ve ortaklıklara gidiyor. Örneğin, BMW, Volvo, Audi, Renault ve Honda, ses tanıma yazılımını, ortaklık kurarak, Alibaba’dan tedarik etmeye başladı. Daimler, BMW ve Audi gibi güçlü rakipler bir araya gelerek Nokia’nın haritalama işinden hisse aldı. Bazı üreticiler de yeni araç platformlarıyla işbirlikleri yapıyor.


PERAKENDE Birçok tedarikçi, hayatta kalmak için ekosistemlerini genişletmek zorunda kaldı. Fiziki olanlar hızla online tarafına yüklendi. Bazıları kendi dijital kabiliyetlerini geliştirmek için hızla hareket etti, önemli bölümü de tüketicilere doğrudan ulaşmalarına yardımcı olan Shopify gibi ortaklar edindi. Amazon’un ekosisteminden e-ticaret yanı sıra lojistik destek alan satıcıların sayısı arttı.


MOBİL CİHAZLAR Apple’ın en güçlü yönlerinden biri her zaman, uygulama geliştiricilerinden oluşan ekosistemiydi. iPhone çıktığı zamanlar pazar lideri olan Nokia’nın ise benzer bir ekosistemi yoktu.


GIDA Toplumun, tabaklarındaki yiyeceğin nereden geldiğine dair bilinci her geçen gün artıyor ve düzenleyiciler, yiyeceklerin daha takip edilebilir olmasını istiyor. Bu nedenle çiftçiler, kamyoncular ve marketler ile restoranların tedarikçileri gibi ekosistem ortakları arasında bir entegrasyon olması, olası.

 

ÖZGÜR TORT

Paydaşlarla neler geliştirdik?

  1. Robotik teknolojileri alanındaki paydaşımızın yerli mühendislerle ürettiği TARO, Migros Sanal Market’te kullanılan ilk ürün toplama robotu olarak önemli verimlilik sağlıyor ve tüketici için hız ve kolaylık yaratıyor.
  2. Geçtiğimiz yıl ortaklık kurduğumuz Paket Taxi ile lojistik altyapımızdaki hızımızı ve sayımızı artırdık.
  3. MKolay, pandemide müşterilere ürünlerin barkodlarını kendi mobil cihazlarından okutup, temassız ödemeyle alışveriş yapmalarını sağlıyor.
  4. Yarattığımız dijital dönüşümü, veriyi algoritmalarla konuşturmamızı, yapay zeka kullanarak öğrenen sistemlerimizi başta üretici, lojistik, finansal olmak üzere tüm paydaşların emrine sunuyoruz.
  5. Ekosistem paydaşlarla büyürken, yeni iş birimleri büyüyerek Migros altında yeni şirketler yaratıyor. Örneğin, MoneyPay şirketimiz müşterilerimize anında kasada finansal hizmetler, havale/EFT imkanı var.
  6. Pazarlama alanında bir ilke imza atarak, Mimeda’yı geleceğin medyasını kurgulamak üzere devreye aldık.
  7. Girişimci paydaşlarımızla yeni kurduğumuz Migros Up‘ta tüm bu yeniliklere ek olarak; sahip olduğumuz bu deneyim ve inovatif bakış açısını gençlerle de paylaşıyor ve onların yeni fikirlerine alan açıyoruz.
CAN ÇAKA

100 KAT
“Şirketler, dijitalleşmeyi ve ekosistem yaratmayı kullanarak 10, hatta 100 kat daha büyük bir pazar yaratmanın yollarını aramak zorunda.”

CAN ÇAKA
Anadolu Efes CEO’su ve Bira Grubu Başkanı

Yazar: Rauf Ateş

Fast Company Türkiye Kurucusu

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

E-iade-sıkıntısı-1

E-iade sıkıntısı

Konteyner-gerçekleri-Bernard-Arkas

Konteyner gerçekleri