Şirket Doktoru

Fotoğraf: Pixabay

DÜŞÜŞTEKİ KİTAPÇI NASIL BÜYÜME YOLUNA GİRDİ?

Yurt dışında kitap alışverişi yapanlar biliyorlardır. Amazon’dan önce Barnes&Noble, Borders gibi kitapçılar vardı. 1886 yılında kurulan ve 20’nci yüzyıl boyunca büyümesine devam eden Barnes&Noble (B&N), dijitalleşme döneminde epey sarsılmıştı. Bir dönem Amazon’u taklit etmeye çalışmış, onun Kindle’ına karşı Nook’u çıkarmıştı. Ancak, pek bir başarı elde edememişti. Bunun devamında 2018 yılında zararla tanışmış, bir bölüm çalışanını işten çıkarmıştı.

Fakat son 1 yıldır Barnes&Noble’da değişiklikler var. Şirkette işler düzeliyor, büyüme işaretleri geliyor. Uzun bir aradan sonra şirket kârlı hale de geldi. Yeni mağaza açmaya başladı, hatta Amazon’un kapattığı bazı kitapçıları da devraldı. Fiziki kitapçılarda gelecek gören Amazon, bu stratejisinden sınırlı bir şekilde vazgeçerken, B&N’in satışları 2022 yılında, pandemi öncesine göre yüzde 3 büyüdü. Mart ayında 30 yeni mağaza açmayı planladığını duyurdu.

Değişim getiren strateji

B&N’in başarısında 2019 yılında dönüşüm için gelen CEO James Daunt’un etkisi büyük. İzlediğim ve okuduğum kadarıyla Daunt’un fark yaratan başarısında dikkatimi çekenler şunlar oldu:

1. Vazgeçecekler listesi İşe başlarken çalışanlarına, “Arkadaşlar, şimdiden başlamak üzere eskiden yaptığınız şeylerin yarısından fazlasını yapmayacaksınız” mesajını verdi. .
2. Yetki dağılımı Şirket genel merkezinde çalışanların yarısı işten çıkarıldı. Bununla birlikte kitapçılarda çalışan yöneticilerin yetkileri artırıldı, bazı kararlarda merkez devre dışı bırakıldı.
3. Daha az kademe Yönetim kademelerinde basitliğe gidildi. Örneğin, kitap alma işini şimdi 1 yönetici ve 2 asistanı yürütüyor. Eskiden 40-50 kişilik bir ekip sadece bu işle uğraşıyordu.
4. Şehre özel kitapçı Mümkün olduğunca her şehre özel mağaza tasarım, içerik ve yönetim stratejisi hayata geçirildi.
5. Sadeleşme Kitapçılara gittiğinizde, kitapla ilgisi olmayan çok sayıda ürün/aksesuar görürsünüz. Bunların önemli bölümünü iptal etti.
6. Düşük iade Kitapçılara alınan kitapların yüzde 70’i, iyi yönetilmediği için iade ediliyordu. Yeni düzenlemeyle bu oran yüzde 9’a çekildi, hedef yüzde 5’e indirmek.
7. Deneyim Yeni CEO’nun kitapçılarla ilgili şu görüşü de etkili oldu: “İnsanlar kitapçılara eğlenmek, başkalarıyla tanışmak ve deneyim için gelirler. Kitap almaktan fazlasını vermeliyiz.” B&N, büyük zincirlerin bıraktığı bu boşluğu doldurmaya odaklandı.

FABRİKA TAŞIMAK MANTIKLI MI?

Depremle birlikte sanayi tesislerinin yeri ve olası risklere karşı taşınması yine gündeme geldi. İstanbul’daki olası depremde ortaya çıkacak yıkım nedeniyle fabrikaların daha uygun yere taşınmasının isabetli olacağını ileri sürenler oldu.

Bu konuyu önce dünyadaki uygulamalara bakarak inceledim. Dünyada işi “sanayi tesisi/fabrika” taşımak olan danışmanlık/teknoloji şirketleri var. Ülkeler arası ya da ülke içinde taşımaları organize ediyorlar. Ancak, ne kadar anlamlı ve maliyet açısından uygulanabilir olur? Bu, işin esas püf noktasını oluşturuyor.

Büyük bir tekstil şirketinin sahibine sorduğumda, “Fabrikaları taşımanın maliyeti büyüklüğüne göre 5-10 milyon dolara çıkabilir. Ancak, çok sayıda fabrika çelik konstrüksiyon olarak yapılıyor. Çoğu yıkılmaz” diye yanıt verdi. Ona göre, risk, fabrikaların yıkılmasında değil, çalışanların hayatta kalması ve işe dönebilmelerinde yatıyor.

Marmara Bölgesi’nde tesisleri olan Kibar Holding’in Başkanı Ali Kibar ise “Bu konu uzun zamandır gündemde olan bir konu” diye yanıt verdi: “Tabii ki her şey mümkün, fabrikalar da taşınabilir.”

Kibar, taşınmanın özellikle eski teknolojiye sahip fabrikalardan başlanmasının yararlı olacağını söylüyor. Bunun için de transferin verimlilik yaratıp yaratmayacağının, taşınmanın maliyetinin, yetişmiş iş gücünün ve lojistik konusunun dikkate alınması gerektiğine dikkat çekiyor. Kibar, “Bütün bunlar dikkate alınarak, gerekli hesaplamaları yapıp, yeterli kaynak ve devlet desteğiyle taşınma yapılabilir” diyor: “Her şey mümkün. Yeter ki gereken ihtiyaçlara cevap verebilecek ön çalışmalar ve yönlendirmeler olsun.”

Ümit Leblebici’nin dijitalleşme tarifi

Türkiye Ekonomi Bankası (TEB) Genel Müdürü Ümit Leblebici, mart ayında yaptığımız CEO Council buluşmasında, dijital dönüşümü konuşurken, farklı bir tanımlama kullandı. İzleyicilerin ilgisini çeken konuşmadan bu bölümü ana başlıklarıyla paylaşmak istedim. “Dijitalleşme” değil, “süreç optimizasyonu” tanımını kullanan Leblebici şunları paylaştı:

• Dijitalleşme kelimesini hiç anlamıyorum. Çünkü, bir kelimeyi duyduğunuzda hemen kafanızda bir karşılığının olması gerekiyor. Bende onlar pek canlanmıyor.
• Oysa dijitalleşmenin farklı bir anlamı var. Bunun bankacılıktaki tam karşılığının, “iş süreçlerinin süper optimizasyonu” olduğuna inanıyorum. Çünkü, başarıyla uyguladığınızda müşterinin de “iş yapma” biçimini, dolayısıyla hayatını da “optimize” ediyorsunuz.
• Bunun iyi bir örneğini paylaşmak istiyorum. Biz uzun yıllardır hep şunun hayalini kurduk: Bir banka şubesi, fiziki olarak olmadan çalışabilir mi? Biz son depremde bunun olabileceğini gösterdik. Bugün Hatay şubemiz istersem İstanbul’dan istersem Erzurum’dan çalışabiliyor. Şimdi sırada bir şubenin, genel merkezi çalıştırabilir hale gelmesi var…
• Aynı şekilde ATM’lerde de “her şey dijital” dönemine geçiyoruz. Buna, kredi kartını, ıslak imza olmadan, ekrandan bir işlem yaparak verebilmek de dahil olacak.
• İşin aslına bakarsanız burada “dijitali” kullandım ama benim asıl yaptığıma “süreç optimizasyonu” diyorum.