Fast Company Türkiye
JOHN ROSSMAN
“Think Like Amazon”un yazarı
Amazon gibi düşünmek istiyorsanız, ele almanız gereken iki önemli nokta var: Birincisi müşteriler. Öncelikle müşterinize çok iyi bir deneyim yaşatmalısınız. Bunun için de uyuşmazlık noktalarını, kafasındaki soruları çözün… Sürecin içinde kaybettiği zaman var mı, ona mutlaka bakın. Bir diğer nokta geleceği öngörme meselesi. Büyük bir vizyona giden yolda küçük adımlar atın.
Amazon’un kültürüne dair 3 kritik faktör var: Müşteri en önemli tutkudur, müşteri meselesini ilerlemek için önceliklendirmek gerekli. İkincisi her zaman kendisini teknoloji şirketi ve kaşif olarak görür. Yenilikleri keşfeder, küçük adımlarla geleceği yaratır. Üçüncüsü uzun vadeli düşünür. Uzun vadeli planlamalar, yatırımlar yapar.
“Amazon’u Amazon yapan liderlik prensipleridir. Liderinizin kurduğu iletişimle kurumunuzun eylemleri tutarlı olmalı.”
İNAN EKİCİ
Otokoç Otomotiv Genel Müdürü
Vizyon, gelecekte olmak istediğiniz yeri ortaya koyar. Biz de iki yıl önce vizyonumuzu yeniledik. ‘Yenilikçi, küresel yol arkadaşınız olmak istiyoruz’ dedik. Son 3 yıldır yaptığımız çalışmalar, vizyona uygun bir şekilde ilerliyor.
Bu yolculukta değerlerimiz çok önemli. “Yenilikçilik, güvenilirlik, sürdürülebilirlik ve içtenlik” bizim için çok önemli değerler. Samimiyet, adanmışlık, tutku, duyarlılık ve çeşitlilik, vazgeçilmez diğer değerlerimiz.
Çalışanlarımıza yatırım yapar ve onların gelişimlerini sağlayacak bir yaklaşımla hareket ederiz. Çalışanlardan kopuk bir kültür olabileceğine inanmıyorum.
Ekibin özgür düşüncesi çok önemli. Yöneticiler konfor tuzağına kapılmamalı. Aksi takdirde büyük balığı yakalama şansınız yok. Mahcubiyetten korkmamak lazım. Korku yerine, devrimci fikirler devreye girmeli. Burada tutku, çok önemli bir yapıştırıcı.
İşini tutkuyla yapan, fikrini söylemekten korkmayan, müşterisiyle açık iletişim kuran, bir ürünü dizayn ederken kendisinin değil, bundan etkilenecek kitlenin de fikrine başvuran, müşterisine gitmekten korkmayan bir yapı oluşturmalıyız. Bizim vizyonumuz, böyle bir kültürü kapsıyor.
“Eğer çalışanlar sabahları işe koşarak gelmiyorsa bu büyük bir sorun… Bizim görevimiz de şirkete koşarak gelecek atmosferi sağlamak. Aslında ortak kültür yaratma faaliyetleri burada önem kazanıyor.”
ÖNDER KORKMAZ
Koç Holding İK Koordinatörü
Biz çok sayıda şirketi olan bir grubuz… Bir tarafta ketçap üreten bir şirket, diğer tarafta rafineri var. Dolayısıyla kültür, şirket bazında değişiyor. 100 yıla yaklaşan bir topluluktan bahsediyoruz. Eski olmanın getirdiği bir ruh var ama diğer yandan zamana ayak uydurmaya çalışıyoruz. İşimizi global bir bakış açısıyla yapmaya çalışıyoruz.
Bizim kültürümüzde 3 önemli detay var. Birincisi kapsayıcılık. Y ve Z kuşağı oranımız yüzde 72. Çalışanların yüzde 17’si yurt dışında, 50 bine yakın arkadaşımız fabrikalarda, kalan kısım ofislerde çalışıyor. Biz Koç Topluluğu’nda herhangi bir şey yaparken çeşitliliğe dikkat ediyoruz, bunu merkeze alıyoruz.
İkincisi eşitlik. Bütün çalışanlar bizim için değerli ve eşittir. Dünyadaki büyük şirketlerde bile e-maili olmayan, eğitim platformlarından yararlanamayan mavi yaka çalışanlar var. Biz 4 yıl önce bunun için bir çalışma başlattık. ‘Mavi yaka’ deyimini ortadan kaldırdık.
Gelişim ise üçüncü konumuz. Yeni başlayan arkadaşımızdan CEO’ya kadar herkese hitap eden programlarımız var.
“Pandemiyle birlikte çalışanlar arasında araştırma yaptık. İki saat içerisinde 32 bin yanıt geldi. İlk araştırmada kaygı düzeyi yüzde 60 idi. Hızlıca farklı projeler başlattık. Örneğin internette kota yaşayanlar ve maddi sıkıntı çekenlere yönelik olmak üzere 1600 farklı aksiyon aldık. Kaygı düzeyi bugün yüzde 12’ye kadar geriledi.”
ÇAĞATAY ÖZDOĞRU
Esas Holding CEO
Biz daha başlangıçta girişimci bir yapı olarak kurulduk. Değerler merkezli yönetimi esas seçtik. Sitemizde vizyon, misyon gibi sözler yer almaz. Biz değerlere inanıyoruz. Bunların da yukarıdan konulması ve sahiplenilmesi gerekiyor. Bu sahiplenme de kurum kültürünü oluşturuyor. Bizim değerlerimiz 15 yılda oluştu.
Öncelikle güvenilir olmak istiyoruz. Sözümüzün arkasında duruyoruz. İkincisi aile ortamına, açık iletişime inanıyoruz. Üçüncüsü birlikteyiz ama özerkiz. Yani şirketlerimizin yönetimi kuvvetli. Bağımsız düşünüyor ama kararları birlikte alıyoruz. Çeviklik çok önemli.
WhatsApp mesajlarıyla karar alabilen bir grubuz. Bir diğer madde de girişimcilik. Şirketin operasyon modeli girişimcilik üzerine kurulu. Bu da bizim beşinci değerimiz.
“Esas Holding’i 2000 yılından bu yana bir aile ortamı olarak yönetiyoruz. Fikirlerin açıkça ifade edildiği bir kurum oluşturmaya çalışıyoruz. Çalışanların fikirlerini ifade edemediği yerlerde inovasyon ve girişimcilik kültürünün oluşması mümkün değil.”
BURAK BAŞARIR
Coca-Cola İçecek CEO
Biz 10 ülkede faaliyeti olan çok uluslu bir şirketiz. 26 tane fabrikamız var. 15 farklı dil konuşuluyor. “En iyi hızlı tüketim ürünleri satan şirket” olma yönünde adımlar atıyoruz. Bu yüzden kurum kültürünü oturtabilmek çok önemli. Bunu için de 4 “basit” adımdan oluşan bir değer sistemimiz var:
1. Tutku. Eğer en iyi şirket olmak istiyorsanız, bu işi tutkuyla yapmak zorundasınız.
2. Hesap verilebilir olmak. Her işimize sosyal sorumluluk olarak bakıyoruz. Bu nedenle şirket ve çalışanlar olarak hesap verebilir olmayı önemsiyoruz.
3. Takım çalışması. Şu anda 8 bin 500 çalışanımız ve bayilik sistemiyle birlikte 20 bin kişilik çalışan ordusuna sahip. Takım çalışması bizim işimizin olmazsa olmazı.
4. Doğruluk. Bu en temel değerlerden.
“Başarımızı kutlarız, başarısızlıklarımızdan bir şeyler öğrenmek de kurum kültürünün bir parçası olmalı.”
DERYA KÖKER
Alexion Türkiye CEO
Bütün çalışanlarımıza devamlı hatırlattığımız 4 ana kültür değerimiz bulunmaktadır. Bunlardan ilki, “Yenilikçi Çözümler Bulmak”, bu bulduğumuz çözümlerle “Hastalara Hizmet Etmek”, “Çalışanları, Birbirimizi Cesaretlendirmek ve Yetkilendirmek” ve tüm bunları yaparken de “Yasa ve Yönergelere Uymak Eylemlerde Doğruluk”tur.
Kültür konusuna global olarak çok önem veriyoruz. Türkiye’de de yer alan Kültür Elçilerimiz var. Bu elçiler, kültür değerlerimiz üzerinde tüm yıl çalışıp, yeni neler yapabiliriz diye değerlendiriyor ve en iyi uygulamalar yurtdışında diğer ülkelerle birlikte “Big Conversation” adı altında sunuluyor, workshoplar yapılıyor.
Diğer bir kültür değerimiz olan Başkalarını Cesaretlendir ve Yetkilendir değerimizin altında birçok çalışanımız yurtdışındaki projelere katılıyor ve yurtdışında ek görevler alıyorlar. Bütün şirketlerin kültürlerini ölçtükleri bir skor vardır: “Employee Net Promoter Score.” – Biz de bu skoru, yapmış olduğumuz kültür faaliyetleri ile her yıl yükseltiyoruz ve böylece çalışmalarımızın önemini somut olarak gözlemliyoruz.
“Yeniden yapılanmalardan sonra kültürlerini oturtamayan yüzde 85 şirket hedeflerini gerçekleştiremiyor ya da yok oluyor. Şirketlerin yüzde 15’i başarılı oluyor. Başarılı olanların ortak özelliği ise kültürlerine odaklanmalarıdır.”
PATTY MCCORD
Netflix Eski Chief Talent Officer
Biz Netflix’te işe gelmekten iftihar eden insanları işe almaya çalıştık. Akıllı ve yeni şeyler ortaya koyan çalışanlarınız varsa, yapmanız gereken sadece onların önündeki engelleri kaldırmaktır.
Bazı şirketlerde insanlar sır tutarak gücü elinde tuttuğunu sanır. Oysaki her şeyi herkesin bilmesi, harika kararları da beraberinde getirir. Herkese işinizin nasıl işlediğini öğretin… Parayı nereye harcadığınızı, müşterinizin kim olduğunu onlarla paylaşın. Yöneticilerinizin her detayı bilmesini sağlayın. Her detayı öğretin ki, şirketteki herkes sizin gibi uzman olsun.
Çalışanlar, liderlerini takip eder.
İnsan kaynakları departmanınız ne derse desin, hangi kuralları koyarsa koysun, lider ne yaparsa insanlar onun arkasından gider. Lider öyle bir bütünlük yaratır ki, herkes bunu davranışta görmek ister sözde değil. Ve unutmayın, bir kurumda kültürü yaratmaktan herkes sorumludur, sadece CEO ya da İK değil, her bir çalışan…
“Güçlü bir kurum kültürü için liderlere 3 önerim: Herkese nasıl davranmasını istiyorsanız öyle davranın. Ne yaptığınıza ilişkin şeffaf olun ve hesap verebilir bir rol model olun.”
CENK AKINCILAR
QNB Finansbank GMY
İnsana değer veren, insan odaklı bir yaklaşıma sahibiz. Pandemi döneminde bu yaklaşımımızı daha çok sergiledik. Şefkatli davrandık ve umut aşıladık. Çalışanlarımızın ne hissettiğiyle ilgili bir anket yaptık. Çünkü bilgi en büyük güç ve bildiğinizi yönetebiliyorsunuz.
Yenilikçiliğe önem verdik. Hızlı çözümler ürettik. Açık iletişim ön planda oldu.
Çalışanlarımızı dinlemeye özen gösterdik. 13 bin 500 kişilik bir aileyiz. Bütün çalışanları “nasılsın?” diye sormak için aradık. Onların ihtiyaçlarını karşıladık.
‘Finansçıyı tanı, finansçıyı dinle’ şeklinde bir ana ilkemiz var. Tanımak ve dinlemek çok önemli. Dinlediğiniz zaman gelişimi de yakalıyorsunuz. Süreçte farklı öneriler çıkıyor ve şirketin gelişimine katkı da sağlamış oluyorsunuz.
“Her yıl üniversitelere gidip öğrencilere sektörü anlatırız. İşe alımları hep genç kişilerden yapıyoruz. Genç bir kurumuz. X, Y, Z kuşağı bir arada barındıran, yeniliğe ve tecrübeye önem veren bir kurumuz. Çalışanlarımızın yüzde 90’ı Y kuşağı. Bu sayede çok güzel bir kültür geçişi oluyor.”
İLKER MET
Ziraat Bankası İK Grup Başkanı
2012’ye kadar bankada hiyerarşik bir model vardı. Büyük bir değişim başlattık ve geleceğe yatırım yapmak adına yatay bir hiyerarşi modeline geçmeye yöneldik. Hiyerarşiyi kırmaya çalıştık. 1800 civarında şube ve 35 bin çalışandan söz ediyoruz. Bu nedenle ‘insana yatırım’ odaklı bir dönüşümü seçtik. Gençlerin bankamızı tercih etmesi için nasıl bir yapıya sahip olmamız gerektiğini anlamaya çalıştık, o yönde yol aldık.
Eskiden bankada yönetici olmak için çok katman aşmak gerekiyordu. Şimdi onu yönetici, yetkili ve asistandan oluşan bir yapı oluşturduk. 3 temel görev pozisyonumuz var. Bir yönetici, onun altında yardımcısı, onun altında da asistan. Artık bir çalışanın katmanları aşıp terfi etmesi için uzun yıllar beklemesi gerekmiyor. Şimdi ise performans, yetenek ve yetkinliğe göre yönetiyoruz. Bu durum bankada devrim gibi bir olgu oldu, hareket kazandırdı. Böyle olunca da çok çabuk hızlandık. Aynı zamanda saha ve iş yeri odaklı bir yapıya geçtik. Genel müdürlük tarafı müşteriyi anlamaya odaklı. Şubede ise her işlem için farklı görevliler değil, hepsini anlayan tek bir temsilci var.
“Kültür, şirketi rekabet olarak öne çıkaran bir unsurdur. Kopyalanamaz, taklit edilemez ve şirkete özeldir. Ziraat Bankası’nın kültürü de 150’den fazla yıllık bir birikim. Yazılı değil, ama çalışırken nesilden nesile aktarılıyor.”
