Ceo’nun C’si

Yayınlanan “Culture 500” benzeri araştırmalar ve yazılan “Şirket kültürü” dokümanları da bunu destekliyor. Artık kültür, ciro, kâr ve ihracat gibi veriler kadar, belki onlardan daha kritik…

Yazı: M. Rauf Ateş

“Amerika’nın 500 Büyük şirketi” listesi ilk defa düzenli olarak 1955 yılından itibaren yayınlanmaya başladı. Şirketleri cirolarına göre sıralayan bu listeden önce ABD ve Almanya’da ilk liste denemeleri 19’uncu yüzyılın başında gerçekleşmişti.

Büyük şirketlerin ortaya çıkması, ciro ve istihdamın önemli bir güç göstergesi haline gelmesiyle birlikte çeşitli ülkeler ABD’nin peşinden gitti. Başta büyük ülkelerde olmak üzere çok sayıda ülkede 100, 200 gibi “şirket listeleri” yayınlandı.

Listelerin hayata ardı ardına girdiği dönemde ABD’ye iş seyahatine giden merhum Vehbi Koç, Türkiye’de şirketlerin neredeyse hiç veri yayınlamadığı bir dönemde “Top 500” listesini görmüş ve etkilenmişti. Seyahatten döner dönmez aldığı aksiyonlardan biri de bu konuyu istanbul Sanayi Odası’na taşımaktı. Merhum o dönemi şöyle anlatacaktı: “Amerika’da bir mecmua çıkıyor. Bu mecmua, Amerika’nın ileri gelen firmalarının sermayesini, cirosunu, çalıştırdığı adamları, kazandığı parayı ve vergileri yazıyor. O dönemde Türkiye’de şu kanaat vardı; ‘bu adamlar para kazanır ama vergisini vermezler’. Ama biz vergimizi veriyorduk. Buna bir çözüm bulmak gerekir diye düşündüm. 1967 senesiydi. İstanbul Sanayi Odası’nın Fazıl Zobu diye başkanı vardı. Amerika’da okumuş bir mühendisti. İş mecmuasının listesinden ve bunun Türkiye’de de ilanından bahsettim. Düşündüler, araştırdılar. Nihayetinde yapmaya karar verdik. Önce 100, sonra 300, şimdi de 500 firma ilan ediliyor. Şimdi kamuoyu kimin ne iş yaptığını, kimin ne vergi verdiğini, ne kazandığını gözleriyle görüyor, ona göre bir numara veriyor, bir kanaati oluşuyor.” İstanbul Sanayi Odası’nın 500 büyük sanayi şirketini, özel sektörün gücünü ortaya koyan başka listeler de izledi. Doğal olarak hepsinin odağında rakamsal değerler vardı: Ciro, kâr, çalışan sayısı, ihracat. Ekonominin gücünü ortaya koyması açısından bu veriler çok önemli… Ancak, son yıllarda şirketler, dünyaya, ülke ekonomisine, paydaşlarına ve çalışanlarına yönelik aksiyonları, onlardan alınan sonuçları da gündemlerine alıyorlar. Böyle bakıldığında “Çalışana yatırım”, “Çeşitlilik”, “Çeviklik”, “Sürdürebilirlik”, “Yenilikçilik” ve “Saygı” gibi kavramları kapsayan şirket kültürü öne çıkıyor.

Şimdi Culture 500 zamanı

MIT Sloan’da strateji dersleri veren Prof. Donald Sull ve oğlu Charlie Sull ile Glassdoor adlı şirket, 2019 yılında dünyanın ilk Culture 500 (Kültür 500) listesini yayınladılar. Glassdoor adlı insan kaynakları sitesinin veri bilimcilerinin de desteklediği analizde, “Şirket kültürü” açısından şirketler sıralandı. Prof. Donald Sull, sıralamanın mantığını paylaşırken, 8 kritere dayalı analiz yaptıklarını paylaşıyor: “Çeviklik, İşbirliği/Ortaklaşa Çalışma, Çeşitlilik, Müşteri, icraat, Yenilikçilik, Performans ve Dürüstlük.”

Şirket çalışanlarının değerlendirmelerinin analizinden çıkan verilerle elde edilen Culture 500 listesinin mantığını Charlie Sull şöyle anlatıyor: “Culture 500 listesi, en iyi kültüre sahip olanların yer aldığı bir ‘Top 500’ listesi değil. Bu listede olmayan, iş kültürleri çok daha iyi şirketler olabilir. Bu, bizde verileri olan 531 büyük şirketin bulunduğu ve onların interaktif kültürlerini ölçen bir liste. Culture 500’de yer alan şirketlerin hepsi övgüye değer kültürlere sahip olmayabilir. Peki, bu listede yer alan NVIDIA, Facebook, Netflix gibi şirketlerin farkı ne? Bu, onların spesi k kültürüne dayanıyor; her kültür birbirinden farklıdır. NVIDIA, alışılmadık derecede çevik ve yenilikçi bir kültür yarattı. Netflix, diğer özelliklerin yanı sıra, samimi tartışmalara izin veren, şeffaf bir kültür geliştirdi.

İki kültür birbirinin aynı değildir ve en iyi performans gösterenlerin ortak noktalarından biri, birçok başka şirket ile karşılaştırıldığında kültürlerinin (Amazon’un kültür bölümünde seçtiği bir sözcükle tarif edeyim) ‘alışılmamış’ olması. Culture 500’de en iyi kültüre sahip şirketler, kendi özel durumlarında başarılı olmak için hangi kültürel etkenlerin gerekli olduğunu keşfettiler ve bunları geliştirdiler.”

Kültür için kritik değerler
Glassdoor Datascience Başkanı Andrew Chamberlain, “Kültür, müşteriler, insan kaynakları liderleri ve çok sayıda paydaş için kritik bir konudur” diye konuşuyor. Analizlerinde ölçümledikleri değerlere şöyle dikkat çekiyor:

– Ölçtüğümüz değerlerden biri, müşteri odaklılıktır. Şirketteki çalışanların müşterilerle ilgilenmeye ve onların ihtiyaçlarını dinlemeye ne kadar pozitif baktığı önemli bir değerdir. Örneğin, bu ölçümde oldukça iyi performans gösteren şirketler arasında Four Seasons ve Amazon öne çıkıyor.

– Etik zihniyete sahip tüketiciler, ürünlerini satın aldıkları şirketlerin ne kadar dürüst, farklılıklara açık ve saygılı olduğunu önemseyebilir. Culture 500, aynı zamanda, bu üç kültürel değeri de ölçüyor.

– Kültür, iK profesyonelleri için son derece önemlidir çünkü mevcut çalışanların mutlu olmasını sağlamak ve yenileri çekmek için çaba gösteren onlardır. ‘C-Suite’, yani tepe yönetim için de kültür çok kritiktir. Çeviklik gibi kültürel değerlerin geliştirilmesi, iş sonuçları için hayati önem taşır. Chamberlain, şirketlerde kurum kültürünü önemli hale getiren iki etken olduğunu söylüyor. Ona göre, birinci etkeni, “yetenekleri çekmek” oluşturuyor. İş arayanlar artık güçlü pozitif kültüre sahip, şirketi ileriye taşıyacak yetenekleri toplayan kurumlara yöneliyor. Ona göre ikinci etken ise “Kurum kültürünün şirketin başarısı ile güçlü bir bağlantısı olduğunu gösteren akademik araştırmaların sayısındaki artış”.

Chamberlain, “Glassdoor’da topladığımız verilere göre, güçlü pozitif kültüre sahip şirketler borsada tarihsel olarak daha iyi performans gösteriyor, finansal başarıları daha yüksek ve iş yerinde etik sorunlarla daha az karşılaşıyorlar” diyor.

Kurum kültürü kimin için önemli
– Glassdoor’un yakın tarihte yaptığı araştırmaya göre, potansiyel çalışanların yüzde 58’i şirketin kültürünün kendileri için maaştan daha önemli olduğunu söyledi.

– Her gün şirketteki kültürü yaşayan ve soluyan mevcut çalışanlar için bu konu çok önemli… işlevsel olmayan veya toksik bir kültür, onların çalışmalarının yanı sıra yaşam kalitelerini de büyük ölçüde etkiler.

– Yöneticiler için önemli… CEO’lar ve CFO’lar arasında yapılan geniş çaplı bir araştırmada katılımcıların yüzde 92’si iyi bir kültürün şirketin değerini artırdığını, yüzde 85’i ise “kötü kültürün” etik olmayan davranışlara yol açtığını söyledi.

– Finansal sonuçlar için çok kritik… London Business School’da yapılan araştırma, iyi bir kültürün 5 yıl içinde sonuçları yaklaşık yüzde 20 olumlu etkilediğini ortaya koydu.

CEO’nun yeni misyonu
Kurum kültürünün giderek önem kazanması, şirket liderlerinin bu konuya ayırdıkları zaman ve yaptıkları değerlendirmelerde de kendini gösteriyor. Örneğin, Microsoft CEO’su Satya Nadella başta olmak üzere çok sayıda lider, “Chief Executive Of cer” (CEO) unvanını, “Chief Culture Of cer” olarak tanımlıyor. Satya Nadella, bir açıklamasında, CEO’nun C’sinin Culture olduğunun altını çizerek, artık liderlerin önemli görevlerinden birinin bu konuya odaklanmak olduğunu söylemişti. Nadella, şunu paylaşmıştı: “CEO, bir şirketin kültürünün yaratıcısıdır. Müşteriyi ve çalışanları dinleyen, onlardan öğrenen bir kültür yaratmak CEO’nun bir numaralı önceliğidir. Microsoft’ta kültür değişimini en yüksek düzeyde önceliğe yerleştirdim. Bazen insanlar ‘Nasıl gidiyor’ diye soruyorlar. Benim yanıtım, ‘çok büyük ilerleme kaydediyoruz ama asla sona erdirmemeliyiz’ oluyor. Bu bize her gün kendimizi sorgulama şansı da veriyor. Kültürü değiştirme yeteneğimiz, bizim gelecekteki başarımızın en önemli göstergesidir.”

Prof. Donald Sull, Satya Nadella’nın tanımına destek veriyor ve önerisini paylaşıyor: “Güçlü bir kültür inşa etmek isteyen bir CEO’ya tavsiyem, çalışanlarını dinlemesi. çalışanlar kültürün içinde yaşıyor ve nefes alıyor; onu herkesten daha iyi biliyorlar. Daha iyi bir kültür yaratmak için atmanız gereken ilk adım, çalışanlarınızı sistemli olarak dinleyerek mevcut kültürünüzün güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini anlamanız. Ayrıca, kültürün düzenli olarak ölçülmesini tavsiye ediyorum.”

Kültür ihtiyacı: Facebook örneği
Facebook büyümeye başladığı dönemde CEO’su Mark Zuckerberg, şirketi geleceğe hazırlamak için önde gelen şirketlerin liderlerini ziyaret etmeye başladı. Microsoft ve Apple gibi benzer süreçlerden geçen şirketlerin kurucuları da dahil çok sayıda CEO’ya konuşan Zuckerberg, “Çalışılabilir şirket yaratma” deneyimleriyle beraber kültür konusuna da odaklanmıştı. Görüşmeler sonunda bir liste oluşturmuştu. Alt alta yazdığı kavramlar arasında şunlar dikkati çekiyordu: Sürekli Başarıya Odaklanmak, Agresif ve Rekabetçi Olmak, Değişimi ve Bozucu Olmayı Sevmek, işleri Daha iyi Yapmaya Yönelik Yeni Fikirler, Anlam Arayışı, iyi insanlarla çalışmak ve Dürüstlük.

Zuckerberg, bu listeyi 2016 yılında oluşturdu ve hepsinin altını çizdi. 2009 yılında bu listeyi tekrar masaya getirdi. Bu kez işin başına (İşveren Markası ve Kültür Lideri) Molly Graham’ı getirdi. Graham’ın görevi, şirketin değerlerini yeniden yazmak ve şirket kültürünün yaratılması için güçlü bir adımın atılmasını sağlamaktı. Graham’a şirketin kültürel değerler anayasasını yazmakta Zuckerberg’in oluşturduğu bu liste öncülük edecekti. Graham’ın çıkış noktası ise şu slogan idi: “şirketin kültürünü yüzde 80 oranında organizasyondaki çekirdek lider kadrosu belirler.”

Mükemmel kültür, başarının garantisi mi?
Kitapları “En çok satanlar” arasına giren, Andreessen Horowitz’in kurucusu Ben Horowitz, yeni yayınlanan “What You Do is Who You Are” adlı kitabında, bu sorunun yanıtına odaklanıyor. Horowitz’in saptamaları şöyle:

– Kültür, siz yokken şirketinizin nasıl karar aldığını gösterir. Çalışanlarınız oluşan değerleri dikkate alarak her gün çeşitli sorunlarla karşılaşır, onlar için kararlar verir. Eğer bir şirket kültürünüz/bir metodolojiniz yoksa, kararların 3’te 2’si kazara alınır, diğerleri de hatayla sonuçlanır.

– Her şirketin ayrı bir kültürü vardır. Apple’da işe yarayan kültür Amazon’da başarısız olabilir. Apple’da dahice tasarımlar yapmak olağanüstü karşılanır. örneğin bu mesajı güçlü şekilde vermek için yeni şirket merkezine 5 milyar dolar harcadı. Amazon’da ise Jeff Bezos, daha tutumlu olma mesajları verir. Ancak ikisi de işe yarar.

– Kültür bir misyon metni değildir. Onu yazıp bir kenara koyarak başarılı olmasını bekleyemezsiniz. işin koşulları değişir ve stratejiniz evrilirse, ona bağlı olarak kültürdeki değişimi de sağlamak lazım. Burada “hedef ” her zaman hareket halindedir.

– Güçlü şirket kültürü, başarıyı garanti etmez. Eğer ürün ve hizmeti kimse talep etmiyorsa, başarısız olursunuz.

– Şirket kültürü yaratmak, çalışanlarınızı sizin istediğiniz gibi davranmaya yönlendirmekten çok daha komplekstir. Onların tek tip olmadığını aklınızdan çıkarmayın. Her biri şirkete farklı bir kültürel bakış açısı, değer getirir. Doğru başlangıç için onların her birinin ayrı bir birey olduğunu kabul etmeniz gerekir.

– Harika bir kültür size başarıyı garantilemez, sizi harika bir şirkete dönüştürmez. Aynı şekilde herkesi sizin istediğiniz gibi davranmaya iten bir dizi sihirli kuralları da ifade etmez.

EN İYİ ŞİRKETLERİN 4 ÖZELLİĞİ
– Daha geniş bir sosyal faydaya bağlanan ve üst yönetim tarafından sürekli tekrarlanan net bir misyon ve vizyon.

– Çalışanlarla empati kuran ve onların da “yüksek kaliteli” bulduğu üst düzey liderler.

– Çalışanların kariyerlerinde sürekli ilerlemesine olanak veren, onları yerlerinde sayıyor gibi hissettirmeyecek fırsatlar.

– Şirket genelinde tüm çalışanlardan geribildirim toplayan, onlara seslerinin yönetim tarafından duyulduğunu hisse iren, sahadaki çalışanlardan gelen ve iş yerinde neyin doğru neyin yanlış gi iğine dair dağınık verileri bir araya getiren, şeffaf bir sistem.

“KARMAŞIKTIR AMA ARTI YÖNLERİ ÇOKTUR”
“Kurum kültürü çok karmaşık konudur ama artı yönleri çoktur. O nedenle kültüre uyum bizde kritik bir konudur. Çünkü, kurum kültürü, insanların davranışlarını, yazılı olmayan kurallarla yönlendiriyor. Bu, yönetmelikle olan bir şey değil. İnsanlar, Eczacıbaşı’na geldiklerinde kurum kültürünün etkisiyle bazı şeylerin nasıl yapılacağını, bazılarının neden yapılmaması gerektiğini otomatik öğreniyorlar. Bürokrasiyi artırır ama hızı ve ekip uyumunu da artırır. Bunlar olumlu tarafı… Bir de kurum kültürünün getirdiği sert kurallar ve esneklikten yoksunluk vardır.”

“TÜM FARKLILIKLARIN ORTAK AMAÇTA BİRLEŞMESİ”
Kültür medeniyetle ilişkilidir. İnsanın mensup olduğu millet ve yaşadığı yer ile alakalı olmakla beraber şirket kültürü dediğinizde kastedilen tüm bu farklılıkları bir ortak amaç için bir araya getiren iş yapış şekli akla geliyor. Bunun tespiti, benimsenmesi, şirketin geleceğinin ve yeni katılacak ekip üyelerinin seçimi için sırasıyla, Ana Fikir (Central Idea) (MUTLU ET MUTLU OL) ve Nihai Amaç (Ultimate goal) (G0AL21) tespit edilmeli ve sonra ekip için tespit edilen güç (strengths) ve kabiliyetler (capabilities) (OFCOURSE) belirlenip iletişimi gerekiyor. Devamlılık için ise strateji dokümanını (MOVERS) bu iş yapış şekline (kültüre) uygun hale getirmek şart.

ETİ’NİN ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN 3 BİLEŞENİ
– Kalite, bir numaralı önceliğimizdir. Kurucumuz Firuz Kanatlı’nın da birincil önceliği olan bu düstur şirketimizin en üs en en alta kadar en hassas re eksidir.

– “Her şey bir hayalle başlar” diyen kurucumuzun şirket DNA’mıza işlemiş olduğu her zaman en yenilikçi ürünleri yapma anlayışı, şirket kültürümüzün temelinde sağlam şekilde kuşaktan kuşağa aktarılır.

– Müşteri ve çalışanlarımızın mutluluğu. şirket mottomuz da olan mutluluğu, ana odak noktalarımızdan biri yapmaya devam edeceğiz.

LİDERLER KÜLTÜRLERİNİ NASIL TANIMLIYOR?

“Bizim kültürümüzü şu kavramlar tanımlar: Odaklanma, sürekli gelişim/ değişim, cesaret ve meydan okuma, tevazu, saygı ve anlam bulma.”

“Şirket kültürümüz, birbirini anlayan ve şeffaf iletişim kuran insanların oluşturduğu ve olmaz gibi görüneni oldurabilen bir yaklaşımı ifade eder.”

“Temelimizde şeffaflık, dinamizm, takım çalışması ve iletişim var. Bunları iş yapış şekli olarak ‘tutku’ ile yoğurunca, kurum kültürümüz ortaya çıkıyor.”

“Yarım asra yaklaşan tarihimiz boyunca tüm faaliyetlerimizi güven olgusu üzerine inşa ettik. Güvenilir ticaret, olmazsa olmazımız oldu. Güvenle beraber doğruluk, yenilikçilik, esneklik ve çalışkanlık ise bizi biz yapan değerlerimiz. Kibar Grubu’nda görev yapmakta olan tüm iş arkadaşlarımız, bu değerleri özümseyerek çalışmaktadır.”

“Başlı başına girişimcilik örneği olarak gördüğüm 23 yıllık tarihçemizde, şeffaflık, hesap verebilirlik, adil olma ve sorumluluk olarak tabir ettiğim kurumsal yönetişim ilkeleri rehberimiz oldu. üstüne takım ruhumuzu koyduk; ‘ortak aklı’ ortaya çıkaran süreçlerin her zaman destekçisi olduk. Kurum kültürümüzün merkezine ‘insan’ faktörünü yerleştirdik.”