Yeni hedef bürokrasi

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Türkiye’nin önde gelen CEO’larının/başkanlarının katıldığı CEO Council anketinde, “Şirketinizde bürokrasi bir sorun mudur?” sorusuna “Evet” yanıtını verenlerin oranı yüzde 46 olarak belirlendi. Aynı ankette, en önemli sorun olarak ise “yetki aktarımı” öne çıktı. Ardından ardı arkası kesilmeyen “verimsiz” toplantılar geldi.

Bürokrasiyi, şirket hiyerarşisini yenmek uzun yıllardır iş dünyasının gündemindeydi. Ancak artan rekabet ve kârlılık sıkıntısı ile birlikte “hızlı davranma” gereği, bu konuyu daha da kritik konuma taşıdı. Yakın zamanda ‘Starship’ adlı roketini uçuşa hazırlayan Spacex’in CEO’su Elon Musk, düzenleyici kurumdan kaynaklanan “bürokrasiyi” eleştirmiş ve eklemişti: “Roketin yapım süresi, onay bekleyen bir kağıdın bir masadan diğerine uçuşundan hızlı olmamalı.”

PwC’nin global araştırmasına göre CEO’lar, şirketlerinin günlük faaliyetlerinde büyük verimsizlikler olduğunun farkındalar. Karar alma toplantılarından emaillere kadar çok sayıda faaliyet için harcanan zamanın yüzde 40’ı verimsiz olarak değerlendiriliyor. PwC, bu verimsizliğin yıllık maliyetini 1 trilyon dolar olarak hesaplıyor. CEO’lar, bu aşamada yapay zekaya güveniyor. Çünkü, yüzde 60’ı, bazı rutin yükleri hafifletmede yapay zekanın büyük etki yapacağına inanıyor.

BÜYÜK VERİMLİLİK ARAYIŞI

Google CEO’su Sundar Pichai, 2 yıl önce verimlilik için “Simplicity Sprint” adlı bir buluşma düzenledi. Çalışanların katıldığı bu toplantıda, 174 bin çalışandan, verimliliği artırmak ve “fazla çalışmayı” azaltmak için fikirlerini özgürce iletmeleri istendi.

Sundar Pichai, bu toplantılardan sonra yaptığı açıklamada, aldığı geri bildirimler ışığında şirket çapındaki hedef sayısını 3’te 1 azalttığını paylaştı. Bununla birlikte gereksiz toplantıların iptal edileceğini, çalışanların eğitim ve oryantasyon süreçlerinin basitleştirileceğini ekledi. Amacını ise “şirketi yüzde 20 daha üretken hale getirmek” şeklinde ortaya koydu.

Aynı dönemde benzer bir strateji değişikliği beyaz ve elektronik eşya üreticisi Haier’den gelmişti. Çinli üretici, Çin’deki operasyonlarını 4 bin ‘mikro girişime’ böldüğünü, 12 bin orta seviye yöneticiyi elediğini, yönetim kademesini 2’ye indirdiğini açıklamıştı. Dünyanın önde gelen otomobil üreticisi Ferrari’nin CEO’su, koltuğuna oturduğunda ilk gördüğü “şirketin kültüründeki” sorunlar ile şirketin çok yavaşladığı oldu. Çünkü, şirket katmanları için kullandığı “Bürokrasi kitle endeksi”, bu ağırlığı açıkça ortaya koyuyordu. CEO’ya göre tek çözüm Ferrari’yi daha yalın ve hızlı hale getirecek bir çözümdü. Hedefi ise çevresel koşullar hızlı değiştiğinde, şirketin de çok hızla uyum sağlayacağı bir yapı kurmaktı.

BAYER’İN 8 KATMANI

160 yıllık Alman ilaç devi daha tasarruflu ve verimli çalışmak için 2024 yılı başında bir dizi önlem açıkladı. Buna göre şirket, orta düzey yöneticilerin ve 1362 sayfalık kurumsal el kitabının yüzde 99’unu ortadan kaldırdı. Böylece 100 bin çalışana, kendi kendine yönetme olanağı verdi. Aspirin başta olmak üzere ilaç alanında önemli buluşları olan şirketin piyasa değeri son yıllarda önemli ölçüde geriledi. Şirketin CEO’su Bill Anderson, zorlukları aşmak için hiyerarşiyi ortadan kaldırma ve kurumsal bürokrasiyi azaltmanın, iyileşmenin yolunu açacağına inanıyor.

Anderson, işe önce, ünlü “Savaş ve Barış” romanından daha kalın olan şirket kurumsal kitabını inceleyerek başladı. Kitapta yer alan kurallar ve süreçleri, çalışanların da görüşünü alarak değerlendirdi. Çalışanlar da ona, “kuralların giderek arttığını, iş yapma ve karar almayı zorlaştırdığını” söylediler.

Anderson, “Çok iyi eğitimli çalışanları işe alıyor, sonra onları süreçler, kurallar ve 8 katmanlı bir hiyerarşinin içine dahil ediyoruz” yanıtını verdi ve ekledi: “Sonra bu büyük şirketler neden çoğu zaman sönük kalıyor, zora giriyorlar diyoruz. Artık Bayer, patronsuz ve dinamik paylaşımlı sahiplik dönemine geçiyor.”

Yeni yapıda “işten çıkarmalar” olsa da esas amaç şirketi farklı bir yapıya dönüştürmek. Bu kapsamda Bayer ekibi, bir sonraki projeler için bir araya gelmeden önce 90 gün boyunca seçtikleri projeler üzerinde birlikte çalışan, sürekli gelişen, 5 ila 6 bin kendini yöneten ekipten oluşacak. Bunun ilk deneyimini de şirketin Tüketici Sağlığı bölümü denedi ve ilk sonuçlar başarılı oldu.

AMAZON’UN BÜROKRASİ SAVAŞI

Yakın zamanda Amazon’un CEO’su Andy Jassy, çalışanlarına bir mesaj yayınladı. O mesajda iki önemli konu vardı, en çok ilgi çekeni “uzaktan çalışma” ile ilgili olandı. Oysa, Jassy, çalışanlarına “verimli”, “etkin” ve “bürokrasiyi azaltan” yeni bir çalışma sisteminin ana hatlarını iletmişti. “Artık dünyanın en büyük startup’ı olarak faaliyet göstermek istiyoruz” diyen Andy Jassy, yeni ilkelerini şöyle ortaya koyacaktı:

• Müşteriler için sürekli yenilik yapma, hızlı karar alma, yeni icatlar çıkarmak ve birbirimize daha fazla bağlı olmak için en iyisini yapmak zorundayız. Bunu yaparken aynı hizada (alignment) olmamız gerekiyor.
• ‘S-Team’ ile son dönemde iki konu üzerinde yoğunlaşmış durumdayız. ‘Şu andaki organizasyonumuz doğru mu, bize istediğimiz hızı verebilecek bir yapıda mı?’ bunun yanıtını arıyoruz. Yenilik yapma, iş kültürü ve işbirliği gücü açısından iyi durumda mıyız?
• İşimiz büyürken şirkete çok sayıda yönetici de ekledik. Bunun sonucunda istediğimizden çok fazla yönetici kademesi oluştu, planda olmayan yapılar ve alışkanlıklar ortaya çıktı.
• Toplantı için hazırlık toplantısı, karar toplantıları için ön toplantılar yapıyoruz. Yöneticiler, bir konuyu ele almak için çok sayıda toplantının gerekliliğine inanıyor. Oysa karşılıklı odadaki yöneticiler, rahatlıkla bunu toplantı olmadan da yapabilir.
• Bu nedenle ek yük getiren, değerli zamanımızın kaybına yol açan katmanlar oluşturmadan hızlı bir yapıya ihtiyacımız var. Daha az yönetici, katmanları ortadan kaldıracak ve organizasyonu daha ‘düz’ yapacaktır. Bunu yapmak için ekibimizden birkaç ay içinde liderlerle yakın çalışmaya başlamalarını istedim.

Amazon’un CEO’su Andy Jassy, “Bürokrasiyi şirketten silmek için” bir de ‘Bürokrasi email kutusu’ oluşturduğunu açıkladı ve ekledi: “Çalışanlardan gelen öneri ve şikayetleri dikkatle inceleyip, hayata geçireceğiz.”

MİGROS’UN ESNEK YAKLAŞIMI

BMI araştırmasından önemli bir bulgu ise “bürokrasi, hızın düşmanıdır” şeklinde formüle ediliyor. Çünkü, yanıt verenlerin 3’te 2’si bürokrasinin karar almayı zorlaştırdığını, hızı azalttığını söylüyor. Bu oran büyük şirketlerde yüzde 80’e yükseliyor. Gary Hamel ve ekibinin araştırmasına göre “bütçelenmemiş” bir harcama için onay süresi büyük şirketlerde 20 gün ve üstündeyken, 100’den az çalışanı olanlarda 10 gün civarında.

Yaklaşık 75 bin çalışana sahip Migros, bürokrasi ve hiyerarşi ile mücadele için “Çevik dönüşüm” stratejisi uyguluyor. İcra Kurulu Başkanı Özgür Tort, “Son derece esnek bir organizasyon yapısına sahibiz. Hızlı ve etkili kararlar alabiliyoruz” sözleriyle vizyonunu ortaya koyuyor.

Migros İK Direktörü Olcay Yılmaz Nomak, “dinamik, verimlilik ve çalışan refahını önceliklendiren” bir strateji izlediklerini söylüyor: “Robotik süreç otomasyonu çalışmalarımız ile manuel, tekrarlayan görevlerin otomatikleştirilmesini sağlıyoruz. Yapay zeka, IoT, robotik gibi teknolojilerle şirket için işleyişimizi hızlandırıyor ve geliştiriyoruz. Çevik yönetim metodolojilerini sadece bir süreç olarak değil, bir şirket kültürü olarak benimsedik.”

Değişim sürecinde Migros’un organizasyonunda “iş birim” modeli uygulamaya alındı, ‘Agile4M’ adlı çevik dönüşüm ofisi kuruldu. Nomak, “Bu ofis, çalışanlara çevik dönüşüm koçluğu ve projelerde mentorluk desteği sağlıyor.  Bunun yanı sıra, Çevik Dönüşüm Okulu’nda çeviklik, değişim yönetimi, teknoloji ve dijital yetkinlikler gibi konularda eğitimler düzenleyerek çalışanlarımızın becerilerini sürekli olarak geliştiriyoruz. Bu sonuçlar, Migros’un geleceğe daha güçlü ve esnek bir şekilde hazırlanmasını destekliyor. İş süreçlerimizi geliştirmek için yeni modeller geliştirmeye de devam ediyoruz” diye konuşuyor.

DAHA AZ YÖNETİCİ ZAMANI!

Ünlü yönetim gurusu Gary Hamel ve arkadaşlarının geliştirdiği BMI adlı bürokrasi endeksine göre çalışanlar, günlük zamanlarının yüzde 28’ini, ‘toplantı’, ‘rapor hazırlama’, ‘imza alma’ gibi bürokratik işlerle geçiriyor. Üstelik, çalışanların sadece yüzde 40’ı, bu yapılan işleri, şirket için “iyi” olarak değerlendiriyor. Bununla birlikte ankete katılanların yüzde 48’i, çalışanlardaki yüzde 30 azalmanın işleri hiçbir şekilde etkilemeyeceğine inandığını paylaşıyor.

Pluxee Türkiye’de ise bürokrasiyi azaltmak için öncelik organizasyona verildi. Şirketin CEO’su Eda Uluca Özcan, bunun için önce daha yalın ve çevik yapı için yönetim kademe sayısını azalttıklarını, “yönetici başına düşen çalışan” sayısını düşürdüklerini söylüyor: “Böylece, daha yetkin ve yetkilendirilmiş ekipler kurarak, hiyerarşinin ve bürokrasinin azalmasını sağladık. Çevik çalışma prensiplerini benimseyerek, çapraz bölümlerden oluşan misyon bazlı ekipler kurarak, iş birliğini, verimliliği ve üretkenliği güçlendirdik. Teknolojinin de yardımcıyla süreçleri sadeleştiriyor, onay ve bürokratik adımları azaltıyoruz. Böylece daha hızlı ve verimli hale geliyoruz.”

Yeni çalışma kapsamında şirkette çalışanların “yeni fikirler” üretmesini ve önemli kararlarda söz sahibi olmasını sağlayacak mekanizmalar da devreye alındı. Aynı zamanda iletişimde “hiyerarşi” yerine, doğrudan ve açık iletişim kanalları oluşturuldu, bilgi akışının hızlandırılması sağlandı. Eda Uluca Özcan, “Bu çalışmalar sonucunda müşteri şikâyet oranımızı yüzde 70 azalttık, şikâyet çözüm süresini ise yüzde 60 oranında iyileştirdik. NPS skorumuz global standartlara göre mükemmel seviyeye ulaştı” diye konuşuyor.

Değişim kapsamında Pluxee’de öncelikleri belirleme, onları projelendirip, hızlıca karar almak için bir CEO Ofisi kuruldu. Ardından İcra Kurulu’nun yönetişim şekli değiştirildi. Devamında ise “bürokrasiden etkilenmeyen” iş akışının yaratılması gelecek.

UZUN YILLARIN SORUNU

1983’ten 2022 yılına kadar ABD’deki yönetici pozisyonundakilerin sayısı 2’ye katlanırken, diğer çalışan sayısı sadece yüzde 40 arttı. Gary Hamel ve arkadaşlarının yaptığı, dünya çapındaki 10 bin yönetici ve çalışanı kapsayan araştırmada saptandı. Araştırmaya göre büyük şirketlerde çalışanların yüzde 76’sı, bürokrasi ve onun yarattığı etkilerden şikayetçi oldu. Katılımcıların 3’te 2’si de şirketlerinin son yıllarda daha bürokratik hale geldiğini söyledi.

Koton CEO’su Bülent Sabuncu, bu saptamaların geçerli olduğuna katılıyor. “Hızlanmak bizim için çok önemli” diyor. Bunu yaparken, bürokrasinin kendilerini yormaması için “iş yapma şekillerini sorguladıklarını” ve değiştirip, hızlandıklarını söylüyor: “Hızlanma sırasında bürokrasinin bizi yavaşlattığını gördüğümüzde, bunun olmaması için anında neler yapılması gerektiğini tarif ederek ilerliyoruz. Aynı anda iletişimi de güçlü tutmaya çalışıyoruz. Çünkü, her şirketin bir onay mekanizması vardı. Bu onay mekanizması zaman zaman bürokrasi yaratabiliyor. Bazı süreçlerde yetki devrini genişleterek bu bürokrasiyi azaltmaya çalışıyoruz.”

CEO Council anketinde ilk sırada yer alan sorunu Koton’da şöyle çözdüklerini açıklıyor: “İşin niteliğine bakarak, önemine ve tutarına bakarak bir üst seviyenin vermesi gereken onayı bir alt seviyenin vermesini organize ederek ilerleyebiliyoruz.”

ÜNVANSIZ ŞİRKET DÖNEMİ

McKinsey’in 2023 yılına ait araştırmasına katılan CEO’ların yüzde 40’ı, şirketlerinin organizasyon yapısının “verimsiz” çalışmaya ittiğine dikkat çekiyor. “Değişime direnç” ise bunun en büyük nedeni… Katılanların yüzde 39’u verimsizlikten çıkmak için karşılarındaki direncin büyüklüğünü bu şekilde ortaya koyuyor.

Oysa Otokoç Otomotiv Şirket Lideri İnan Ekici, “Günümüzde geleneksel dikey hiyerarşilerin yerini ağ tipi hızlı işleyen organizasyonlar alıyor” diyerek tabloyu ortaya koyuyor: “ Rekabette fark yaratmak için ortak aklı daha çok kullanmak, hiyerarşinin ve fonksiyonel siloların oluşmasına engel olmak gerekiyor. Biz de bu bakış açısı ile 2021’den beri çevik dönüşüm yolculuğundayız ve bu süreçte kültür dönüşümüyle hiyerarşiden uzaklaşmaya çalışıyoruz.”

İnan Ekici, “Organizasyon yapımızı ve işleyiş şeklimizi bürokrasiyi azaltacak şekilde dönüştürüyoruz” diyor ve şunları paylaşıyor: “Çapraz fonksiyonlu ürün-hizmet geliştirme takımları oluşturarak, ürün-hizmet geliştirme vizyonuyla daha hızlı sonuca ulaştığımızı da görüyoruz. Oluşturduğumuz takımlar sayesinde organizasyona katmamız gereken uzmanlıkları ve yetkinlikleri de daha net fark ediyoruz. Yeni yetkinlikleri organizasyon içinde yeşerttik.

‘Connected Car Mühendisi’ uzmanlığı da bu bakış açısıyla organizasyona katıldı. Hiyerarşik organizasyonun getirdiği klasik ünvanları bıraktık. Artık tek ünvanımız var: lider. Ben de Otokoç Otomotiv Şirket Lideri ünvanını kullanmaya başladım. Bu yaklaşım, kurum içinde “hepimiz biriz” anlayışı için bir hatırlatıcı oluyor. Rolümüzün bürokrasi yaratmak değil, organizasyonun yön bulmasını sağlamak olduğunun altını çiziyor.”

Otokoç’un yeni dönem önceliğinde, değişen koşullar nedeniyle ortaya çıkan yeni işler ve bunların geliştirmeleri var.

 

“KARAR ALMA SÜRESİ YÜZDE 50 DÜŞTÜ”

YAVUZ ÖLKEN
Axa Türkiye CEO

• HIZLI ONAY İç süreçlerde bürokrasiyi azaltmaya yönelik önemli adımlar attık ve sadeleşme tarafında fark yarattık. Dijitalleşme ve süreç optimizasyonu, bu alandaki temel stratejilerimiz oldu. Ekran sadeleştirme ve arayüz birleştirme gibi operasyonlarla raporlamalarda sadeleşmeye gittik ve onay süreçlerimizi yüzde 35 oranında hızlandırdık.
• KARAR ALMA Yapay zekâ ve dijitalleşme tarafında yaptığımız geliştirmeler ile çalışanlarımızın operasyonel yükünü azaltıp daha verimli olmalarını sağlayarak karar alma süreçlerini yüzde 50 oranında kısalttık.
• SIMPLEX PROGRAMI Süreçleri hızlandırmak için Simplex adlı bir program başlattık ve ekipler oluşturduk. İcra kurulu, bu ekiplerle bir araya geliyor ve günlük operasyonlarda departmanlar arası iletişimlerin aksiyonlara dönüşmesine katkıda bulunuyor.
• ÖNEMLİ SONUÇ Bu projeler sayesinde önemli sonuçlara ulaştık. Örneğin, kişi başı gönderilen günlük e-posta sayısı ortalama 1.3 adet azaldı. Tüm departmanlarla görüşerek sadeleşme gerektiren ekranları inceledik ve ortaya çıkan 150’den fazla talebin yüzde 45’ini hayata geçirdik, sadeleştik.
  2025 yılında da ‘sadeleştirme’ tüm hızıyla devam edecek. İş yapış şekillerimizi sadeleştirirken, yeni nesil teknolojileri süreçlerimize entegre edeceğiz.

 

BÜROKRASİYİ YENMENİN İLACI

GÜRCAN KARAKAŞ
TOGG CEO

1. DÜŞÜRMEK MÜMKÜN Şirket bürokrasisi, belli bir büyüklüğe ulaşan yapılarda kaçınılmazdır. Tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir, ancak düşük seviyelerde tutulabilir.
2. KRİTİK ÖNLEMLER Şirket bürokrasisinin “ilacını” şöyle ortaya koymak mümkün: Organizasyonu yalın, esnek ve çevik işbirliği ilkeleri çerçevesinde tutarken, şirket içinde güven ortamının güçlendirilmesiyle ortak akıl üretmek gerekir. Aynı zamanda konunun uzmanlarını, karar mekanizmalarında yetkilendirmekle bu konu aşılabilir.
3. YÖNETİM ŞEMASI YOK Biz TOGG’da organizasyon şemamızı hâlâ çizmedik. Yalın bir yapımız var ve çevik işbirliği prensipleri yönetiyoruz. Üst yönetim sadece 4 kişiden oluşuyor ve ‘C-Suite’ değil, ‘Cockpit’ olarak adlandırıyoruz. Çünkü, en önemli ve ana amacımız yön ve netlik sağlamak.
4. ORTAK AKIL Hedeflerimize ulaşmak için ‘Ortak akıl’ üretiyoruz. Bu amaçla birden fazla konu uzmanını bir araya getirip, onları yetkilendiriyor, kendilerini organize etmelerini sağlıyoruz. Birlikte karar verme yaklaşımını, ‘Togg’ether Beyond’ (Hep birlikte ileriye) olarak marka mottomuza taşıdık.

%70
McKinsey’in araştırmasına göre global büyük şirketlerde CEO ve üst yönetimin zamanının yaklaşık yüzde 70’ini karar verme süreci alıyor.

 

“Bizde hiç bürokrasi yok. 70 kişiyiz, yönetimde 5 kurucu ortak var. Hepsi bir önemli bölümü yönetiyor. Kararları hızlı alıyor, ‘bam bam’ ilerliyoruz.”
RİNA ONUR ŞİRİNOĞLU
Spyke Games Kurucusu

 

%72
Aynı araştırma, CEO’ların zamanlarının yüzde 72’sini toplantı ve komitelere ayırdığını gösteriyor.

CEO’LARIN “BÜROKRASİYİ” AŞMA PLANI

• UĞUR AYAYDIN (IPEKYOL)
  Karar sürecini hızlandırdık, esnekliğimiz arttı.
• EMRE AYYILDIZ (GETİR ARAÇ)
  Yetkiyi aşağıya doğru çektik.
• İDRİS KAYACAN (DENTAŞ)
  Yetki paylaşımı ve etkisini artırdık.
• CEMAL ERERDİ (ETHICA SİGORTA)
  Süreçleri sadeleştirdik, yetkileri artırdık.
• TAŞKIN KIZILOK (IC ENTERRA)
  Toplantı sayısını azalttık.
• BAŞAR ARIOĞLU (YAPI MERKEZİ)
  Uzun yazışmalar yerine karar toplantılarını başlattık.
• GÖKŞİN DURUSOY (AKKÖK)
  İcra kurulunu ve ailenin günlük işlere katılımını kaldırdık.
• CÜNEYT YAVUZ (MAVİ)
  Yetkilendirme ve iş tanımında netlik sağladık.
• SEMAVİ YORGANCILAR (YORGLASS)
  Toplantı ve e-posta sayısını sınırladık
• ZEYNEP SELGUR (SPORTIVE)
  Ara kademeleri yetkilendirdik.
• SİTARE SEZGİN (TEKNOSA)
  Toplantı sayısını azalttık, onay yönetmeliğini yeniledik.
• OĞUZKAN ŞATIROĞLU (KOÇTAŞ)
  Veriye dayalı karar alma stratejisiyle hız artırıyoruz.
• BURAK SEZERCAN (İŞ PORTFÖY)
  İnsan eliyle yapılan operasyonları robotik süreçlere taşıdık.
• ÇAĞLAR GÖĞÜŞ (DOĞAN HOLDİNG)
  Şirketleri icra kurulu üyelerine zimmetleyerek hızı artırdık.
• FATİH KARACA (KARACA)
  Herkesi kendi işinin CEO’su olarak konumladık.

 

VODAFONE’UN YENİ İŞ KÜLTÜRÜ

ENGİN AKSOY
Vodafone Türkiye CEO

1. Toplantı kültürünü değiştirdik. Katılımcıları sadece konunun sahipleri ve karar vericiler olarak sınırladık.
2. Her toplantıdan en geç 48 saat önce toplantı dokümanı katılımcılarla paylaşılıyor ve herkes onu okumuş olarak geliyor. Böylece sunum yerine, zamanı tartışma ve karar verilecek konuya ayırıyoruz.
3. Her toplantının sonunda toplantı notları ile ilgili kişiler bilgilendiriliyor ve sonraki adımlar paylaşılıyor.
4. Orta seviye yöneticilerin yetkilerini artırarak icra kuruluna onaya gelmesi gereken konuları sınırlandırdık.
5. Pazartesi günlerini sadece ekip içi toplantılara ayırıyoruz. Cuma öğleden sonra ise hiçbir toplantı yok. Bu şekilde işlere ve planlamaya daha fazla vakit ayırmak mümkün olduğu gibi toplantı sayısı da azalıyor.