Yedek kulüben kadar güçlüsün!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Koç Holding’in CEO’su Levent Çakıroğlu, ‘global liderlik vizyonu’ kapsamında görüşlerini açıklarken, ‘yedekleme’ stratejisinden de bahsetmişti. Buna göre Koç Holding’de her üst düzey yöneticinin 3 yedeği var. Birincisi, hemen aday olabilecek liderlerdir. İkincisi, 2 yıl sonra, üçüncüsü ise 5 yıl sonra görev alacak yöneticiyi ifade ediyor.

Bu sistemde her üst düzey yöneticiden kendi ‘yedek’ adayları isteniyor. Holding CEO’sundan grup başkanına her yönetici, yedek adayını bir üstüne iletiyor. Her rol için de en az 1 yedek kadının olması gerekiyor.

Levent Çakıroğlu’nun Fast Company’ye röportajında açıkladığı bu sistem, grubun kesintisiz, sürdürülebilir ve lider yetiştirme stratejisinin bir parçası… Futbol ve diğer sporlarda olduğu gibi, “yedek kulüben kadar güçlüsün” yaklaşımını da destekleyen bir bakış açısını ortaya koyuyor.

Bu konunun ne kadar önemli olduğu, Starbucks’ta 2022 yılında yaşanan CEO değişimi sırasında gözlendi. CEO Kevin Johnson emekliye ayrılınca, kurucu ve uzun yıllar CEO’luk yapmış olan Howard Schultz, geçici CEO olarak yeniden göreve geldi. Aslında şirket, Johnson’ın ayrılacağını bir yıl öncesinden biliyordu, ancak içeriden bir halef bulmakta zorlanınca çare Schultz’u geri getirmek oldu. Bu sırada yeni CEO adayını dışarıda aramaya başlayan şirkete bir yıl sonra PepsiCo’dan Laxman Narasimhan getirildi. Bu sancılı liderlik geçişi Starbucks’ın liderlik halefiyet planlamasında eksiklikler olduğunu gösterdi. (Bu arada Narasimhan da satışlar iyi gitmediği için kovuldu ve geçtiğimiz eylülde Brian Niccol, Chipotle’ı bırakarak Starbucks’ın CEO koltuğuna oturdu.)

GİDENİN YERİNİ DOLDURMAK

Manchester United’in efsane teknik direktörü Alex Ferguson, kitabında takımı gençleştirmenin, yedek kulübesini güçlendirmenin önemine de dikkat çekiyordu. Göreve geldiğinde takımda 24 yaşın altında 1 oyuncu olduğuna dikkat çeken Ferguson, şunlara yer vermişti:

“3 seviyede oyuncuları belirledik: 30 ve 30 yaş üstü, ki bu kabaca 23-30 yaş oluyordu, ve 30 yaş altı programa katılıyordu. Fikir şuydu: genç oyuncular gelişiyordu ve daha yaşlı olanların oluşturduğu standartları onlara anlatmaya çalışıyorduk. Başarılı takımın 4 yıl kadar bir zamandan sonra sona ereceğine inanıyordum. Bu nedenle takımı 3 ya da 4 yıl gözlemliyor, daha sonra değişim yönünde kararları veriyorduk.”

Şirketler de futbol takımları gibi… Şirketin yedek kulübesi güçlü değilse liderlik geçişleri sancılı olabiliyor. Bu sadece tepe liderliğinde değil şirketin tüm liderlik pozisyonlarında da geçerli oluyor.

Harvard Business Review’nun araştırması, içeriden terfi eden CEO’ların, dışarıdan getirilenlere göre yüzde 61 oranında daha başarılı olabileceğini gösteriyor. Ancak, global danışmanlık şirketi DDI’ın, 2023 yılında İK liderleriyle yaptığı Küresel Liderlik Araştırması’na göre, katılanların sadece yüzde 12’si, “güçlü bir yedek kulübesine” sahip olduğunu belirtmiş. Hatta bu oran 2011’den bu yana yüzde 33 düşüş göstermiş durumda.

SORUNUN ÇÖZÜMÜ İÇİN

İK liderleri bu kritik sorunu ele almak için proaktif yöntemler deniyor, liderlik geliştirme programlarına yatırım yapıyor, mentorluk programları kuruyor, çalışanların deneyimlerini ve liderlik rollerine hazır olmalarını genişletmek için dahili terfileri ve yatay geçişleri teşvik ediyor.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre insan kaynağının şirketlerin en önemli sermayesi haline geldiği günümüzde, üst düzey yönetimin liderliği bu sermayenin potansiyelini daha da artıran bir rol oynuyor. Bu nedenle üst düzey yönetimdeki liderlerin yedekleme planlarının başarıyla yönetilmesi de büyük önem taşıyor:

“Etkili bir yedekleme planında ilk adım olarak, şirket için kritik liderlik pozisyonlarının ve bu pozisyonlar için aranan kriterlerin belirlenmesi gerekiyor. Kurum içindeki potansiyel adaylar belirlendikten sonra da gelişim süreçlerine odaklanılmalı. Liderlik becerilerini geliştirmek için ihtiyaç duyulan eğitimler, mentorluk programları ve görev rotasyonlarından oluşan bu süreçte adaylar hem hazırlanmalı hem de sürekli değerlendirilmeli. Kritik bir liderlik pozisyonunun boşalması söz konusu olduğunda da yedekleme planına uygun olarak belirlenen ve hazırlanan aday, göreve atanarak süreç tamamlanmalı.”

Ancak yine DDI’ın araştırması, CEO’ların yarısının, ‘gelecek nesil liderlerin geliştirilmesini’ en büyük zorluk olarak gördüğünü ortaya koydu. Buna ek olarak, şirketlerde mevcut liderlerin yalnızca yüzde 40’ı yüksek kaliteli liderlere sahip olduklarını düşünüyor, ki bu da son 10 yılın en düşük seviyesinde.

LİDERLİĞE HER AN HAZIR

Liderleri hazırlamanın önemini kavrayan insan kaynakları liderleri, şirketlerinin yedek kulübesini güçlü tutmak için özel eğitimlerden mentorluğa ve saha deneyimlerine kadar birçok yönteme yatırım yapıyor ve uyguluyor.

Örneğin ABD’de IBM, geleceğin liderlerinin sıkı bir eğitimden geçtiği Liderlik Gelişim Programı’nı geliştirdi. IBM’in liderlik stratejisinin kritik unsurlarından biri olan bu program, bireysel güçlü yönlere, becerilere ve organizasyonel ihtiyaçlara dayalı kişiselleştirilmiş gelişime odaklanıyor.

Unilever’in Geleceğin Liderleri Programı, katılımcıları departmanlar ve ülkeler arasında döndürerek kültürlerarası liderlik becerileri ve teknik uzmanlıkların bir karışımını almalarını sağlıyor.

Bu liderlik hızlandırma planı, üst düzey pozisyonlar açıldığında gerekli hazırlığa sahip liderlerin yedekte olmasını sağlıyor. Almanya merkezli Daimler gibi bazı şirketler de üst düzey liderlerin, yüksek potansiyelli çalışanların kariyerlerini aktif olarak desteklediği sponsorluk modellerine odaklanıyor. Çinli Alibaba ise liderlik potansiyelini erken belirlemek için yapay zekayı kullanıyor ve teorik programı, gerçek dünyada karşılaşılan problemleri çözme görevleriyle birleştiriyor.

KAPSAYICI OLMAK ÖNEMLİ

Liderlik gelişim programları Türkiye’deki şirketlerin de odağında. Pfizer Türkiye, Orta Doğu, Rusya ve Afrika Çalışan Deneyimi Kıdemli Direktörü Seda Tamur Oğralı, “Pfizer’de lider yetiştiren kültür odağımızla, ‘pozisyona değil, Pfizer’e alım’ yapıyoruz” diyor:

“Pfizerlileri geleceğin liderleri olarak yetiştiriyoruz. Amacımız, yüksek potansiyelli adayları bünyemize katmak ve kendilerini sürekli geliştirebilecekleri fırsatlar sunarak uzun süre Pfizer’de kalmalarını ve durmaksızın kendilerini geliştirmelerini, liderlik rollerine daha iyi birer aday olabilmelerini sağlamak. Bu yaklaşım doğrultusunda rotasyon ve uluslararası kariyer fırsatlarımızla dünyaya yetenek kazandırıyoruz.”

Migros Grubu İnsan Kaynakları ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak da, “Liderlik potansiyeline sahip çalışanları belirledikten sonra becerilerini geliştirebilecekleri eğitimler ve mentorluk fırsatları ile destekliyoruz” diyor.

Nomak, potansiyel liderleri belirlerken, ayrıca çeşitlilik ve kapsayıcılığı ön planda tuttuklarına dikkat çekiyor: “Farklı bakış açıları ve deneyimlere sahip kişilerin liderlik pozisyonlarına hazırlanmasını sağlamanın şirketin gelecekteki başarılarına büyük katkısı oluyor.”

Araştırmalar da Nomak’ın bu tezini destekler nitelikte. JobWin Resume’nin çalışmasına göre güçlü bir liderlik ekibine sahip olan şirketler, yönetimlerinde yüzde 22 daha fazla kadın lider ve yüzde 36 daha fazla çeşitlilik barındırıyor.

GLOBAL GÖREVLERLE HAZIRLIK

HSBC Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Funda Temoçin, yapay zeka destekli ‘degreed’ platformu ile lider adaylarına özel, onların gelişimlerini destekleyecek öğrenme yolculukları kurguladıklarını belirtiyor:

“Ayrıca dijital platformumuz Talent Marketplace aracılığı ile liderlerimizin sadece Türkiye’de değil, farklı coğrafyalarda da deneyim kazanmasına ve global liderler olarak hazırlanmasına katkı sağlıyoruz.”

DHL Global Forwarding Türkiye ve Lübnan İK Yöneticisi İlknur Beyazıt da tüm liderlik rolleri için sürekli olarak yedekleme yapıldığını belirtiyor ve uyguladıkları LEADS (Leadership Evaluation, Achievements, Development and Succession) döngüsünü paylaşıyor:

“Sürecin ilk adımı yılın ilk 2 çeyreğinde gerçekleşiyor ve bir önceki yılın performans değerlendirmesi yapılarak geçmişteki başarılara ve gösterilen gelişime odaklanılıyor. Yılın son 2 çeyreğinde gerçekleşen ikinci adımında ise geleceğe odaklanılıyor. Kişinin mevcut durumu ve kariyer hedefleri doğrultusunda kısa, orta ve uzun vadede hangi roller için uygun olabileceği belirlenerek bir kariyer haritası ve bu roller için hazır olabilmesi için bireysel gelişim planı hazırlanıyor.”

KOÇ VE MENTOR DESTEĞİ

Adidas Türkiye İK Direktörü İrem Önal ise “Türkiye liderlik ekibimiz için Liderlik Yolculuğu (SLT Journey) sürecini profesyonel koçların desteğiyle yürütüyoruz. Globalde de uygulanan ‘In the GaMe’ programı ile geleceğin genel müdür potansiyel adaylarına farklı eğitim ve networking imkanları sağlanıyor. Direktör ve kıdemli müdür seviyelerimiz için lokal gelişim programı ile mentorluk, akran desteği (buddy system), 360 değerlendirme gibi süreçlerin yanı sıra etkili geribildirim, hikaye anlatıcılığı gibi eğitimlerle de ayrıca destekliyoruz” diyor.

Otokoç Otomotiv İK Lideri İrem Çalık, potansiyel olarak nitelendirip liderlik rollerine hazırladıkları kişilere e-learning platformları üzerinden bir gelişim yolculuğu tasarladıklarını belirterek mutlaka şirket içinden bir İç Koç atadıklarını ve 6 ay süresince koçluk almalarını sağladıklarını söylüyor:

“Bu gelişim sürecinde kişinin bağlı olduğu yönetici haricinde ilgili İç Koç ve İnsan Kaynakları İş Ortağı da gelişimini yakından takip ediyor. Gelişim süreci bizim için kişinin lider rolüne atanmasıyla son bulmuyor. Özellikle ilk kez liderlik rolü deneyimleyecek çalışma arkadaşlarımızı toplamda 9 ay süren bir Lider Gelişim Programı’na dahil ediyoruz.”

MediaMarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk ise liderlere özel hazırlanan, yaklaşık 6 ay ya da daha uzun süre devam edebilen eğitim programlarından bahsederek, “Eğitimlerin yanı sıra bir sonraki pozisyon için gerekli olan yetkinlikler dikkate alınarak koçluk ve mentorluk süreçlerini de uyguluyoruz” diye konuşuyor.

PROGRAMLARIN KATKISI BÜYÜK

McKinsey’nin yetenek yönetimiyle ilgili 2021 raporuna göre, liderlik hızlandırma programları, özellikle çevik yönetimin şart olduğu volatil sektörlerde liderin başarısı şansını yüzde 40’ın üzerinde artırabiliyor.

Deloitte’un 2023’e ait bir çalışması ise liderlik ekosistemine sahip şirketlerin, güçlü liderlik kanalı oluşturma olasılığının 2.5 kat artığını ortaya koyuyor.

AstraZeneca Türkiye iK Direktörü Feyza Aysan, liderlik pozisyonlarını doldurabilecek güçlü bir yedek kulübesine sahip olduklarına dikkat çekiyor. Aysan, “Potansiyel liderlerin belirlenmesi, gelişiminin desteklenmesi ve yedekleme planlarının güncelliği konusunda titiz bir yaklaşım benimsiyoruz ve uygun pozisyonlar olması halinde şirket içerisinde yetiştirdiğimiz yetenekleri önceliklendiriyoruz” diyor.

Adidas İk Direktörü İrem Önal da güçlü bir yedek kulübesine sahip olduklarını belirterek şu veriyi paylaşıyor: “Yalnızca geçtiğimiz yıl açılan rollerimizin yüzde 27’sini iç adaylarımızla kapattık. Bu sene ise ağustos itibariyle iç adaylarımızla kapattığımız rollerimizin oranı yüzde 25 düzeyinde.”

HSBC İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Funda Temoçin ise bu alanda iddialı olduklarının altını çiziyor:

“Gelişim stratejimiz ve kurum kültürümüzle uyumlu sürdürülebilir bir yedek havuzumuz var. Son 1 yılda müdür ve üzeri boş pozisyonları içeriden karşılama oranımız yüzde 82 oldu. Bu yılki yedekleme planımızda ise müdür ve üzeri kritik rollerimizin yüzde 92’sinin yedekleme planı iç kaynaklarımızdan oluşuyor; bu kişilerin yüzde 37’si ise role hazır durumda. Kıdemli yönetici ve üzerinde ise iç kaynaklardan yedekleme oranımız yüzde 95, bu adayların role hazır olma durumu ise yüzde 41.”

 

BAZEN DIŞARIDA ARAMAK GEREKEBİLİR

MÜGE YALÇIN
MY Executive Kurucu Ortağı

• Yedekleme planında gerektiğinde dışarıya bakmayı da kapsayacak şekilde geniş bir perspektifle hareket etmekte de yarar var.
• McKinsey uzmanları, ‘dünyanın en iyi şirketi bile olsanız, tüm yetenekleri şirketinizin içinde bulamazsınız’ diyor. Dönüşüm içinde bir şirketseniz teknoloji yeteneklerinin dışarıdan aranması gerekebilir.
• Hızla ölçeklenen bir girişimseniz, finans, İK, satış ve pazarlama gibi fonksiyonların liderleri için daha büyük kurumsal yapılarda tecrübesi olan adaylara yönelmeyi tercih edebilirsiniz.
• Yönetim kurulları için de bir yedekleme planı yapılması gerekiyor. Genel olarak yönetim kurullarında yeni üye seçimi mevcut bir üyenin istifası ya da emekliliği durumunda yapılıyor.

 

PFIZER’IN YEDEK LİDER YETİŞTİRME PROGRAMI

SEDA TAMUR OĞRALI
Pfizer Bölge Çalışan Deneyimi Kıdemli Direktörü

• TEMEL YAKLAŞIM Pfizer Türkiye’de bütünsel bir yaklaşımla lider yetiştirmeye odaklanıyoruz. ‘Güven Oluştur’, ‘Belirsizliği Yönet’, ‘Duyguya Hitap Et’, ‘Mükemmeli bekleme, ilerle’, ‘Değişime Liderlik Et’ ve ‘Büyük Resme Odaklan’ olarak belirlediğimiz 6 temel yaklaşımımız var.
• LİDER OKULU Pfizer’de uluslararası kariyer fırsatları odağımız kapsamında Pfizerlilere yurtdışında kariyer, Türkiye’den yürütülen bölgesel görevler ve kısa süreli yurtdışı görevlendirme gibi fırsatlar sunuyoruz. Pfizer Türkiye, bölgesel pozisyonlarda çalışan 100’den fazla ve diğer ülkelerde kariyerine devam eden 60’tan fazla yeteneğiyle bir ‘Lider Okulu’ olarak biliniyor.