Fast Company Türkiye
Barry O’Reilly/Unlearn kitabı yazarı
Outlier Venture Kurucusu
Kararlar daha riskli. Bağlam daha hızlı değişiyor. Toplantılar artıyor. Ve hiç olmadığı kadar çok veri, gösterge paneli ve araca sahip olmamıza rağmen, birçok yönetici daha fazla netlik değil, daha fazla bulanıklık hissediyor.
Yapay zekâ bu yükü hafifletecekti.
Ama pek çok lider için sadece gürültüyü artırdı.
Slack, Skyscanner, HSBC, Capital One ve American Airlines gibi şirketlerde CEO’lar ve üst düzey yöneticilerle yüzlerce saatlik koçluk çalışmamda gördüğüm temel gerilim tam da burada yatıyor. Sorun zeka eksikliği ya da yetersiz çaba değil. Asıl mesele, liderliğin kendisinden artık farklı bir şekilde işlemesinin beklenmesi; ama çoğu liderin henüz nasıl düşündüğünü ve karar verdiğini yeniden tasarlamamış olması.
Yapay zekânın gerçek avantajı otomasyon ya da verimlilik değil.
Baskı altında daha iyi muhakeme.
Mevcut Durum: Daha Akıllı Araçlar, Daha Zayıf Muhakeme
Bugünün yöneticileri bir paradoks içinde çalışıyor:
• Hiç olmadığı kadar fazla bilgi
• Hiç olmadığı kadar hızlı döngüler
• Hiç olmadığı kadar yüksek beklentiler
Buna rağmen kararlar yavaşlıyor.
Toplantılar uzuyor ama sonuç çıkmıyor. Bağlam her hafta yeniden kurulmak zorunda kalıyor. Liderler, yarım kalmış fikirleri, çözümlenmemiş ödünleşimleri ve kırılgan varsayımları zihinlerinde taşıyor. Çünkü bunları güvenle düşünerek netleştirebilecekleri bir alan yok.
Bu sorunu yapay zekâ yaratmadı.
Ortaya çıkardı.
Çoğu kurum, yapay zekâyı önceki verimlilik araçlarını benimsediği gibi benimsedi: Zaten aşırı yüklenmiş sistemlerin üzerine bir katman daha ekleyerek. Sonuç? Daha hızlı çıktı, ama daha iyi sonuçlar değil.
Liderlerin Yanlış Yaptığı Üç Şey
Çalışmalarımda üç yaygın hatayla karşılaşıyorum.
Birincisi, yapay zekâyı sadece bir verimlilik aracı olarak görmek.
E-postaları yazdırmak, doküman özetletmek, sunumları hızla hazırlamak… Bunlar işe yarar ama yüzeyde kalır. Netlik olmadan hız, sizi yanlış cevaba daha çabuk götürür.
İkincisi, düşünmeyi keskinleştirmek yerine dış kaynak kullanmak.
Bazı liderler, bağlamı ve varsayımları sorgulamadan yapay zekâ çıktılarına yaslanıyor. Bu tehlikelidir. Makineler bilgiyi işleme konusunda mükemmeldir; neyin önemli olduğuna karar verme konusunda değil.
Üçüncüsü, kişisel dönüşümü atlamak.
Birçok kurum yapay zekâ girişimlerini ekip ya da şirket düzeyinde başlatıyor; liderler kendi çalışma biçimlerini değiştirmeden. Bu tersine bir yaklaşımdır. Liderler kendi karar alma süreçlerini yeniden tasarlamazsa, yapay zekâ kullanımı aşağıya doğru ya durur ya da parçalanır.
“İyi” Liderlik Aslında Nasıl Görünüyor?
Öne geçen liderler daha çok çalışmıyor.
Farklı çalışıyorlar.
İnsan sezgisiyle makine içgörüsünü bilinçli biçimde birleştiriyorlar.
Yapay zekâ; yakalama, hatırlama ve sentez işlerini üstleniyor. İnsanlar ise problemi çerçeveliyor, ödünleşimleri tartıyor ve bilgi eksikken karar veriyor. Bu eşleşme kaldıraç etkisi yaratıyor.
Bu teorik değil. Harvard’ın “sibernetik ekip arkadaşları” üzerine yaptığı araştırma, yapay zekâ kullanan profesyonellerin, yapay zekâsız çalışan insan ekipleri kadar iyi performans gösterdiğini ortaya koyuyor. İnsan muhakemesi ile yapay zekâ bilinçli şekilde birleştirildiğinde ise en üst düzey sonuçlara ulaşma olasılığı neredeyse üç katına çıkıyor. Kazanç otomasyondan değil, daha iyi düşünmeden geliyor.
Pratikte bu şuna benziyor:
• Toplantılara sakin, hazırlıklı ve gerçekten “orada” giren liderler
• Tartışma başlamadan önce net biçimde çerçevelenmiş kararlar
• Geç kalmadan ortaya konan ödünleşimler
• Yeniden iş üretmek yerine aksiyon yaratan takipler
Yapay zekâ liderliğin yerini almaz.
Daha iyi liderlik için zemini hazırlar.
Verimlilikten Muhakemeye Geçiş
Yüzlerce koçluk görüşmesinde gördüğüm ortak bir gerçek var: Bir liderin en yüksek değeri icra değil, muhakemedir.
Buna rağmen liderlik zamanının yaklaşık yüzde 80’i düşük kaldıraçlı işlerle geçiyor: hazırlık, koordinasyon, not alma, takip. Yapay zekâ, düşünmenin etrafındaki sürtünmeyi ortadan kaldırmak için kullanıldığında bu denklemi değiştirir. Düşünmenin yerine geçmesi için değil.
Makineler konuşmaları kaydettiğinde, kalıpları sentezlediğinde ve açık soruları görünür kıldığında, liderlere nadir bir şey geri gelir: alan.
Dinlemek için alan.
Düşünmek için alan.
Güvenle karar vermek için alan.
Bu yüzden yapay zekâyı iyi kullanan yöneticiler “zaman kazandım” demez. “Farklı geliyorum” der. Daha present. Daha net. Daha insan.
Yapay Organizasyonlar Liderle Başlar
Artificial Organizations kitabının merkezindeki fikir şu: Daha iyi sonuçlar, insanlardan ya da makinelerden tek başına gelmez. Bilinçli biçimde eşleştirilmiş insan muhakemesi ve makine zekâsından gelir.
Kitap, gerçek baskı altındaki liderlik ekiplerinde geçen yüzlerce saatlik çalışmaya dayanıyor. Önce kişisel dönüşüme odaklanıyor: Liderlerin düşünme, hazırlanma ve karar alma için kendi yapay zekâ “işletim sistemlerini” nasıl tasarladıkları. Ancak bundan sonra ekip ve organizasyon ölçeğine geçiyor.
Çünkü rahatsız edici gerçek şu:
Nasıl çalıştığınızı değiştirmediyseniz, hiçbir yapay zekâ stratejisi sizi kurtaramaz.
Bu yeni dönemde kazanan liderler en çok araca sahip olanlar olmayacak. Kararların nasıl alındığını—kendilerinden başlayarak—yeniden tasarlayanlar öne çıkacak.
Yapay zekâ asıl yıkım değil.
Muhakeme öyle.
Ve sezgiyi içgörüyle eşleştirmeyi öğrenen liderler, sessizce ama kararlı biçimde fark yaratacak.
Her seferinde, bir daha iyi kararla.
