Terfide kritik denge

YAZI: MEHTAP DEMİR
İLLÜSTRASYON: GIACOMO BAGNARA

Dünyanın önde gelen şirketlerinden Nike, uzun yıllar boyunca liderlik pozisyonlarının yaklaşık yüzde 70’ini “içeriden” atayarak iş dünyasında örnek gösterilen bir kurum kültürü inşa etti. Bu yaklaşım, beklendiği gibi şirkete yüksek aidiyet duygusu, tutarlı bir liderlik dili ve güçlü bir iç motivasyon kazandırdı.

Ancak, aynı dönemde perakendenin ve müşteri deneyiminin dijitalleştiğine dair sinyaller giderek güçlenirken, Nike liderlik kadrosunu büyük ölçüde aynı kariyer yollarından ve benzer bakış açılarından beslemeye devam etti. Amazon ve Zappos gibi rakipler dijital yetkinliği yüksek liderleri sistematik biçimde organizasyonlarına dahil ederken, Nike dijitalin stratejik rolünü uzun süre kurum içinde tartışmakla yetindi.

Sonuç olarak şirket dijital dönüşümde geç kaldı; kaçırılan milyarlarca dolarlık fırsatlar ve dijital satışlardaki dalgalanmalar, bu gecikmenin somut çıktıları hâline geldi.

ÇOK KRİTİK BİR KARAR!

Nike’ın yaşadığı bu örnek, bugün pek çok şirketin karşı karşıya kaldığı temel bir gerilimi görünür kılıyor: Bir zamanlar başarıyı getiren liderlik tercihleri, değişen koşullar karşısında ne zaman ve nasıl yeniden düşünülmeli?

Nike’ın eski İK Başkanı Jessica Neal’a göre içeriden terfi başlı başına bir sorun değil; ancak değişen iş gerçeklikleri karşısında sorgulanmadığında, zamanla kurumsal ataleti besleyen bir mekanizmaya dönüşebiliyor. Bugün yönetici atamalarında yeteneğin içeriden mi yoksa dışarıdan mı gelmesi gerektiği sorusu, yalnızca “doğru aday” arayışı değil; şirketlerin dönüşüm hızı ve rekabet gücünü belirleyen stratejik bir karar haline gelmiş durumda. Dijital dönüşüm, yetenek kıtlığı ve hızlanan pazar dinamikleri bu tercihi her zamankinden daha kritik kılıyor.

İçeriden terfi; kültürü korumanın, kurumsal hafızayı sürdürmenin ve operasyonel istikrarı sağlamanın etkili bir yolu. Bu nedenle pek çok CEO, belirsizlik dönemlerinde ve operasyonel mükemmeliyetin kritik olduğu yapılarda içeriden terfiyi bilinçli biçimde savunuyor.

Ancak, içeriden terfi uzun süre tek seçenek hâline geldiğinde farklı riskler de ortaya çıkabiliyor. Bugün tartışmanın odağında artık “hangisi daha iyi?” sorusu değil; doğru zamanda, doğru bağlamda ve doğru dengeyle hareket edilip edilmediği yer alıyor.

SAYILAR NE SÖYLÜYOR?

Küresel liderlik ve CEO geçişi araştırmaları, bu dengeye dair önemli ipuçları sunuyor. SpencerStuart’ın 2024 tarihli ‘CEO Transitions’ raporuna göre, S&P 1500 şirketlerinde CEO atamalarının yaklaşık yüzde 56’sı içeriden, yüzde 44’ü dışarıdan gerçekleşti. Bu oran, son 20 yılın en yüksek dış kaynaklı atama seviyelerinden biri.

S&P 500 özelinde ise içeriden terfi hâlâ baskın. 2024’te bu şirketlerde CEO atamalarının yaklaşık yüzde 72’si içeriden, yüzde 28’i dışarıdan yapıldı. Kurumsal ölçek büyüdükçe içeriden terfi refleksinin güçlendiği görülüyor.

Buna karşın dijital dönüşüm, iş modeli değişiklikleri ve kriz dönemlerinde dışarıdan atamalar belirgin biçimde artıyor. İçeriden terfi çoğunlukta olsa da, dış atamalar artık istisna değil, stratejik bir müdahale aracı olarak konumlanıyor. Tartışma da, sayısal üstünlükten çok, hangi koşulda hangi tercihin organizasyona değer kattığı sorusuna odaklanıyor.

IndexBox’ın ABD’deki büyük şirketler arasında yaptığı araştırma ise CEO’nun altındaki yöneticilerle ilgili verileri ortaya koyuyor. Buna göre terfilerin yüzde 60’ı içeriden geliyor.

TERCİHİ BELİRLEYEN İHTİYAÇ

Business Insider’da yayınlanan ve orta ölçeklilerin de yer aldığı S&P 1500 Endeksi’nde yer alan şirketlerde “dışarıdan atama” oranı yüzde 44’e çıkıyor. Araştırmayı düzenleyenler, bu oranın, geçmişe göre artışa işaret ettiğine dikkat çekiyorlar.

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere’ye göre içeriden-dışarıdan atama tartışmasının merkezinde “kaynak” değil, kurumun içinde bulunduğu dönem var. Akademik çalışmalar ve saha gözlemleri; dönüşüm, büyüme, kriz yönetimi veya stratejik yön değişimi gibi dönemlerde üst yönetimde dışarıdan atamaların daha etkili olabildiğini gösteriyor. Farklı sektör deneyimi ve yerleşik kabulleri sorgulama cesareti, bu tür dönemlerde dış liderleri öne çıkarıyor.

Orta düzey yönetimde ise içeriden adaylar kültürel uyum ve ekip bağları nedeniyle avantajlı. Ancak yeni yetkinlik ihtiyacı veya kronikleşmiş sorunlar söz konusu olduğunda dış atamalar burada da değer yaratabiliyor.

Kritik nokta, içeriden gelişim kanallarının açık olduğuna dair çalışan algısının korunması. Yeşildere’ye göre veriler bu dengeyi destekliyor: Global ölçekte üst yönetim atamalarında dışarıdan gelenlerin oranı yüzde 30–40 bandında seyrediyor ve bu oran dönüşüm dönemlerinde yükseliyor. Türkiye’de ise dış kaynak oranı genellikle yüzde 20–30 aralığında.

Egon Zehnder Türkiye’nin son 2 yıllık verilerine göre CEO/Genel Müdür atamalarının 3’te 2’sinden fazlası içeriden gerçekleşmiş durumda. Buna karşın dijitalleşme ve sürdürülebilirlik gündemi, dışarıdan lider transferine olan ilgiyi belirgin biçimde artırıyor.

İÇERİDEN TERFİNİN GÜCÜ

Wharton İşletme Okulu’ndan Matthew Bidwell’in uzun yıllara yayılan araştırmaları, içeriden terfi eden yöneticilerin kültürel kodları bildikleri için organizasyona daha hızlı uyum sağladığını ve ilk yıllarda daha az adaptasyon sorunu yaşadığını ortaya koyuyor.

Aynı çalışmalar, dışarıdan atanan yöneticilerin ortalama yüzde 18–20 daha yüksek maliyetle işe alındığını ve ilk 2 yıl içinde ayrılma olasılıklarının yüzde 60’ın üzerinde olduğunu gösteriyor.

Bu tablo, özellikle istikrarın ve operasyonel sürekliliğin kritik olduğu yapılarda içeriden terfinin neden güçlü biçimde savunulduğunu açıklıyor. Akenerji İK Müdürü Cansu Öcal, içeriden terfiyi statik bir tercih değil, bilinçli biçimde yönetilen bir denge unsuru olarak gördüklerini söylüyor.

Akenerji’de önceliğin kurum içi yetenek havuzunu geliştirmek olduğunu belirten Öcal, “Amacımız, farklı kurumsal kültürlerden gelen deneyimleri Akenerji’nin kurumsal hafızasıyla bir araya getirerek daha çevik, daha kapsayıcı ve daha yenilikçi bir liderlik yapısı inşa etmek” diyor.

Akkök Holding CHRO’su Duygu Erzurumlu Cengiz de benzer bir noktaya dikkat çekiyor. Akkök’te içeriden terfi güçlü bir motivasyon aracı olarak konumlanırken; yeni iş alanları, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik gibi başlıklarda dışarıdan gelen liderler organizasyonu besliyor. Cengiz’e göre mesele, liderin “nereden geldiği” değil, değişen ihtiyaçlar karşısında ne kadar “öğrenmeye ve dönüşmeye açık” olduğu. Cengiz “İç-dış dengesini önemsiyoruz” diyor.

İÇERİDEN ATAMAK RİSKLİ Mİ?

IZA World adlı kuruluşun Kuzey ülkelerindeki araştırması, bu bölgede içeriden terfilerin yüksek gerçekleştiğini, yüzde 80’lere kadar çıktığını ortaya koyuyor. Araştırmalar ise liderlik pozisyonlarının uzun süre ağırlıklı biçimde içeriden doldurulduğu organizasyonlarda benzer bilgi setlerinin ve düşünce kalıplarının sürekli yeniden üretildiğine işaret ediyor. Bu durum, özellikle hızlı değişen sektörlerde çevresel sinyallerin geç algılanmasına ve karar alma reflekslerinin zayıflamasına yol açabiliyor.

McKinsey’nin ‘Why Diversity Matters’ çalışması, tepe yönetiminde deneyim ve düşünce çeşitliliği düşük olan şirketlerin daha yavaş karar aldığını, dijital dönüşüm projelerinde daha yüksek başarısızlık oranlarıyla karşılaştığını ve finansal performansta rakiplerinin gerisinde kaldığını ortaya koyuyor. Buradaki temel sorun ise içeriden terfi eden yöneticilerin yetkinliği değil; organizasyonun dış dünyayla temas kapasitesinin zayıflaması.

Getir İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Petek Taga ise bu tartışmaya farklı bir yerden yaklaşıyor. Taga’ya göre inovasyonu dışarıdan transfer edilecek bir özellik olarak görmek sürdürülebilir değil. Kalıcı farkı yaratan unsur, kurum içinde “unlearn & relearn” kültürünün yerleşmesi. “Challenger” roller, deneme-öğrenme döngüleri ve psikolojik güvenlik olmadan yalnızca dış transferlerle inovasyon açığını kapatmak mümkün değil. Taga, “Kalıcı başarı, yeniliğin tek bir kişinin değil, kurumun ürettiği bir kolektif bir davranış haline gelmesiyle mümkün” diye vurguluyor.

KÜLTÜR AVANTAJ MI FİLTRE Mİ?

Nike örneği, güçlü bir kurum kültürünün doğru bağlamda rekabet avantajı yaratırken, değişim dönemlerinde nasıl görünmez bir filtreye dönüşebileceğini gösteriyor. Kültürü koruma refleksi, bir noktadan sonra dış bakış açılarını ve farklı liderlik profillerini sistemin dışında bırakabiliyor.

Ancak, bu ilişki kaçınılmaz bir engel anlamına gelmiyor. Bu dengeyi bilinçli biçimde yöneten şirketler de var. Alarko Şirketler Topluluğu İnsan ve Organizasyon Grup Başkanı Pınar Yamaner, içeriden terfiyi, öğrenmeyi ve dönüşümü besleyen bir liderlik stratejisi olarak tanımlıyor. Alarko’da yüzde 64 iç, yüzde 36 dış atama oranı; istikrar ile yenilenme arasındaki bilinçli dengeyi yansıtıyor.

L’Oréal Türkiye İK Direktörü Murat Yüksel ise bu yaklaşımı “organizasyonel biyoloji” metaforuyla açıklıyor. Yalnızca içeriden beslenen yapılar zamanla körleşirken, sadece dışarıdan beslenen organizasyonlar kültürel doku reddi ve yetenek kaybı riskiyle karşı karşıya kalıyor. Çözüm ise içerinin tutkusuyla dışarının vizyonunu aynı potada buluşturabilmekten geçiyor:

“L’Oréal yöneticileri içeriden atamayı bir ‘kapalı devre’ sistemi olarak değil, ‘DNA transferi ve kurumsal hafıza’ olarak görürler. İnovasyonu engelleme riskine karşı ise; yoğun rotasyon programları, dışarıdan nokta atışı uzman transferleri ve çalışanların girişimci ruhunu tetikleyen özgürlükçü bir ortamla önlem alırlar.”

DENGE NEREDE KURULUYOR?

Küresel ölçekte bakıldığında, büyük ve oturmuş yapılarda içeriden terfi hâlâ baskın bir tercih. S&P 500 şirketlerinde CEO geçişlerinin yaklaşık yüzde 80’i içeriden terfi yoluyla gerçekleşiyor. Bu eğilim, ölçek büyüdükçe sürekliliğin ve kurumsal hafızanın daha fazla önceliklendirildiğini gösteriyor.

SpencerStuart verilerine göre, 2022 yılında S&P 500’de içeriden terfi oranı yüzde 82 olarak raporlandı. Ancak, aynı araştırmalar, dönüşüm baskısının arttığı dönemlerde yönetim kurullarının dışarıdan perspektif arayışını belirgin biçimde artırdığını da ortaya koyuyor. Özellikle dijitalleşme, yeni iş modeli arayışları ve kriz dönemlerinde dışarıdan atamalar, “alternatif” değil “stratejik bir müdahale aracı” olarak öne çıkıyor.

Türkiye’de de tablo büyük ölçüde benzer. BSH Gelişen Pazarlar Bölgesi İK Başkan Yardımcısı Ayça Kaşıkcı, yönetici kadrolarında “yüzde 90 ‘yetenek inşası’ (build), yüzde 10 ‘stratejik kazanım’ (buy) oranıyla” ilerlediklerini kaydediyor. Kaçıkcı’ya göre dış alımların organizasyonda bir “aşılama hamlesi” fonksiyonu da var:

“Dışarıdan atamalar, organizasyona yeni bakış açıları, farklı sektör deneyimleri ve özellikle dijital dönüşüm gibi kritik uzmanlıkları taşımak için stratejik bir fırsat. Kurumda içeriden atamalar güçlü bir yapı kurarken, global mobilite ve deneyim transferi mekanizmalarıyla içeriden terfinin yaratabileceği ‘kurumsal körlük’ riski minimize ediliyor.”

KURUMSAL HAFIZA VE ÇEVİKLİK

DHL Express Türkiye’de ise son 2 yılda yönetici atamalarının yüzde 78’i içeriden, yüzde 22’si dışarıdan yapılmış durumda. DHL Express Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu GMY Müge Arslan, bu dengeyi kurum hafızası ile çevikliğin birlikte yönetilmesi olarak açıklıyor:

“İçeriden yetişen yetenekler kurum hafızasını koruyor, dışarıdan gelen uzmanlar ise bu hafızayı yeni perspektiflerle güçlendiriyor. Böylece organizasyonumuz hem çevik hem de sürdürülebilir bir yapı kazanıyor.”

Arslan’a göre içeriden terfi statik bir tercih değil; aksine merak eden, sorgulayan ve yeniliği işinin doğal bir parçası olarak gören liderlerin yetiştiği dinamik bir süreç.

Benzer bir hibrit yaklaşımı benimseyen LC Waikiki’de merkez ofiste üst yönetici iç terfi oranı yüzde 70 seviyesinde. İK Genel Müdürü Bahattin Aydın, bu yapının güçlü liderlik gelişim sistemleriyle desteklendiğinde inovasyonu sınırlamak yerine beslediğini vurguluyor.

Son dönemde yönetici, müdür, grup müdürü ve direktör seviyelerinde yaklaşık 300 iç terfi gerçekleştirdiklerini, aynı dönemde merkez ofiste yönetici ve üzeri seviyelerde dışarıdan işe alınan toplam yönetici sayısının 21 olduğunu paylaşan Aydın, kritik noktayı şöyle özetliyor:

“İçeriden yetişen liderlerimiz, kapsamlı gelişim sistemimiz, mentorluk, dış eğitimler ve sektör takipleri ile bakış açılarını sürekli genişletiyor. Çapraz projelerle ve farklı departman deneyimleriyle tek tip bakış açısının önüne geçiyoruz.”

Aydın’a göre içeriden ve dışarıdan atamaların katkıları net biçimde ayrışıyor: “Dışarıdan gelen liderler taze fikir ve uzmanlık getirirken; içeriden yetişenler ise kurumsal hafızayı koruyor ve inovasyonu besliyor.”

Oranlar ise bu yaklaşımı yansıtıyor: Üst yönetimde yüzde 70 iç terfi, yüzde 30 dış alım; diğer kademelerde ise yüzde 85 iç terfi, yüzde 10 dış alım.

HİBRİT BİR YAKLAŞIM

MediaMarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk da iç terfiyi önceleyen, ancak dışarıdan lider kazanımını stratejik bir araç olarak kullanan hibrit bir modelden söz ediyor: “Yeni yetkinliklerin, farklı deneyimlerin veya dönüşüm süreçlerini hızlandıracak uzmanlıkların gerekli olduğu alanlarda dışarıdan lider kazanımını stratejik bir araç olarak kullanıyoruz. Bu yaklaşım, içeriden gelişen liderlerle dışarıdan gelen perspektiflerin birbirini tamamladığı, sürdürülebilir bir denge yaratıyor.”

Namruk, yeni atanan yöneticiler arasında dışarıdan gelenlerin oranının yaklaşık yüzde 25-30 seviyesinde olduğunu paylaşıyor.

Bankacılık ve finans sektöründe de benzer bir hassasiyet göze çarpıyor. Fibabanka İK Başkanı Yavuz Çelik, dışarıdan gelen yöneticilerin farklı bakış açılarıyla rekabet avantajı yaratabildiğini, ancak liderlik tercihlerinin bütünüyle dış kaynaklara kaymasının kültürel uyum sorunları ve dışarıdan gelenlerin yıllarca aynı şirkette çalışanların önünü kapaması ile çatışma ve iç motivasyon kaybı yaratabileceğini vurguluyor.

Garanti BBVA Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşcı Firuzbay ise konuyu “yankı odası” riski üzerinden değerlendiriyor ve doğru dengenin, çeşitlilik ve farklı perspektiflerle beslenen kapsayıcı bir liderlik yapısı kurmaktan geçtiğini vurguluyor:

“Doğru dengeyi kurmak için içeride güçlü bir liderlik ve yetenek havuzu oluştururken, dışarıdan gelen farklı deneyim ve bakış açılarını da bilinçli şekilde dahil ediyoruz.”

Firuzbay’a göre bu yaklaşım, hem kültürel sürekliliği koruyan hem de yerleşik kalıpların dışına çıkabilen liderlik ekipleri oluşturmanın anahtarı.

PERAKENDE VE ÜRETİMDE YAKLAŞIM

Mudo’da yöneticilerin yaklaşık yüzde 80’i içeriden terfi ile atanıyor. Mudo İK GMY Sevra Mahalli, yüzde 20’lik dış kaynak oranının organizasyonu doğal biçimde dengelediğini ifade ediyor:

“Dışarıdan gelen yöneticiler, farklı sektör ve ölçeklerde kazandıkları deneyimleri, yeni liderlik ve yönetim pratiklerini, taze bakış açılarını kuruma taşırken; içeriden yetişen yöneticiler güçlü kurum bilgisiyle operasyonel sürekliliği ve kültürel uyumu koruyor. Bu dengeli yapı inovasyonu destekliyor ve kurumsal gelişimi hızlandırıyor.”

Polifarma’da ise liderlik stratejisi hem içeriden yetiştirmeyi hem de ihtiyaç halinde dışarıdan atamayı kapsıyor. Polifarma Genel Müdür Yardımcısı Servet Aksu, bu dengeyi şöyle açıklıyor:

“İçeriden yetişen yöneticilerin kurum kültürü, DNA ve iş yapış şekline hakim olması, karar alma süreçlerinde avantaj sağlıyor. Ancak yeni bir strateji veya büyüme hikâyesi hedeflendiğinde dışarıdan gelen liderler inovatif ve farklı bakış açılarıyla dönüşümü hızlandırıyor. Şirketimizde yeni atanan yöneticilerde dışarıdan gelenlerin oranı, şef ve üzeri rollerde yüzde 38.”

Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Murat Ezberci’ye göre başarının kaynağı, yöneticinin nereden geldiğinden çok, nasıl düşündüğü ve ekipleriyle nasıl etkileşim kurduğu:

“İçeriden terfi kurumsal hafızayı korumak, bağlılığı güçlendirmek ve çalışanlara sürdürülebilir kariyer fırsatları sunmak açısından çok kıymetli. Öte yandan, dışarıdan atamalar organizasyonumuza yeni bakış açıları, farklı sektör deneyimleri ve taze bir enerji kazandırıyor.”

%44 Spencer Stuart’ın raporuna göre, S&P 1500 şirketlerinde 2024’te yapılan CEO atamalarının %44’ü dışarıdan gerçekleşti. Bu oran, son 20 yılın en yüksek dış kaynaklı CEO atama seviyesi oldu.

 

TERFİDE DENGE ÖNEMLİ

MÜGE YALÇIN
MY Executive Kurucu Ortağı

• KURUMSAL HAFIZA VE MOTİVASYON İçeriden terfi, kurum kültürünü güçlendiriyor ve çalışanlar için kariyer yollarının örnek teşkil etmesini sağlıyor. Üst düzey pozisyonlar için yedekleme planlarının uygulanması kritik.
• DİNAMİZM TRANSFERİ Yeni yetenekler farklı bilgi, tecrübe ve bakış açısıyla şirkete esneklik ve hız kazandırıyor. Dönüşüm ve hızlı ölçeklenme süreçlerinde dış liderler avantaj sağlıyor.
• ŞEFFAF VE ADİL SÜREÇ Büyük ölçekli şirketler, pozisyonları hem iç hem dış adaylara açıyor. Açık iletişim ve adil değerlendirme, motivasyonu koruyor ve süreci güvenilir kılıyor.
• BEKLENMEDİK DURUMLAR Üst düzey yöneticilerin ani ayrılmaları şirketleri dış atamalara yöneltebiliyor. İç ve dış aday alternatiflerinin planlanması stratejik önem taşıyor.
• KRİTİK VERİLER ABD’de orta ölçekli şirketleri de kapsayan S&P 1500’de dışarıdan CEO atama oranı %40, daha büyüklerin yer aldığı S&P’de ise yüzde 32,7 düzeyinde. Türkiye’de büyüme, birleşme/satın alma ve private equity dönemlerinde dış atama eğilimi artıyor.

 

4 ŞİRKETTE TERFİ DENGESİ

• %64 / %36
  Alarko Şirketler Topluluğu’nda yönetici atamalarının %64’ü içeriden, %36’sı dışarıdan yapılıyor. Bu oran, istikrar ile yenilenme arasında bilinçli bir denge kurulduğunu gösteriyor.
• %90 / %10
  BSH Gelişen Pazarlar Bölgesi’nde yönetici kadrolarında %90 “build” (İçeriden), %10 “buy” (Dışarıdan) yaklaşımı uygulanıyor. Dış atamalar özellikle dijital dönüşüm gibi kritik alanlarda stratejik bir kaldıraç olarak görülüyor.
• %78 / %22
  DHL Express Türkiye’de son iki yılda yönetici atamalarının %78’i içeriden, %22’si dışarıdan gerçekleşti. Bu denge, kurum hafızası ile çevikliğin birlikte yönetilmesini hedefliyor.
• %70 / %30
  LC Waikiki’de merkez ofiste üst yönetici atamalarının yaklaşık %70’i içeriden yapılıyor. Güçlü liderlik gelişim sistemleriyle desteklenen bu yapı, inovasyonu sınırlamak yerine beslemeyi amaçlıyor.

 

TERFİYE YÖN VEREN ÖNEMLİ RAKAMLAR

• %45 BCG’nin araştırmasına göre, yönetimde daha fazla çeşitliliğe sahip şirketler, gelirlerinin %45’ini yenilikten elde ediyor. Düşüklerde ise bu oran %26 civarında.
• %72 Aynı araştırmaya göre S&P 500 şirketlerinde CEO atamalarının %72’si içeriden, %28’i dışarıdan yapıldı.
• %82 Spencer Stuart verileri, 2022 yılında S&P 500’de içeriden CEO terfi oranının %82 olduğunu gösteriyor. Büyük ve oturmuş organizasyonlarda süreklilik hâlâ öncelikli.
• %30 – 40 Egon Zehnder’in raporuna göre, global ölçekte üst yönetim atamalarında dışarıdan gelen yöneticilerin oranı %30–40 bandında seyrediyor.
• %20 – 30 Türkiye’de orta ve üst düzey yöneticilerde dışarıdan atama oranı %20–30 aralığında. Aile şirketleri ile kurum içi sadakatin güçlü olduğu yapılarda bu oran daha da düşüyor.
• %60 Wharton’dan Matthew Bidwell’in araştırmasına göre, dışarıdan atanan yöneticilerin 2 yıl içinde organizasyondan ayrılma olasılığı %60’ın üzerinde. Bu yöneticilerin yöneticilerin işe alım maliyeti, içeriden gelenlere göre %18–20 daha yüksek.

 

“ÖNCELİĞİMİZ İÇ TERFİ DIŞARIDAN TAZE PERSPEKTİF ALIYORUZ”

SEVDA ÇETİNKAYA
Metro Türkiye İK ve Kültür Direktörü

• ÖNCE İÇERİDEN Uzun yıllardır “önce içeriden gelişim ve önce içeriden terfi” yaklaşımını benimsiyor, gelişimine içeride yön vermiş, kültürümüzü iyi tanıyan yöneticiler yetiştiriyoruz.
  Ancak, içinde bulunduğumuz dönemde; liderlik, çeviklik ve değişim yönetimi gibi beceriler hiç olmadığı kadar kritik hale geldi. Bu dönüşüm, bazı roller için “dışarıdan taze bir perspektif” ihtiyacını da beraberinde getiriyor. Biz de dışarıdan atmayı organizasyona yeni bir öğrenme kaynağı kazandırma fırsatı olarak görüyoruz.
• KATALİZÖR ROLÜ Büyüme alanlarında dışarıdan gelen deneyimler, mevcut iş yapış biçimlerini sorgulatarak bizim için değerli bir katalizör görevi görüyor. Bizim asıl önemsediğimiz; sürdürülebilir inovasyonu besleyecek doğru perspektiflerin, doğru zamanda, doğru kombinasyonla buluşturulması. Böylece hem kurum içindeki derin bilgi birikiminden hem de dışarıdan gelen yenilikçi bakış açılarından eş zamanlı olarak değer yaratabiliyoruz.
• YÜZDE 17 Güçlü içeriden terfi kültürü ile şirket içi terfi oranımızın yüzde 71 olduğunu söyleyebilirim. Son 1 yılda yapılan tüm C-seviye atamalarının içeriden terfi ile gerçekleşmiş olması, bu yapının ne kadar sağlam bir şekilde işlediğinin önemli bir göstergesi.

 

TÜRKİYE’DE %20-30 DIŞARIDAN GELİYOR

MURAT YEŞİLDERE
Egon Zehnder Yönetici Ortağı

• İHTİYACA GÖRE Asıl mesele içeriden mi dışarıdan mı değil; kurumun o anki ihtiyacına uygun lideri doğru zamanda seçmek.
• ÜST DÜZEY YÖNETİM Dışarıdan atamalar dönüşüm, kriz ve yeni stratejik yönelimlerde organizasyona ivme kazandırıyor.
• ORTA DÜZEY YÖNETİM İçeriden adaylar kültürel uyum ve ekip bağları avantajına sahip; dış atamalar ise yeni yetkinlikler ve yapısal sorunlar için önemli.
• VERİ Global üst yönetim atamalarında dışarıdan gelenler %30–40, Türkiye’de ise %20–30 civarında.