Mehtap Demir
NİV GARİH
Alarko Holding
YAZI: MEHTAP DEMİR
Lisans eğitimini Amerika’da New York Üniversitesi’nde Finans ve Uluslararası İşletme alanında tamamladı. Sonrasında, yaklaşık 2,5 sene global finansal hizmetler şirketi J.P. Morgan’da yatırım bankacılığı yaptı. 8 yıl New York’ta yaşadıktan sonra, 2008’in sonunda 30 yaşına basmadan hemen önce Türkiye’ye dönme kararı aldı. Bankacılık sektöründe edindiği deneyim sonrası aile şirketi olan Alarko Holding’de çalışmaya başladı ve finans eğitimi sebebiyle de çoğunlukla finans ve yatırımcı ilişkileri departmanlarında 5-6 yıl boyunca farklı pozisyonlarda görevler aldı.
“İşin aslı buraya döndüğümde niyetim aile işinde çalışmak değildi” diye anlatıyor ve şöyle devam ediyor:
Alarko Alt Yapı Fonu ortaklığının kurulması planlanıyordu. Lakin döndüğüm sene 2008 krizinin etkileri sürüyordu. Kriz ortamında çalışmak önemli deneyimler edinmeme vesile olsa da fonda çalışmak yerine holdingde çalışma kararımın öncü sebebi de bu oldu.”
Alarko Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Alarko Carrier Yönetim Kurulu Başkanı Niv Garih’ten söz ediyoruz. Garih, grupta geçen son on yılını ve yeni neslin fitilini ateşlediği dönüşümün tüm detaylarını Fast Company için anlattı.
İŞE ADAPTASYON SÜRECİ
Türkiye’ye döndükten sonraki 1-1,5 sene kültürel açıdan uyum sağlamakta zorlandığımı itiraf etmeliyim. Hem sosyal hem de iş çevreleri bakımından sıfırdan başlamış gibiydim. İş dünyasındaki dinamikler, işlerin ilerleyişi ve kültür, Amerika’da deneyimlediğimden epey farklıydı.
Alarko Holding’de birbirinden farklı sektörlerde faaliyetlerimiz olmasına rağmen alışık olduğum bankacılık veya finans sektöründe işlerimiz yoktu. Uzmanlığım sebebiyle holdingde göreve başlamamın daha uygun olacağı fikrinde uzlaştık.
İşlerimizi öğrenmek, dinamikleri ve insanları anlamak, profesyonellerle daha iyi tanışmak, iş sinerjilerimizi öğrenmek yaklaşık 2 yılımı aldı. Bugün geçmişe bakınca, önemli bir “meydan okumanın” üstesinden geldiğimi görebiliyorum. Emeklerimin karşılığını aldım ve verdiğim karardan da mutluyum.
ŞİRKETE NE KATABİLİRDİM?
Aile şirketinde 3’üncü kuşağın ilk temsilcisiydim. Ben çok küçükken vefat eden dedem Üzeyir Garih ile çalışma fırsatım maalesef olmadı. İkinci nesil olan İzzet Garih, Vedat Alaton, Leyla Alaton ve annem Dalya Hanım şirkette görevdeydi. Kendileriyle çalışmaya başlamak çok güzel bir fırsattı.
50 seneyi aşmış, oldukça kurumsal bir organizasyonun içindeydim. Öncelikle çok iyi gözlem yapmam, kendim için bir yol haritası çizerek bu dinamiklerin içinde nasıl var olabileceğimi ve nasıl bir katkı sağlayabileceğimi bulmam gerekiyordu.
2014 yılında, görevimin 6’ncı senesinde, annemin de erken yaşta “kenara çekilme” kararıyla holdingin yönetim kuruluna girdim. Devrimci bir yapıya sahip değilim. Dolayısıyla grupta işe başladığımda yerleşmiş değerleri ve prensipleri değiştirmek gibi bir niyetim de yoktu. Fakat yönetim kuruluna girmemle, 3’üncü nesil olarak ne katabileceğim ve daha iyiye götürmek maksadıyla neleri değiştirebileceğim konusu, zihnimi daha fazla meşgul etmeye başlamıştı…
3 KUŞAK BİR ARADA
35 yaşındaydım ve yönetim kuruluna girmem benim için çok büyük bir şanstı. Zira, üç kuşağın aynı anda, aynı masada oturması dünyada eşine çok az rastlanabilecek, hatta belki de benzersiz bir durumdu.
İshak Bey, benden 40 yaş büyüktü. İkinci kuşak olan annem, Leyla Hanım, İzzet Bey, Vedat Bey ile aramda ise ortalama 20 yaş vardı. Birinci kuşakla 3’üncü kuşak arasında 40 yaş, iletişim bakımından iyi yönetilmesi gereken bir farka işaret ediyordu. Zira, yaş ve tecrübe farkından ötürü perspektiflerimiz birbirinden bir hayli farklıydı.
Ben farklı nesillerin bir arada oturduğu bu masada çok kıymetli deneyimler edindim. En önemlisi, her işin “doğru iletişim” ve “karşılıklı özveriyle” başarıya ulaşabileceğini öğrendim. Fikirlerimizi açıkça beyan etme özgürlüğü ve yarattığımız sinerji, bizi üç kuşağın bir fikirde uzlaşabildiği ve “yeni bir Alarko” inşa etme sürecine girdiğimiz bugünkü noktaya getirdi.
KUŞAKLAR ARASINDA KÖPRÜ
Alarko’da her neslin, diğer nesiller ve profesyonellerle sağlıklı bir iletişimi vardır. Ben de kendimi, benden önceki ve sonraki nesiller arasında bir köprü olarak görüyorum. Şirkette şu anda 3’üncü nesil olarak üç kişiyiz. Gelecek yıllarda aile bireylerinin sayısı elbette çoğalacak. Bu nedenle, nesiller arasındaki iletişimi kuvvetlendirmenin benim için önemli bir misyon olduğu inancındayım.
Doğal olarak kuşaklar arasında birtakım farklılıklar var. Bu da bizim için yönetilmesi gereken önemli bir zorluk. Gençler için zaman çok daha önemli. İşlerin hemen, hatta vaktinden de evvel yapılmış olmasına önem veriyor, sabırsız davranabiliyorlar. Bu, bazen “doğru iş-doğru zaman” uyumunu kaçırmalarına sebep olabiliyor.
Dolaysız olmaya, açık iletişime önem veriyor, kolay pes etmiyorlar. Finansal motivasyondan önce “amaç odaklılığa” öncelik veriyorlar.
Bununla birlikte, genç kuşaklar, bazen odaklarını ve motivasyonlarını kaybedebiliyor. “Netflix efekti” dediğim bir durum gözlemliyorum; tıpkı izledikleri iş dünyası dizilerindeki karakterler gibi, bir bölümden diğerine 2 saniyede terfi etmek, pozisyon değiştirmek isteyebiliyorlar. Oysa bunlar gerçek hayatta seneler sürüyor. Tüm bunların, bizim gibi farklı kuşakların bir arada çalıştığı topluluklarda iyi yönetilmesi gerekiyor.
FARKLI BİR ALARKO!
Her ne kadar yönetimde profesyoneller olsa da Üzeyir Bey ve İshak Bey’den kalan oturmuş birtakım inançlarımız var. Örneğin, mevcut yatırımların ve şirketlerin sonsuza kadar devam edeceği, büyüyeceğine yönelik yerleşik kanı gibi…
Ancak, son 10 yıldır, Alarko Grubu’nda gençlerin yönetim kurullarına girmesiyle de ivmelenen bir dönüşüm süreci başladı. Benim öncülük etmek istediğim vizyon ise holdingin bir “portföy yönetim şirketi” olarak konumlanması ve portföy içinde yer alan alanların ‘dengede’ olması yönündeydi.
Ancak, süregelen “volatile” (değişken) bir yapı vardı. Örneğin, portföy içinde taahhüt işinin payı çok büyüktü. Oysa bunu enerji ve sanayi ile dengeleyebilirdik. Yenilenebilir enerjinin payını ve santralleri artırıp, turizme daha fazla yoğunlaşarak alt şirketler arasında bir denge kurabilirdik.
İkinci nesille yaşadığım en büyük mücadele bu evrim kararı ve sürecinde oldu.
Nihayetinde bizi daha dengeli ve kârlı bir yapıya geçirecek olan bu stratejik, organizasyonel dönüşümün, bir portföy şirketi olmanın yanı sıra, insan kaynaklarından teknolojiye ve sürdürülebilirliğe uzanan çeşitli alt kırılımları ve süreçleri vardı.
Bir organizasyonda kültür değişimi olacaksa, bu değişim tepeden başlar, tepeden-aşağı yaşanır. İki ailenin de bireyleri ve yeni yöneticilerle Alarko’da son yıllarda büyük bir değişim yaşanıyor.
Ancak, verilen kararların taktiksel hamleler değil, sürdürülebilir stratejiler olması önemli. Seneye 70’inci yılımızı kutlayacağız. Amacımız, yüz yıllar boyunca sürdürülebilir katkı sağlamak ve verdiğimiz kararların meyvesini almak.
PORTFÖYÜN YENİ DENGESİ
“Büyümek istiyoruz” demek kolay, ancak doğru fırsatları yakalamak da çok önemli. Kârlı, risk kriterlerimizi çok aşmadan, grubun sağlıklı bir şekilde sonraki nesillere kalabilmesini sağlayacak büyüme stratejisini kurgulamak istiyoruz.
Son 10 senedeki dönüşümün sonunda Alarko Holding büyüklük olarak bambaşka bir noktaya geldi. Bu sürecin en büyük parçası da enerji işimiz. Çok uzun senelerdir bu sektördeyiz, fakat bugün adeta bir enerji şirketine dönüştük. Şu anda ciromuzun yüzde 87’si enerjiden geliyor. Üretim tarafında 1000 megawatt’ı aşan bir portföyümüz, Konya bölgesinde dağıtım işlerimiz var. Bu alanda odağımızı yenilenebilir enerjiye çevirip, santrallerimizin sayısını artırarak ilerleyeceğiz. Ayrıca, enerji depolama konusu da gündemimizde. Öncü olmak istediğimiz bu alanda araştırmalarımız hızla devam ediyor.
Şu anda hidro ve solar yatırımlarımız var. Ancak gelecek 5 yılda her sene 100 megawatt yenilenebilir enerji yatırımımızın olmasını hedefliyoruz.
İklim ve havalandırma sektöründe faaliyet gösterdiğimiz Alarko Carrier tarafında da iklim eğitimini ön plana koyuyoruz.
HILLSIDE MARKASI BÜYÜYOR
Portföy içinde ağırlığı sınırlı kalan turizm gibi bazı alanlar var. Bunlar için de bir karar almak gerekiyordu.
Turizmde Hillside markasıyla 30 senedir faaliyet gösteriyoruz. Bunun yanı sıra, spor merkezi ve sinemalardan oluşan Hillside City Club’lar da faaliyette.
Ancak, şunu itiraf etmek lazım ki, ne kadar iyi olsa da otel markasını büyütemedik. 30 senedir sayısı 1 tane ile sınırlı kalan tatil köyümüzü, bir zincire taşıma hayalimizin hayata geçmesini görmek isterim.
Hillside, çok popüler ve kârlı… Ancak, büyütmediğimiz ve portföydeki payını artırmadığımız sürece anlamsız olurdu. Bu bağlamda, Bodrum’daki 850 yataklık yeni bir tatil köyü yatırımımızı 2024 yazında açacağız. Ardından tatil köyü işinde büyümek istiyoruz.
Bu kapsamda, var olan çok sayıda arsamız ve finansman gücüne sahip GYO şirketimizle birlikte bir sinerji yaratmaya ve bu şirketimizin daha fazla turizm odaklı faaliyet göstermesine karar verdik.
Şu anda, özellikle yurt dışında, tatil köylerini ve Hillside markamızı büyüteceğimiz yerleri araştırıyoruz. 50 ile 100 milyon dolar arasında yatırımları başka otellere de ayırmış durumdayız. Asya Pasifik ve Uzak Doğu’daki fırsatlara bakıyor, Hillside ile uluslararası bir markaya dönüşmek istiyoruz. Bunları önümüzdeki 3-4 senede yaparsak inanıyorum ki bizim için büyük bir başarı olacak.
DÖNÜŞÜMÜN İLK SONUÇLARI
Portföyümüzde yer alan şirketler için belirlediğimiz yeni stratejinin sonuçlarını almaya başladık. Son 10 senede ciddi ölçüde büyüdük. 11 milyar TL gibi bir yatırımımız oldu. Sadece 2022’de 3.7 milyar TL yatırım yaptık.
Kombine ciromuz 2018’de 9 milyar TL idi, 2021 sonunda 26 milyar TL’ye ulaştı, 2018-2022 arasında senede yüzde 42 büyüdük. Son 10 yılda ciromuz her sene yüzde 30 arttı. Bu yıl sonunda ciromuzun 55 milyar TL’ye çıkacağını öngörüyoruz.
Ciro ve kârdaki iyi gidişin yanı sıra bir diğer önemli konu da şirketin finansal öngörülebilirliğinin çok artması oldu. Önceleri finansal problemlerimizden bir tanesi, sene sonu sonuçlarında değişimin (varyansın) büyük olmasıydı. Çünkü, çok değişken bir portföyümüz vardı. Mesela, holdinge bağlı alt şirketlerimizde bir sene taahhüt iyi giderken enerji kötü gidiyordu ya da turizm iyi giderken sanayi kötü gidiyordu. Sepet dengesizken de haliyle portföyün öngörülebilirliği sınırlıydı. Bugün ise nereye gideceğimiz, nasıl ilerleyeceğimiz ve rakamlarımıza yansımaları gayet net. İleride bu sepeti daha da dengeleyeceğiz ve öngörülebilirliği çok daha yüksek olacak.
En nihayetinde, şirkette süregelen bu büyümeyi devam ettirmek biz yeni nesillerin görevi. Birbirinden farklı yatırımlarla da bunu destekleyeceğiz. Bizim nihai hedefimiz, gelecekte daha dengeli, daha sade, daha likit ve dinamik bir dünyada hiçbir şirketin yıkıma uğratamayacağı, çok daha dinamik ve esnek bir portföye sahip olmak.
RAKAMLARLA ALARKO GRUBU
- 11 MİLYAR TL: Alarko Holding son 10 yılda kombine olarak 11 milyar TL’yi aşkın yatırım yaptı. Ağırlık ise enerji sektörüneydi.
- %40: 2022’de yatırım tutarının yüzde 40’ını elektrik dağıtımına, yüzde 40’ını taahhüt işine ve kalanını da turizm işlerine ayıracağız.
- %87: Enerji iş kolunun toplam kombine ciro içindeki payı 2021 yıl sonunda yüzde 87 seviyesine ulaştı. Yeni yatırımlarla bunu dengeleyeceğiz.
- 100 MW: Elektrik üretiminde her yıl 100 MW’lık yenilenebilir enerji yatırımları planlanıyor. Dağıtımda ise yılda 1.5-2 milyar TL arası yatırım hedefi var.
- 55 MİLYAR TL: Alarko Holding, 2022 yıl sonunda 55 milyar TL kombine ciro 10-11 milyar TL düzeyinde kombine net kâr bekliyor. Artışa en önemli etkiyi enerji yaptı. Çalışan sayısı ise 7 bine ulaştı.
YENİ ALARKO’NUN KRİTERLERİ
- Yeni bir yapı
Alarko Holding artık bir ‘portföy yönetimi şirketi’. Portföyümüzdeki alt sektörlerde ve şirketlerde ‘denge’ prensibi güdüyoruz. Şirketlerin operasyonlarına karışmıyor; vizyon, strateji ve finansman desteği veriyoruz. - 3 kuşağın kararı
Mevcut sektörler ve yeni gireceğimiz alanları, önceki kuşaklarla birlikte değerlendirdik. Organizasyon yapısı yeniden gözden geçirildi. Dinamik, genç, fikir üreten ve iletişimde kalabilen, hızlı karar alabilen ve her anlamda CEO’nun iş kalitesini artıran bir yapı oluşturduk. - Yeni yönetim
Bütün ‘C level’ yöneticilerimizin hepsi son 2 senede göreve geldi. Gençleştirilmiş bir yönetim var. Buralarda kurucuların üst yönetimi vardı. Şimdi 2’nci ve 3’üncü kuşağın belirlediği bir lider takımı oluştu. - Yeni işler
Portföyümüze girecek yeni sektörleri belirledik. Gelecek 3 senede yeni alanlara gireceğiz. Bugün 850 milyon dolar değerimiz var. 5 sene için 3 milyar dolar hedef koyduk ve bunun da yarısı yeni iş kollarından oluşacak. - Enerjide yeni dönem
Enerji sektöründe yenilenebilir enerji portföyümüzü dengeleyecek, bu alanda santrallerimizin sayısını artıracağız. - Turizm ve GYO
Turizm şirketinin büyümesini aktive ederek GYO ile birlikte gerçekleştirdik. Yeni yatırımlar yapıyoruz. 2021’de turizm gelirleri yaklaşık 2 katına, taahhüt ve arazi geliştirme gelirleri 3 katına çıktı. - Büyük yatırım
VC şirketimizle son 2 senedir risk yatırımları alanında aktifiz. 10 milyon dolar yatırım yaptığımız bu girişim sermayesi alanında yenilikçi teknolojilere odağımızı artırdık.
NİV GARİH’İN ÇALIŞMA PRENSİPLERİ
- Tevazu
J.P. Morgan Chase CEO’su Jamie Dimon’ı, orada çalıştığım dönemde tanımıştım; çok alçakgönüllü biriydi. Mütevazı olmak, dedemden gelen bir özellik. Çok önemli olduğuna inanıyorum. Günün sonunda hepimiz insanız. - Örnek aldıklarım
Tarzını beğendiğim veya beğenmediğim çok insandan ders alırım. En çok ders aldıklarım da “neyi yapmamam gerektiğini” gösteren negatif örneklerdir. Hatalı kararlar veren insanların çok daha öğretici olduğunu düşünüyorum. - Samimiyet
Direkt ve açık sözlü olduğumu düşünüyorum. Samimiyete çok önem veririm. Kızlarıma da hep söylerim. Dürüst oldukları sürece konu ne olursa olsun, her şeyin üstesinden gelinir. - Hatalar
İş hayatında ‘sıfır hata’ politikasını yanlış buluyorum. Elbette hataları teşvik etmiyoruz, fakat hataların gelişimin bir parçası olduğu da unutulmamalı. Yeter ki başarısızlık oranımız düşük olsun. Fakat hiç başarısızlık olmuyorsa, limitlerimizi aşmıyoruz demektir. - Konfor alanı
Ben kendimi geliştirmeye çok çalışır, her zaman sınırlarımın dışına çıkmaya çalışırım. Yanımdakileri de limitlerini zorlamaya teşvik ediyorum. Her zaman olmasa bile konfor alanı dışına çıkabilmek gerekir. - Ekip üyesi
Kendimi bir ‘lider’ olarak değil, ‘ekibin bir parçası’ olarak tanımlıyorum. Bazı kavramlar eskide kaldı, yaptığımız tek kişilik bir iş değil. Operasyonun başında YKB veya CEO olabilir fakat tek kişilik kararlar yoktur. Üstelik bu boyutta şirketler için hiç olmaz.
ALARKO VENTURES İLE GELECEĞE YATIRIMLAR
- 24 ŞİRKETE YATIRIM
2 yıl önce bir VC fonu kurarak, Alarko Ventures ile farklı girişimlere yatırımlar yapmaya başladık. Bugüne kadar 2 bin 500’ün üstünde fırsat geldi, 500 şirketi değerlendirdik, 24 şirkete de yatırım yaptık. Bunlardan 3 tanesi ‘unicorn’ oldu. - 5 SEKTÖR
Özellikle 5 alana odaklanıyoruz: Fintech, sağlık, e-ticaret, perakende tedarik zincirleri ve ‘future of work’ (işin geleceği). Yatırımlarımızın yaklaşık yüzde 99’u yurt dışında. İlk zamanlarda sadece kendi sektörlerimizdeki startuplara bakıyorduk, şimdi farklı sektörlerle de ilgileniyoruz. - BÜYÜK YATIRIM
VC şirketimizle son 2 senede 10 milyon dolar yatırım yaptık. Bu başlangıç için mütevazı bir miktar. Gelecek senelerde bu fonu daha da büyüteceğiz. - YENİ İŞLER
Portföy şirketi olmamızla beraber, sadece VC değil, public equity ve private equity işlerine de gireceğiz. CEO’muz 2030’a 3 milyar dolar piyasa değerine ulaşma hedefi koymuştu. Bu hedefe mevcut işlerden değil, yeni işlerin katkısıyla ulaşacağız. Alarko Ventures, gelecek 5-10 yılda portföyümüzün önemli bir parçası haline gelecek. - 2 SEKTÖRE DİKKAT
Benim geleceği şekillendireceğine inandığım, kişisel olarak da çok ilgimi çeken 2 sektör var: ‘Enerji depolama ve su teknolojileri.” Enerji depolama işi kesinlikle ‘game changer’ olacak, yani çığır açacak. Enerji depolanmadığı sürece her zaman bir sıkıntı yaşanacak.
Gelecekte su problemlerinin yaşanabileceğini öngörerek su teknolojilerini de takip ediyorum.
ALARKO’NUN AİLE KURALLARI
- Grupta “otonom yönetim-merkezi denetim” konsepti uygulanıyor. Yani holding denetliyor ama alt şirketler otonom bir şekilde, CEO ve profesyonellerle kendini yönetiyor.
- Aile bireyleri, farklı şirketlerde edindikleri tecrübeler sonrası, yönetim kurulu seviyesinde ve danışman olarak konumlanıyor.
- Aile kurallarımız gereği, aile bireyleri şirketlerin yönetiminde yer almıyor. Yönetim kurullarında sadece aile bireyleri değil, bağımsız yönetim kurulu üyelerimiz de bulunuyor.
- Bizde ‘corporate governance’ (kurumsal yönetişim) prensipleri bir hayli kuvvetli. Ne bir aile bireyi ne de profesyoneller, büyük yatırımlar gibi kritik kararları tek başına alamaz.
- Stratejik kararlarda, jenerasyonlar arasında da bir denge kurmaya önem veriyoruz. Nihayetinde, kurumsal hafıza ve tecrübe, gençlerin fikirleriyle birleştiğinde daha iyi bir geleceği şekillendiriyor.
