‘En Uygun’a ulaşma sıkıntısı

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Dünyanın önde gelen araştırma şirketlerinden Gallup’un İK liderleri arasında yaptığı anket, önemli bir konuya dikkat çekiyor. Ankete göre, şirketler, yeni çalışan alımında doğru yeteneği bulmada yüzde 82 oranında “başarısız” oluyorlar. Çalışanın pozisyonuna ve şirketin büyüklüğüne göre değişmekle birlikte oranın büyüklüğü, “uygun insan” konusunu iş dünyasının gündeminde tutmaya yetiyor.

Başarılı şirketlerin ortak özelliklerinden birini “mutlu çalışanlar” oluşturuyor. Çalışan memnuniyetini ve bağlılığını sağlamanın kilit noktaları arasında ise pozisyonları doğru yeteneklerle doldurmak başta geliyor. Ancak işe alım süreçlerinin karmaşıklığı, iş ilanlarının dijital platformlara taşınmasıyla başvuru olanaklarının kolaylaşması ve Z kuşağının sık sık iş değiştirme eğilimine girmesi, şirketlerin işini zorlaştırıyor. McKinsey’nin bir araştırması, birçok şirkette kritik rollerin yüzde 20 ila 30’unun “en uygun” kişiler tarafından doldurulmadığını gösteriyor. Başka bir araştırma ise yeni yöneticilerin ilk 18 ayda başarısızlık oranının yüzde 30 veya daha fazla olduğunu tahmin ediyor.

Şaşırtıcı bir şekilde, şirketlerin çoğunluğu yüksek yetenekli kişileri işe almakta zorlanıyor. Yine McKinsey’ye göre şirketlerin yüzde 82’si yüksek yetenekli insanları işe aldıklarına inanmıyor. Bunu yapanların da sadece yüzde 7’si bu yeteneği tutabileceğini düşünüyor. Yani şirketlerin çoğunluğunun doğru yeteneği doğru pozisyonlara yerleştirmede başarılı olamayabileceğini gösteriyor.

‘UYGUN İNSAN’ HESABI!

BeNova Consulting Genel Müdürü Erdinç Mert, önemli pozisyonların doğru kişi ile doldurulma oranını, danışmanlık hizmeti verdikleri şirketleri baz alarak yüzde 70’in altında olarak veriyor.

Yine de insan kaynakları profesyonelleri doğru yeteneği, doğru pozisyona yerleştirmek için ağırlıklı teknoloji olmak üzere çeşitli uygulamaları hayata geçiriyor.

Boyner Grup ve Boyner Büyük Mağazacılık İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Seda Kızıltan, pozisyonlara doğru insanı yerleştirme konusunda başarılı olduklarının altını çiziyor: “Son 2 yılda ofis kadrolarına her yıl yaklaşık 500 ve mağaza ekiplerine yaklaşık 1000 yeni çalışan dahil ettik. Pozisyonları ‘doğru insan ile doldurma’ oranını işten ayrılma oranlarını baz alarak ölçümlüyoruz. Son yıllarda kritik pozisyonlar da dahil olmak üzere tüm pozisyonlarımız için içinde bulunduğumuz rekabetçi işgücü piyasasına ve enflasyonist ortama rağmen yüzde 80 bandında bir başarı ile ilerliyoruz.”

Abdi İbrahim İnsan ve Kültür Grup Başkanı Deniz Daver de “yüzde 100 doğru işe alım” yapmanın pek mümkün olmadığını savunuyor: “İşe almada başarı oranı dünya genelinde yüzde 70’lerdedir. İşe alım da bir insani durum aslında. Değerlendirmede hata yapabilir ve ‘halo effect’ dediğimiz birtakım varsayımlarla hareket edilebilir. Bu nedenle kişi işe alındıktan 1 yıl sonrasına bakıyoruz. Hâlâ performansı yüksek, ekip içi iletişimi iyi ve kendisi yaptığı işten memnunsa, buna gerçekten başarılı bir işe alım olarak bakıyoruz.

Abdi İbrahim olarak 2023 yılının başından bu yana 881 kişiyi ailemize kattık. Bugün aramıza katılan arkadaşlarımızın yüzde 90’ıyla birlikte çalışmaya devam ediyoruz.”

YAPAY ZEKAYLA ÇÖZÜM

Gartner’ın anketine göre İK liderlerinin yüzde 81’i, işe alım ve değerlendirme süreçlerinde yapay zekadan yararlandıklarını söylüyor. EightFold’un araştırmasına katılanların yüzde 92’si ise bu alandaki çalışmalarını artıracaklarına dikkat çekiyor.

Yanlış işe alımlar, erken işten ayrılma oranlarına doğrudan etki ettiği için, şirketler bu zorluğun üstesinden gelmek için inovatif stratejiler geliştiriyor. Sodexo Avantaj ve Ödüllendirme İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Feride Düzduran Gündüz, “Yapay zeka ve büyük veri analizi gibi teknolojiler kullanılarak işe alım süreçleri daha objektif ve veri odaklı hale getirilebiliyor ve bu da doğru kişi ile doldurma oranlarını artırıyor” diyor ve ekliyor:

“En azından bizim organizasyonumuzda bu oranın çok yüksek olduğunu söyleyebilirim. Adayların da kariyer istekleriyle ilgili çok daha bilinçlendikleri bir dönemdeyiz ve bu nedenle de oran hızla iyileşiyor.”

Metro Türkiye İnsan ve Kültür Direktörü Ebru Taşcı Firuzbay ise yapay zekayı sürece dahil ettiklerini dile getiriyor: “Genel yetenek ve farklı seviyelere uygun tasarladığımız envanterlerin yanı sıra, yapay zeka mülakatları gerçekleştiriyor ve rolün gerektirdiği sorumluluklar, kariyer beklentileri ve Metro kurum kültürü odaklı sorular yönelterek, birçok aday arasından yapay zeka aracılığıyla, havuzumuzdaki doğru adaylara ulaşıyoruz.”

ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, teknolojinin gelişimi ile aday havuzlarını akıllı algoritmalar ile yönetmek ve doğru filtrelemeyi daha sağlıklı yapmanın mümkün olduğunu belirtiyor.

Narlı, “Yine de bunlar tek başına yeterli olmayacak. Burada mülakatlar ve değerlendirme araçları devreye giriyor. Bu konuda aday seçim sürecine rehberlik edecek son derece akıllı algoritmalar var. Teknolojinin ve uzman işe alımcıların bir araya gelmesi ile doğru yeteneğin kazanılması daha hızlı ve kolay bir hale gelebiliyor” diyor.

KURUM KÜLTÜRÜ DE KRİTİK

Global çapta şirketlere yönetici yerleştiren Spencer Stuart’ın araştırmasına göre, üst düzey yöneticilerde başarısızlığın en önemli nedenlerinden birini, “şirket kültürüne uyum sağlayamamak” oluşturuyor. Ankete yanıt verenlerin yüzde 65’i, yeni alınan yöneticinin başarısızlığını zayıf kültür uyumuna bağlıyor. Metro Türkiye’den Ebru Taşcı Firuzbay da bu konuya dikkat çekiyor:

“Şirket kültürünü dikkate alan bütünsel bakış açısı sayesinde de doğru işe alım oranlarımızın da yıllar içinde geliştiğini görüyoruz. Son 2 yıla baktığımızda bu oranın yüzde 92’den yüzde 98’e çıkmasıyla çok önemli bir gelişim ivmesi kazandığımızı söyleyebiliriz.”

Konu kurum kültürüne uyum olunca, zaten kurum içinde çalışan yeteneklerin, yeni pozisyonlar için değerlendirilmesi önemli bir seçenek haline geliyor. Şirketlerin çalışanlarına iç kariyer fırsatları sunması ve bu konuda önlemler almasıyla birlikte açık pozisyonları içeriden doldurma oranları son yıllarda artıyor.

Aksigorta İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlikten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Burak Yüzgül, “Aksigorta, AgeSA ve Sabancı Ageas Sağlık Sigorta şirketlerimizin ortak İnsan Kaynakları çatısı altında yönetiliyor olması bizim için bir fırsat yaratıyor. Bu kapsamda yeteneklerimize şirketler arası rotasyon ve iç ilan gibi yöntemlerle farklı kariyer fırsatları sunabiliyoruz” diyor.

Metro Türkiye İnsan ve Kültür Direktörü Ebru Taşcı Firuzbay, genç yetenekleri, kurum kültürü ve iş yapış şekli ile harmanlanmış bir programla yetiştirerek üst rollere hazırlamaya özen gösterdiklerini vurguluyor. Bu amaçla hayata geçirdikleri Metro MBA, Metro Experience, Career Mix gibi yapılandırılmış programların yanı sıra her yıl üniversite iş birliklerinin de yoğun olarak devam ettiğini aktarıyor.

KAPSAYICI MODELLER GEREKİYOR

Korn Ferry’nin ‘Küresel Yetenek Krizi’ araştırmasına göre 2030 yılında nitelikli yetenek kıtlığı 85.2 milyon kişiye ulaşacak. Bunun önüne geçebilmek adına doğru kişilerin mutlu olabilecekleri pozisyonlarda görev almaları oldukça önemli.

LinkedIn’in 2023 yılı için global istifa etme oranı tahmininin yüzde 20 olduğunu hatırlatan Seda Kızıltan, “İlk bir yılda işten ayrılmayı baz aldığımızda biz bu yılı yüzde 12’ler seviyesinde kapatacağımızı öngörüyoruz” diye de ekliyor.

Sodexo Genel Müdür Yardımcısı Feride Düzduran Gündüz, böyle bir ortamda doğru çalışanı bulmak için güncel dinamiklere uygun yöntemler geliştirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. İşe alım süreçlerini iyileştirmesinin bir zorunluluk haline geldiğini belirten Gündüz, şunları ekliyor:

“İlerleyen dönemlerde çoklu kariyer yolculuklarıyla karşılaşacağız. Bu nedenle tanımladığınız kritik yetkinliği bulduğunuz bir adayda, ikinci en önemli özelliğin öğrenme çevikliği olduğunu düşünüyorum. Böyle olunca eskiden adayları eleme yöntemi olarak kullanılan birçok süreç tek başına anlamını yitiriyor. Biz işe alım süreçlerimizde tüm yöneticilerimizin İK ile paydaş olduğu katılımlı bir süreç yürütmeye odaklanıyoruz. Ekipleri olan tüm yöneticilerimizi ‘işe alım yöneticisi’ olarak yetiştirip bu süreçte kol kola ilerliyoruz.”

KRİTİK İLK 3 AY

Doğru işe alım kriterleri uygulansa ve doğru eşleşmeler yapılsa bile, bazen “yeni fırsatlar” ve “beklentiler” gibi farklı dinamikler devreye girebiliyor. Metro Türkiye İnsan ve Kültür Direktörü Ebru Taşcı Firuzbay bu nedenle özellikle oryantasyon döneminin kritik öneminden bahsediyor:

“Yeni çalışanlar için ilk 3 ayın özellikle çok değerli olduğunu biliyoruz. İlk üç ayı takip eden 6 ve 12 ayında çalışanlar kurumlarını değerlendirmeye devam ederken, kurumların da çalışan deneyimi açısından bu kritik dönemeçleri doğru tasarlayıp takip etmeleri gerekiyor.”

Yeni pozisyona geçiş planlamasının çok iyi yönetilmesi gerekiyor. Çünkü, zayıf geçiş planlaması riskleri de beraberinde getiriyor. Örneğin, Spencer Stuart’ın yaptığı bir çalışma, yeni yöneticilerin ilk 18 aydaki başarısızlık oranının yüzde 30 veya daha fazla olduğunu gösteriyor.

Doğru olmayan bir işe alım sürecinin, oryantasyon döneminin ardından etkisini çok hızlı gösterdiğini ifade eden Aksigorta İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlikten Sorumlu GMY Burak Yüzgül, “Böyle bir işe alım yapıldığında, pozisyonun gerektirdiği görev ve sorumlulukların yerine getirilememesi, performans kaybı, motivasyon düşüklüğü gibi çıktılar gözlemlenebiliyor. Bu nedenle işe alım sürecimizde oldukça özenli davranıyoruz” diyor.

 

4-5 AY
“Yetenek bulmak oldukça güçleşti. Bazı kritik pozisyonlarda uygun yeteneği bulmak 4-5 ayımızı alabiliyor.”
SEDA ERDEM TABFOODS İK DİREKTÖRÜ

“ADAY SAYISI ARTTIKÇA SÜREÇ DE UZUYOR”
CENK AKINCILAR
QNB FİNANSBANK GMY

• • YILDA 3 BİN ALIM İştiraklerimizle birlikte yaklaşık 14 bin çalışanımız var. İhtiyaçlara yönelik, ayrılan yerine ve iç geçişlerdeki ihtiyaçlar paralelinde yılda ortalama 3 bine yakın işe alım yapıyoruz. Bunun bir kısmını yeni mezunlardan, bir kısmını da farklı bir bakış açısı kazanmak amacıyla deneyimli kadrolar için dışarıdan alıyoruz.
  • DEĞİŞİME UYUM Finans sektörünün değişen tüketici talepleri doğrultusunda yeni bir yöne evrildiğini görüyoruz. Öncü olmaya devam etmeyi hedefleyen bir banka olarak sektördeki trendleri takip ederek ‘insan’ı önemseyen, yeni yetenek, yetkinlik ve pozisyonlar inşa etmeye yoğunlaşıyoruz.
  • ROLLERE GÖRE STRATEJİ Doğru yetenekleri, ihtiyaçlar doğrultusunda en uygun yere yerleştirmeyi sürdürüyoruz. Her rol değerli, her rol için tabii ki ihtiyaç olacak. Ancak, doğal olarak bazı rollerin ihtiyaçları daha farklı. Bu farklılık sebebiyle doğru role doğru adayı yerleştirmek için her birimde, rolde işe alım süreleri değişiklik gösterebiliyor.
  • 4-6 HAFTA İçinde bulunduğumuz dönemde doğru role, doğru adayı yerleştirmek için işe alım sürecinin 4-6 hafta aralığında gerçekleştiğini söyleyebiliriz. Şu anda geçmişe göre görüşülen aday sayısı doğal olarak arttı. Bu nedenle hem adaylar hem de işe alım ekipleri için daha fazla emek harcanıyor. Bunu örneklemek gerekirse, 4 adayımız içinden 2 aday uygun olurken, şu an genel yaklaşık 8 aday içinden 2 aday beklenen becerilere uygun oluyor demek yanlış olmaz.

 

LC WAIKIKI’NİN ‘UYGUN ADAY’ YAKLAŞIMI
HANDE ÖZDAĞDEVİREN
LC WAIKIKI İK DİREKTÖRÜ

• • • İDEALİ BULMAK ZOR Dünyada büyük bir yetenek talebi var. Bu gelişmeler ve yeni trendlere baktığımızda ideal profile ulaşmak oldukça zorlaştı. Hibrit çalışma modeliyle iş hayatında başlayan dönüşüm, dijitalleşmenin hızı ile birleştiğinde yeni becerilerin de hayatımıza girmesi, uçtan uca değişen süreçlerle beraber yeteneğin tanımı da değişti.
    • YETENEK TUTMA ZAMANI Yeni yetenekleri ve en iyileri çekmenin yanı sıra elde tutmak da eskiye göre zorlaştı. Daha esnek olan çalışma hayatı beklentisinde olanlar var. Şirketler bu konuda daha fazla çaba sarf etmeye başladı.
    • YENİ BECERİ KAZANDIRMA Bu süreçte mevcut yeteneklere, yeni beceriler kazandırma öne çıkıyor. Özellikle iç adayların gelişimine katkı sağlamanın önemi artacak. Onlara yeni beceriler kazandırıp, kendilerini değerli hissettirip, boşalan pozisyonlara hazırlamak gerekiyor.
    • İDEAL SÜRE Yeni adayları dahil ederken ‘doğru adayı, doğru pozisyona’ yerleştirmeye öncelik veriyoruz. Bizde üst düzey için ortalama süre 2-3 ayı bulurken, diğer pozisyonlarda 30-40 gün arasında değişiyor.

 

“6 AYLIK SÜRE ÖNGÖRÜYORUZ”
EYLEM ÖZGÜR
ECZACIBAŞI İK GRUP BAŞKANI

• • • Bana göre boş kadroları doldurmanın eskiye göre daha zor olduğu yönünde bir genelleme yapmak doğru olmaz. Ancak, piyasada işgücü hareketliliğinde artış var. Bu nedenle eskisine göre aynı anda daha fazla sayıda arayış olduğu bir gerçek…
    • Belli uzmanlıklarda henüz yeterli işgücü arzının oluşmamış olması ve giderek artan talep, işgücünü bulmayı piyasadaki alternatifler nedeniyle aynı kurum içinde tutundurmayı zorlaştırıyor. Biz de bu süreyi kısaltmak için genç yeteneklere yönelik yarışmalar, staj ve gelişim programlarının yanı sıra fiziksel ve çevrimiçi buluşmalar düzenliyoruz.
    • Pozisyonu ilana açtıktan sonra teklif kadar yaklaşık bir 6 aylık bir süre öngörüyoruz. Bu süre, öncesindeki hazırlık ne kadar kuvvetliyse o kadar kısalıyor. Beklenmedik oluşan pozisyonlar için süre biraz daha uzun olabiliyor.

 

“İLK 12 AYDA AYRILMANIN GEREKÇESİ”
FERİDE DÜZDURAN GÜNDÜZ
SODEXO GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

• • TEK BİR NEDENİ YOK Bizim organizasyonumuzda ilk 12 ayda işten ayrılanların oranı sektör ortalamalarına göre oldukça düşük. Ancak genel anlamda söylemem gerekirse, çalışma hayatında son yıllarda ilk 6 ay-1 yıl içinde işten ayrılma oranlarının arttığını söyleyebilirim. Fakat bunun tek nedeninin doğru işe doğru kişiyi yerleştirememekten geçtiğini düşünmüyorum.
  • Z KUŞAĞI FARKI Hızlanan ve hızla değişen dünyada şirketlerde ortalama kalma süreleri geçmişe göre düşüşe geçiyor. Bir çalışan farklı deneyimler elde etmek için de 1 yıl boyunca elinden gelen maksimum katkıyı sağlayıp yeni yolculuklar deneyimlemek için bu kararı verebiliyor.