Genç kuşağın anayasa planı

KEREM KİBAR
KİBAR HOLDİNG
“Sanayi üretimi ve ihracat odaklı, 50 yılı aşkın geçmişe sahip Kibar Holding’de üçüncü kuşağı temsil ediyorum. Türkiye’nin en çok ihracat yapan ilk 5 grubu arasında yer alıyoruz. Aile işinde çalışan ilk üçüncü kuşak üyesiyim ve toplamda 4 kişiyiz. Kişi sayısı ve aramızdaki güçlü ilişkiler açısından kendimi şanslı hissediyorum. Kurumsallaşmayı son derece önemli buluyorum, çünkü aile şirketimizin tüm paydaşlarla olan ilişkilerini daha sürdürülebilir şekilde düzenliyor. Yaklaşık 12 yıl önce, kurucumuz Asım Kibar’ın vizyonu doğrultusunda çalışmalara başladık. Kurumsallaşmanın temel araçlarından bir olan Aile Anayasası’nı ise 6 yıl önce hayata geçirdik. Bu süreçte olası tüm senaryoları açık yüreklilikle ele aldık ve adil bir çerçeve oluşturmayı hedefledik. Aile anayasasını, ihtiyaçlar doğrultusunda güncellenmesi gereken bir rehber olarak görüyoruz.Aile şirketleri yalnızca aile üyelerini değil, tüm paydaşları etkileyen bir ekosistem oluşturuyor. Bu nedenle aile üyelerinin, uyumsuzluk ya da çatışma ihtimallerinde daha çoğulcu bir bakış açısıyla hareket etmesi büyük önem taşıyor. Aile üyelerinin şirkette çalışması zorunlu olmamalı. Çalışmayan üyelerin de yaşamlarını idame ettirebilecekleri adil bir ekonomik yapının kurulması gerekiyor.”

 

PELİN AKIN ÖZALP
AKFEN HOLDİNG
“Biz üç kardeşiz. Abimle ben aile şirketinde görev yapıyoruz, küçük kardeşimiz ise üniversitede okuyor. Abimle ben farklı karakterlerdeyiz. O Ankara’da, ben İstanbul’da yaşıyorum. Şirketleri ayırdık, sorumluluklarımız farklı alanlarda ve sektörlerde. Karar verirken de herkesin sorumlulukları var. Yurt dışındaki işler için beraber karar veriyoruz. Her ikimiz de yurt dışında yaşamadığımız için burada profesyonellerin önerilerini çok dikkate alıyoruz. Şu anda bir aile anayasamız yok, bugüne kadar da buna ilişkin bir ihtiyaç görmedik. Ama benim üç, abimin iki çocuğu var. Kardeşimiz de üniversiteyi bitirip iş ortamına gelince bence anayasa ihtiyacı olacaktır. Dolayısıyla bu ihtiyaç doğrultusunda aile anayasası için konuşmaya başladık.”

 

“AİLE ÜYELERİ İŞTE OLMAK ZORUNDA DEĞİL”

KAZIM KÖSEOĞLU
Esas Holding YKÜ

• SAĞLAM YAPI İÇİN Aile şirketlerinde karşılaşılan sorunların büyük bölümü finansal değil, yönetimsel niteliktedir. Bu nedenle kurumsallaşma, aile şirketleri için vazgeçilmez bir ihtiyaçtır. Aile üyelerinin şirkette aktif görev alması bir zorunluluk değildir; hatta tercih etmiyorlarsa bu yapının dışında kalmaları çoğu zaman daha sağlıklı sonuçlar doğurur. Sağlam bir kurumsal yapı, kişisel yaklaşımlardan bağımsız, ortak akla dayalı bir yönetim anlayışını gerektirir. Şirketlerin sürdürülebilirliği, bireysel tercihlerden her zaman daha önceliklidir.
• GEÇİŞ ÖNEMLİ Bunu söylemek kolaydır; asıl zorluk uygulama aşamasında ortaya çıkar. Özellikle kuşak geçişleri ve yönetim değişimleri dikkatle ele alınmalıdır. Aile şirketlerinde yaşanan sorunların büyük bölümü benzer dinamiklerden beslenir; en sık karşılaşılan başlıklardan biri ise temettü politikalarıdır.
• YÖNETİM KURULLARI Bu noktada yönetim kurullarının yapısı belirleyici bir rol oynar. Yönetim kurulunda yalnızca aile üyelerinin değil, profesyonel isimlerin de yer aldığı doğru bir karışım olması; kararların tek bir bakış açısına sıkışmadan, kolektif bir anlayışla alınmasını sağlar. Yönetim kurulu başkanlığının kurumsal bir çerçevede konumlanması ise şirketin zihniyet dönüşümünü hızlandırır. Pegasus Hava Yolları, bu yaklaşımın güçlü örneklerinden biridir.

 

ÇAĞLA DÜZBASAN
ILGAZ GROUP
“İnşaat ve demiryolları altyapısı alanında faaliyet gösteren bir grubuz. 31 yıllık bir geçmişimiz var. Babam şirketi tek başına kurmuş. Biz de 3 kardeşiz ve ikinci jenerasyonu temsil ediyoruz. Aile anayasamızı 2,5 yıl önce imzaladık. Şirkete ilk başladığımda babamın bana verdiği ilk görev, aile anayasası üzerine çalışmak olmuştu. Ben de danışmanlık şirketleri başta olmak üzere farklı kaynakların da katkısıyla bir metin hazırlamıştım. Fakat, aile üyelerine okutup, üzerine bir konuşma, tartışma yapamamıştık. Babamı 2023’te kaybettikten sonra imzaladık ve her yılın sonunda anayasayı gözden geçiriyoruz. Gözden geçirirken, değişiklik gerekiyorsa da yapıyoruz. Babamın da hep istediği gibi kurumsallaşmaya hızlı girmiş olduk.”

 

RANA YİĞİTBAŞI
YAŞAR HOLDİNG
“Ailenin dördüncü neslini temsil ediyorum ve aile şirketimiz olan Yaşar Holding’in Pınar Süt ve Yaşar Birleşik Pazarlama şirketlerinde İnsan Kaynakları biriminde Çalışan Deneyimi Ekip lideri olarak çalışıyorum. 80 yıllık kurumsal bir şirketiz. Dedem Selçuk Yaşar zamanında kurumsallaşma yönünde önemli bir adım atılmış. Dedem hem yönetim kurulu başkanı hem de icra kurulu başkanı olarak görev yaparken, ‘Bu iki görev alanını ayırmamız gerekiyor’ diyerek kurumsallaşma kararı veriyor. O dönemden itibaren holding içinde kurumsallaşmayı güçlendirecek departmanlar kurulmuş. Süreçle beraber profesyonellerin ağırlığı artmış, hâlâ de operasyonel olarak karar süreçleri genelde profesyonellere ait.

 

NAFİ EMİR SÜRMELİ
NG GRUBU
“Aile anayasası çalışmalarını biz de son 5 yıllık süreçte yapmaya başladık. Geçmişte çok daha basit şekilde yapılan hesapların aile büyüdükçe artık tutmadığı anlaşıldı. Dedem Nafi Güral, annem, teyzelerim ve dayıma ‘Bu şirketler torunlarımın’ der ve ileriyi öngörerek hareket eder. Bize de ‘Siz de torunlarınıza bırakacak şekilde model oluşturacaksınız’ diyor. Kurumsallaşma çok önemli. Anayasa zor yazılıyor ama sonrasında herkes rahatlıyor. Herkes işin içine girmek istiyor ama herkesin iş yapmaması gerektiğini de anlıyorsunuz. Hem şirket hem de aile üyelerinin sağlığı için çok önemli. Aile buluşmalarımızı düzenli yapıyoruz. Herkes fikirlerini söylüyor, değişim ihtiyacı olup olmadığına düzenli olarak bakıyoruz. Bana göre herkesin anayasanın bütün maddelerini iyice okuyup, sadece kendisini değil, çocuklarını ve hatta torunlarını düşünerek hareket etmesi gerekiyor.”

 

ALPEREN ÖNCEL
SELÇUKLU HOLDİNG
“Biz ağırlıklı olarak sanayi alanında faaliyet gösteren bir grubuz. Başta İlaç sektörü olmak üzere; alüminyum, ambalaj, mutfak eşyaları ve gayrimenkul sektörlerinde faaliyetlerimiz var. Ben, ailemizin üçüncü neslini temsil ediyorum. Yaklaşık 10 yıl önce oluşturulan aile anayasamız, o dönem için önemli bir kurumsallaşma adımıydı.  Açıkçası, kendimizi her zaman işin içinde gördüğümüz için, bu toplantıya kadar anayasayı yeniden gözden geçirme ihtiyacı hissetmemiştim. Ancak tekrar okuduğumda şunu fark ettim: Bir aile anayasasının en önemli özelliği, uygulanabilir olmasıdır. Hem şirket içi dinamikler hem de küresel ölçekte yaşanan ekonomik koşullar zaman içinde değişebiliyor. Son 10 yıllık sürece baktığımızda, anayasamızda bazı katı maddelerin yer aldığını ve dönemin şartlarına göre şekillenmiş hükümler olduğunu görüyorum.  Bu nedenle anayasamızın güncellenmesi, eksik yönlerinin tamamlanması ve bazı kriterlerin daha esnek ve yönetilebilir hâle getirilmesi gerektiğine inanıyorum. Holding ve aile olarak kurumsallaşma yolunda bugüne kadar çok değerli adımlar attık. Bundan sonraki süreçte odaklanmamız gereken konulardan biri ise genç aile üyelerinin işe katılım süreçlerinin daha sistematik ve planlı bir yapıya kavuşturulması olacak.”

 

SÜLEYMAN ÇALIŞKAN
GOLDEKS
“Baba tarafında 70 yıldan beri tekstil sektöründe olan bir aile şirketiyiz. Anne tarafında ise gayrimenkul alanında işler var. Ben ikisinde de üçüncü kuşağı temsil ediyorum. Bunun yanı sıra 65 ülkede aktif TAİDER Family Business Network gibi kuruluşlarda da sürekli olarak bu konuların üzerinde çalışıyor, yurt dışında da etkinliklere katılıyor, toplantılar düzenliyoruz. Türkiye’de en çok karşımıza çıkan konu, ‘kurucu alfa’nın vefatının ardından nasıl bir kurumsal kültür bırakacağı. En çok hatalar da burada çıkıyor. Kurucu alfanın yeterli düzeyde delegasyon yapamaması, bir noktada aile içinde çekişmelere, kavgalara ve bir noktada da ayrılıklara dönüşüyor. Hatta dedem, ‘Bir işletmede 40’tan fazla kişi çalışıyorsa, o işletme artık senin değildir’ der. Genelde gelecek nesil bir anahtar görevi görüyor. Alfa kurucu, o işletmenin artık kendisine ait olmadığını anladığında, kurumsallaşma, aile anayasası arayışı başlıyor. Oysa, bu kültürü ilk nesil inşa eder ve planlarsa yaşayabilir. Aksi takdirde sayı arttıkça farklı görüşler, ayrılıklar yaşanıyor ve işin içinden çıkılamayacak noktaya geliniyor.”

 

CEVZA BAŞMAN
KAVAKLIDERE
“Kavaklıdere olarak 97 yıllık bir işletmeyiz. Ben dördüncü nesli temsil ediyorum. Ailede şu anda 3’ü kadın olmak üzere babalarımız ile 5 kişiyiz. Şirketi babam, amcamın da desteğiyle yönetiyor. Beşimizin de ayrı sorumluluk alanları var ve hepimiz bizzat işin içindeyiz. Aslında kurumsallıktan bir miktar uzağız, zaten dünyada da şarapçılık sektöründe bir kurumsallaşma örneği yok. Aile şirketlerinin egemen olduğu bir sektördeyiz ve işimiz de aynı ailede kuşaktan kuşağa geçiyor. Aslında kurumsal modelleri nasıl uygulayabiliriz diye de düşünüyoruz.Aile anayasası için geçmişte ufak çalışmalar yaptık ama ciddi bir zaman ayırıp bir türlü sonlandırmadık. Şu anda aile üyeleri olarak iç içe çalışıyoruz. Yeni nesil üç kadınız, eşlerin bu işe dahil olması kulağa pek hoş gelmiyor. Karışıklık olması muhtemel. Ayrıca bizden sonraki nesil için de aile işinin nasıl kurgulanacağı gibi konuları irdelemeye bir yerden başlamamız gerektiğinin farkındayız.”

 

FAİK ULUTAŞ
MENSA
“Biz Mensa’yı 1997 yılında İş Bankası’ndan satın aldık. Ama 1972’de kurulmuş bir şirket. Babamın iş hayatı ise 1980’li yıllara dayanıyor. Böyle bakınca ben ailemde ikinci, şirkette ise üçüncü kuşağı temsil ediyorum. Çok önemli bir testil şirketi olan Mensa, son dönemde faaliyetlerine gayrimenkul yatırımları ve sanayi tesisi işletmeciliği alanlarında devam ediyor. Mensa’nın bu dönüşüm sürecinin aile şirketleri perspektifinde önemli olduğuna inanıyorum, zira şirketin devamlılığına öncelik verilmesi halinde işin başındaki aile bakımından da uzun vadeli bir disiplin ve ileri bakış sağlanıyor. Biz çok geniş bir aile değiliz; ben aile adına çalışan tek kişi olduğumdan görece avantajlarım da bulunuyor. Bununla birlikte, kendimden sonrasını düşünmeyi de kendi mesuliyetim olarak gördüğümden ‘aile anayasası’ konusuna hassasiyetle yaklaşıyorum. Bu konuda babam ile istişarelerimiz devam ediyor. Bu arada ‘kurumsallaşma’ tanımı her yerde farklı. Bazı ailelerde genç bireylerin şirketin işlerine ilgileri çok az. Burada bir denge kurmak önemli. Aile işin içinde olunca karışıklık olabiliyor ama tersi durumda da şirketin geleceğiyle ilgili riskler oluşuyor. Ben bu hususta profesyonellerin de kendilerini aile üyelerinin yerine koyarak hissedarlar nezdinde aidiyet hissini öne çıkarmaları gerektiğini düşünüyorum.”

 

SALTUK KARAYALÇIN
KURTSAN
“70 yıllık geçmişe sahip Kurtsan’da üçüncü kuşağı temsil ediyorum. Doktora tezimi aile şirketlerinde aile üyeleri ile profesyonel yöneticilerin karar alma ve işe yaklaşım farklılıkları üzerine yazdım. Çalışmamda finansal göstergelerin ötesine geçerek, inovasyon başta olmak üzere beş temel kriteri inceledim. Bulgular, profesyonel yöneticilerin daha kısa vadeli perspektifle hareket ettiğini, inovasyon tarafında daha hızlı geri dönüş sağlayacak tercihlere yöneldiğini ve risk alma konusunda daha temkinli davrandığını gösteriyor. Aile şirketlerinde ise risk iştahı genellikle kurucuda en yüksek seviyede olurken, bu eğilim sonraki kuşaklarda kademeli olarak azalıyor. Çocukluk dönemimde dedem aile anayasası oluşturmak üzere toplantılar yapmıştı; o dönem üç sayfalık bir metindi. Kendisi vefat ettikten sonra da bu metin uzun yıllar yol gösterici oldu. Ancak bugün, hem şirketin ölçeği hem de yeni kuşak aile üyelerinin katılımıyla, aile anayasasının güncellenmesi stratejik bir gereklilik haline geldi.”

 

DUYGU NAHUM
KURTSAN
“İlaç, kozmetik, medikal ürünler ve gıda takviyesi olmak üzere dört farklı alanda faaliyet gösteren Kurtsan’da ben de üçüncü kuşağı temsil ediyorum. Ailemiz toplamda dört jenerasyon ve on iki kişiden oluşuyor. Kuzenim Saltuk (Karayalçın) ile birlikte, aile anayasasının sağladığı net çerçeve sayesinde bugün kurumsal yapının aktif bir parçası olarak görev alıyoruz. Şirketimiz 70 yıllık bir geçmişe sahip; aile anayasamız ise yaklaşık 25 yıllık. Kurtsan, yüzde 100 aile hissedarlığına sahip olmakla birlikte, icrada 12 yıldır, yönetim kurulu seviyesinde ise son 6 yıldır ağırlıklı olarak profesyonellerle ilerleyen kurumsal bir aile şirketi. Köklü şirketlerde zaman içinde yalnızca iş yapış biçimleri değil, hissedar ailelerin ihtiyaçları da değişebiliyor. Bu durum, aile anayasalarının varoluş sebebine, kurucuların vizyonlarına ve organizasyonun temel ilkelerine dokunmadan, şirketin uzun vadeli menfaatleri doğrultusunda belirli güncellemeleri gündeme getirebiliyor.”

 

GAMZE BİLDİRİCİ
İŞMONT
“İş kıyafetleri ve iş güvenliği malzemeleri tedariki alanında faaliyet gösteren 43 yıllık bir aile şirketiyiz. Dedem, babamla birlikte şirketi kurmuş. Şu anda da babam ve abimle birlikte çalışıyoruz. Aile anayasamız yok. Ancak son bir yılda edindiğimiz deneyimler, aile anayasasının gerekliliğini daha net görmemizi sağladı. Uzun yıllar babamın işin içinde aktif olarak yer aldığı bir yönetim modeliyle ilerledik. Zamanla, kurumsallaşmanın önemini daha net görerek bu yönde somut adımlar atmaya başladık. Abimle birlikte, insandan çok sisteme dayalı bir yapı kurmaya çalışıyoruz. Kolay bir şey değil, çünkü 40 yıllık çalışanlarla değişime bir direnç oluşuyor. Bunu kırmak da bir miktar zaman alabiliyor.”

 

BAŞAK ÇETİNSAYA
TED KOLEJİ
“Babamlar altı kardeşler; zamanında belli bir hissedar sözleşmesi veya aile anayasası olmadığı için herkes ayrı ayrı çalışmaya karar vermiş. Üç amcam da iş hayatlarında büyük başarılara imza attı. Dilerdim ki hep beraber tek bir çatı altında kenetlenerek büyümüş olsalardı. Aile anayasası olsaydı, belki de ortaklık kurulup, korunabilirdi. Biz üç kardeşiz. Abim mimar, ablam avukat, ben ekonomistim. Şirketlerimiz ise inşaat ve eğitim alanında faaliyet gösteriyor. Ben sadece eğitim kısmıyla ilgileniyorum. Kendi alanımla ilgilenmekten memnunum ve yapının sağlıklı büyümesi için emek veriyorum. Şu ana kadar üç kardeş olarak iyi anlaştık. Ailemiz gitgide büyüyor; dilerim büyümeye de devam edecek. Dolayısıyla aile genişledikçe sistemin aksamadan, sürdürülebilir şekilde devam etmesi çok önemli. Bu konuda bir anayasa oluşturulmasına ‘start’ vermiş bulunuyorum. Ailenin ve şirketlerin büyüme sürecinde herkesin avantajını gözeten kuralları ve prosedürleri planlamak, gelecek için bir güvence olduğuna inanıyorum.”

 

MERT PALANCI
MALATYA PAZARI A.Ş
“Ailenin beşinci kuşak temsilcisiyim. 155 yıllık bir kuruluşuz. 2015’te bir gıda atıştırmalık şirket kurucu ortağı olmuş ve ardından da 2018’de satmıştım. Ben girişimciliği seven birisiyim. Şirketin geleceğiyle ilgili vizyon farklılığı vardı ve 2018’de amcamlarla işimizi ayırdık. Ben de bütün işlerimi bırakıp, aile işlerine dönüş yaptım. Babam, kardeşim ve ben işimizin yönetimine katıldık. Kardeşim Londra’da yaşıyor. Ben babamla çalışıyorum. Kurumsallaşma bu alanda çok zor. Bir aile anayasası oluşturduk, kararlar alıyoruz ama her zaman o kararlara uyulmuyor. Tabii yaptığımız iş itibarıyla işin başında olmamız gerekiyor ve kurumsallaşma bizim sektörümüzde hakikaten çok zor. Aile işlerimin yanı sıra ortak kurucusu olduğum bir kabak çekirdeği proteini, trend atıştırmalık markaları üreten ve yapay zeka tabanlı yazılımların distribütörlüğünü yapan farklı girişimlerim var.”

 

ADALET KADOOĞLU
KADOOGLU GLOBAL
“Gaziantep merkezli şirketimiz; gıda, ambalaj ve petrol sektörlerinde faaliyet gösteriyor. Uzun yıllar aile şirketi yapısıyla yönetilen kuruluşumuzda, zaman içinde yaşanan ayrılıklar ortaklık yapısında değişikliklere yol açtı. Bu süreçler, aile ve şirket ilişkilerini düzenleyen yazılı bir aile anayasası bulunmasının önemini açıkça ortaya koydu. Hâlihazırda kurucu kuşak ile birlikte üçüncü kuşaktan beş kardeş şirket bünyesinde aktif olarak görev alıyor. Şirketimizin sürdürülebilirliği ve uzun vadeli devamlılığı için, aile bireyleri arasındaki ilişkiler sağlıklıyken hazırlanacak bir aile anayasasının kurumsal yapı açısından temel bir gereklilik olduğuna inanıyoruz.”