İstikrar çağrısı!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

İş dünyasındaki önemli bir dönüşümü ortaya koyan ‘State of Agile Report’a göre, dünyadaki şirketlerin yüzde 94’ü bir şekilde ‘çevik’ yönetim uygulamalarını devreye geçiriyor. Yazar Jason Striegel’e göre ise yüzde 71’i bu yöntemi kullanıyor. Başka rakamlar da var. Onlardan yararlanılarak yapılan tahminler, 80-100 milyon arasında şirketin ‘çevik yönetim’ kullandığını ortaya koyuyor.

Ancak, şirket liderlerinin övünerek anlattığı ‘çevik yönetim’ ve ‘çevik takımlar’, çalışanların beklentisiyle çoğu zaman tam örtüşmüyor.

Deloitte’un 2025 İnsan Sermayesi Trendleri raporuna göre, çalışanların yüzde 75’i işyerinde daha fazla istikrar isterken, yöneticilerin yüzde 85’i önceliğin işleri daha çevik hale getirmek olduğunu söylüyor.

Geleneksel istikrar kaynakları olarak bilinen sabit iş tanımları, lineer kariyer yolları, içe kapalı organizasyon yapıları giderek bozuluyor. Çalışanların yüzde 66’sı işlerin hızla değişiminden bunalmış hissediyor, yüzde 49’u geride kalma endişesi yaşıyor. Liderler ise daha çevik organizasyonlar inşa etmek istiyor.

McKinsey’nin 2024’te yayınlanan ‘What Matters Most’ araştırmasına göre, CEO’ların ilk 5 önceliği yapay zeka, dijitalleşme, sürdürülebilirlik, operasyonel verimlilik ve kurumsal büyüme. KPMG’nin, ‘CEO Outlook 2024’ araştırmasına göre de CEO’lar teknolojik yatırımları artırma, dönüşüm süreçlerini hızlandırma peşinde.

PwC’nin ‘2024 Küresel İş Gücü Anketi’ ise çalışanların yüzde 28’inin önümüzdeki 12 ay içinde iş değiştirmeyi düşündüğünü öngörüyor. Aynı rapor, yüzde 62’sinin ise iş yerinde geçen yıla kıyasla çok daha fazla değişim yaşadığını gösteriyor.

Ancak bu değişim, çoğu zaman yukarıdan aşağıya gelen dijitalleşme, verimlilik artışı ve yapay zeka adaptasyonu gibi konular etrafında şekilleniyor. Oysa ki Randstad’a göre, çalışanların yüzde 83’ü iş-yaşam dengesini temel öncelik olarak belirtiyor. 35 ülkeyi kapsayan ve 26 binden fazla çalışanın katıldığı araştırmaya göre, ‘iş-yaşam dengesi’ globalde ilk kez ‘maaş’ı geçerek en yüksek motivatör oldu.

Dolayısıyla, tüm bunlar, çalışanların istikrar arayışı ile liderlerin çeviklik ihtiyacı arasında bir gerilim yaratıyor. Deloitte’un ‘2025 İnsan Sermayesi Trendleri’ raporu da istikrar (stability) ve çeviklik (agility) arasında bir denge kurulmasını, yani ‘stagility’ kavramını (istikrar içinde çeviklik) şirket stratejilerinin merkezine koyuyor.

ESKİ YÖNTEMLER İŞLEMİYOR

Kurumsal antropolog Jitzke Kramer, konuyu Fast Company Türkiye’ye değerlendirirken şu sözleri kullanıyor:

“Bugün organizasyonlar büyük bir ‘liminality’ döneminden geçiyor; eski yöntemler artık işlemiyor, yeni yollar ise belirsiz. Bu çalkantıda yapmamız gereken, önceden belirlenmiş bir rota çizmek değil, değer pusulamıza dayanarak bilinmeyenin haritasını çıkarmak. Çalışanların istikrar arzusuyla şirketlerin çeviklik ihtiyacını dengelemek, işte bu belirsiz alanda hayati önem taşıyor. Ben buna ‘kabile’ metaforuyla bakıyorum: Kabileler aidiyet ve güven sağlar ama aynı zamanda yenilik ve dönüşüm için alan açar. Organizasyonlar da aynı şekilde, çalışanlarına köklenme duygusu verirken onları esnekliğe davet eden yapılar kurmalı.”

Sosyal antropolog ve Mud On Shoes Research kurucusu Kurtuluş Kantar, çeviklik ve istikrarın ilk bakışta zıt kavramlar gibi görünse de, doğru tanımlandıklarında şirketler için birbirini tamamlayan güçlere dönüşebileceklerine dikkat çekiyor:

“Çalışanların istikrar arayışının temelinde, kendilerini güvende hissettirecek ‘ilkesel netlik’ ihtiyacı yatar. Şirketler için bu alan; değerler, etik tutumlar, insan yaklaşımı, hakkaniyet ve çalışan esenliğine verilen önem gibi, neden yaptığımızı ve neye göre karar aldığımızı belirleyen unsurları kapsar. Çeviklik ise operasyonel pratiklere, yani ‘nasıl yaptığımıza’ odaklanır. Organizasyon yapısı, karar ve proje yönetimi, yeni fikirlerin hızlı test edilmesi ve geri bildirimlerin alınması gibi, sürecin ve esnekliğin öne çıktığı alanlardır. Bu dengeyi ‘stagility’ olarak tanımlayabiliriz. Bu yaklaşım, şirketlerin agility’e (çeviklik) geçişini de daha sancısız hale getirecektir. Çünkü Akdeniz’in esnekliği ile göçebe kökenlerin pratik zekası ve adaptasyon becerisinin birleştiği toplumumuz, aslında özünde çeviktir.”

YENİ KUZEY YILDIZI

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre şirketlerin uzun vadeli sürdürülebilir başarıları için istikrar, bir Kuzey Yıldızı gibi tüm organizasyona rehberlik etmeli. İstikrarın, yarınının güvende olduğunu bilmek isteyen çalışanlar kadar yöneticiler için de vazgeçilemez olduğunu unutmamak gerekiyor.

Peki, şirketler bu dengeyi nasıl sağlamalı?
Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, stagility dengesini kurarken otomasyon ile insani dokunuşları yönetmek, organizasyonların hem verimliliği artırmak hem de müşteri deneyimini geliştirmek için kritik bir faktör olduğunu söylüyor. “Otomasyon, tekrar eden, kural bazlı ve zaman alan işlerde artırılırken insan dokunuşunu ise empati, yaratıcılık, liderlik ve çatışma çözümü gibi duygusal zekâ gerektiren alanlarda korunmalı” diyor.

Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene, şirketlerin istikrar mı, çeviklik mi ikileminde kalmadan, karar alma süreçlerinde ikili bir yapı kurabileceklerini söylüyor. Ergene, “Operasyonel kararlar için istikrarlı ve kurumsallaşmış süreçler, yenilik ve değişim gerektiren alanlarda ise ‘çevik ekipler’ devreye alınabilir. Diğer bir ifade ile sabit bir çekirdek ve çevresinde dönen esnek halkalar kurulabilir. Bu yaklaşım, hem çalışanların güven ve aidiyet ihtiyacını karşılamayı hem de organizasyonun yeniliğe açık kalmasını hedefler” diyor.

Yıldız Holding’de rutin süreçleri otomatize ederek çalışanların enerjilerini stratejik alanlara yönlendirdiklerini, işe alım ve yetenek yönetiminde dijital araçlardan yararlandıklarını aktaran Yıldız Holding İK Lideri Buket Uğur da şu noktalara dikkat çekiyor: “Empati, güven, liderlik gelişimi, geri bildirim kültürü ve çalışanların süreçlere aktif katılımıyla inovasyon ve bağlılığı artırıyoruz. Teknolojiyle değer yaratan güçlü insan kaynağı oluşturmayı Yıldız Holding’in sürdürülebilir başarısının temeli olarak görüyoruz.”

İNSAN MERKEZLİ TEKNOLOJİ

LC Waikiki İnsan Kaynakları Direktörü Bahattin Aydın, stagility dengesini ‘insan merkezli teknoloji’ yaklaşımıyla kurduklarını dile getiriyor:

“Ne sadece hızlı olmanın peşindeyiz ne de durağan kalmanın. Bizim için önemli olan, hem insanımıza net bir yol haritası çizebilmek hem de dönüşen dünyaya hızla uyum sağlayabilmek. Bu dengeyi kurmak için öncelikle istikrarı korumaya özen gösteriyoruz. Bunun için de şeffaflığa önem veriyoruz. Her çalışanın nereye gittiğini, nasıl değerlendirildiğini bildiği net sistemler kurduk. Bununla birlikte gelişimde devamlılık için TechVenture, Grow Global gibi staj programlarımızla geleceği inşa ediyor, genç yeteneklere yalnızca bir iş değil, bir yolculuk sunuyoruz. Ayrıca net rol tanımları, adil terfiler, çalışanı yalnız bırakmayan yöneticilik anlayışı ile işleyen bir yapı inşa ediyoruz. Çevik kalmak için teknolojiden sonuna kadar faydalanıyoruz.”

Akkök Holding CHRO’su Duygu Erzurumlu Cengiz ise stagility kavramının günümüz iş dünyasında yalnızca bir moda terim değil, bir stratejik zorunluluk olduğuna inandıklarını söylüyor:

“Grubumuzun son yıllarda hayata geçirdiği sürdürülebilirlik odaklı Yeşil Strateji Grubu, tam da bu yaklaşımın somut bir örneği. Grup şirketlerimizin çevre, iklim ve döngüsel ekonomi alanlarında ortak hareket etmesini sağlayan bu yapı, hem uzun vadeli bir istikrar sağlıyor hem de bizi uluslararası gündeme hızla adapte eden bir çeviklik kazandırıyor. İK stratejimizin merkezinde ise her zaman ‘insan’ var. Kurum içi şeffaflık, çalışan deneyimi, açık iletişim ve yetenek gelişimi gibi alanlarda attığımız adımlar, istikrarın güvenli zeminini oluşturuyor.”

SÜREKLİ YENİLENME Mİ?

Abdi İbrahim İK Başkanı Dr. Oğuzcan Bülbül de bu dengeyi sağlarken sürekli yenilenmenin gerektiğine işaret ediyor. “Abdi İbrahim’de bir yandan köklü değerlerimizin sağladığı istikrarla güven vererek, diğer yandan dijitalleşme ve yapay zekanın sunduğu çeviklikle sürekli yenilenerek bu dengeyi yönetiyoruz” diyor. Bülbül, teknolojinin tek başına yeterli olmadığını bildiklerini ve insan dokunuşunu korudukları alanlarda empati, yaratıcılık ve liderlik gelişiminin ön plana çıktığına değiniyor. Buradaki önemli noktaya da şu sözlerle dikkat çekiyor: “Yeni nesil liderleri yalnızca veriyi okuyan değil, aynı zamanda anlam üreten, empati kurabilen ve işine değer katan bireyler olarak yetiştirmeyi önceliyoruz.”

AstraZeneca Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Feyza Aysan da, bu dengeyi insan dokunuşunu teknolojiyle harmanlayarak güçlü, yenilikçi ve sürdürülebilir bir kurum kültürü inşa ederek kurduklarını söylüyor ve ekliyor: “Süreçlerimizde insan dokunuşunun öne çıkmasının temelinde ‘Speak-up’, yani ‘kendini açıklıkla ifade etme’ kültürümüz yatıyor. Farklı konseptlerle iş-yaşam dengesini destekleyen uygulamalarımız bu yaklaşımımızın neticesinde ortaya çıkan somut uygulamalardan sadece birkaçı.”

“Çalışan bağlılığı bizim için en öncelikli konulardan biri” diye konuşan Evyap İnsan & Kültür Grup Başkanı Ömer Faruk Tüfekçi ise şöyle devam ediyor: “Evyap’ta ‘stagility’ yalnızca bir kavram değil; iş yapış biçimimizin ayrılmaz bir parçası. İstikrarımız köklü değerlerimizden, marka mirasımızdan ve çalışanlarımıza sağladığımız güven ortamından besleniyor. Çevikliğimiz ise yenilikçi ruhumuzdan, teknolojik yatırımlarımızdan ve çağın gerekliliklerine hızla uyum sağlayan liderlik anlayışımızdan doğuyor. Bu ikisini bir arada yaşatarak hem çalışanlarımız hem müşterilerimiz hem de toplum için güvenilir, yenilikçi ve sürdürülebilir bir şirket olma yolculuğumuzu sürdürüyoruz.”

GÜVEN İLİŞKİSİ KURULMALI

Yenibiriş Genel Müdürü Mustafa Oral’a göre de teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin insanın olduğu her yerde birebir iletişim ve insan odaklılık önemini korumaya devam edecek. Orak, “Örneğin, perakende ve hizmet sektöründe, müşteriyle kurulan sıcak ilişkinin fark yarattığını biliyoruz. Ürün geliştirme ve tasarım süreçlerinde de insani bakış açısının ve kullanıcıyla yapılacak empatinin önemini göz ardı etmemek gerekiyor” diyor:

“Ayrıca liderlik ve kurum kültürü oluşturma gibi alanlarda da güven ilişkisi, samimiyet ve sosyal bağlılık önemli. Bu yüzden, liderlerin ekipleriyle kurduğu birebir temasın yerini teknolojinin alamayacağını görmek ve buna göre bir iletişim biçimi geliştirmek gerekiyor.”

T4 People Analytics kurucusu ve CEO’su Ali Tuncel, dengenin ancak veri ile yönetilebileceğini söylüyor. Tuncel, “Bir çalışanın istifa etmeye yaklaştığını ve bunun ardında yatan nedenleri veri analitiği ortaya koyabilir ancak o istifayı engelleyebilecek olan yine insan dokunuşudur” diyor.

Kolay İK COO’su Tunca Üçer, çalışanın aradığı istikrarın, aslında düzenli maaş almaktan çok, psikolojik olarak güvende hissettiği, sesinin duyulduğu, gelişimine yatırım yapıldığı bir kültüre duyduğu inançla şekillendiğine dikkat çekiyor:

“Bu güveni, hiçbir algoritma tek başına inşa edemez. Ancak, empati, liderlik ve ortak bir vizyonla yani insanın en temel yetkinlikleriyle örülür.” diyor.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın Müge Yalçın, son olarak şu öneride bulunuyor: “Stagility paradoksu’nu yönetmenin yolu, nerede esnek olunacağını ve nerede sabit durulacağını bilmekten geçiyor. Otomasyon, verimliliği artırmak için mükemmel bir araç… Ancak, insan dokunuşu olmadan anlam, bağlılık ve yenilik eksik kalıyor. Liderlerin, bu iki gücü birlikte ve denge içinde kullanmayı bilmesi bekleniyor.”

 

ANTROPOLOG GÖZÜYLE YENİ DÖNEM

JITZKE KRAMER
Kurumsal Antropolog

• Liminality dönemi
  Bugün sadece dijital değil, çevresel anlamda da büyük bir geçiş dönemindeyiz. Antropolojide buna ‘liminality’ denir. Eski yöntemlerin işe yaramadığı, yeninin ise henüz belirlenmediği belirsiz alan. Bu aşamada yapılması gereken, rotayı önceden çizmek değil, bilinmeyenin haritasını değerler pusulamızla çıkarabilmektir.
• Şirketler ‘kabile’ gibidir
  Ben şirketleri yalnızca yapılar ve KPI’lardan ibaret görmüyorum. Onlar kabileler gibidir. Kabileler aidiyet ve dostluk hissi yaratır ama aynı zamanda diğer kabilelerle çatışma riski taşır. Kapsayıcı karar alma süreçleri değerlidir. Liderler kararları tek başına almamalı ekibini dinlemeli. Buna “kamp ateşi sohbetleri” diyorum: Herkesin özgürce konuşabildiği, samimi tartışma anları yaratmak önemli.
• Güç ve sevgi
  Sonuçta kültürler iki güçle şekillenir: Güç ve sevgi. Güç meşaledir; yolumuzu aydınlatır ama tek başına tükenmişliğe götürebilir. Sevgi ise kamp ateşidir; bağ kurmamızı, oksitosinle beslenen bir topluluk oluşturmamızı sağlar. Hayalim, organizasyonlarda bu ikisinin dengelendiği bir gelecek: Hem sürdürülebilir ilerleme hem de şefkatli bir yolculuk.

 

NEDEN İSTİKRAR İÇİNDE ÇEVİKLİK?

• %75
  Deloitte’un 2025 İnsan Sermayesi Trendleri raporuna göre, çalışanların %75’i iş yerinde daha fazla istikrar istiyor. Yöneticilerin %85’i ise önceliği işlerin daha çevik hale getirmeye veriyor.
• %62
  PwC’nin 2024 Küresel İş Gücü Anketi, çalışanların %28’inin, önümüzdeki 12 ay içinde iş değiştirmeyi düşündüğünü; yüzde 62’sinin de işyerinde geçen yıla kıyasla çok daha fazla değişim yaşadığını gösteriyor.
• %90
  Randstad’ın 26 bini kişiyi kapsayan raporu, çalışanların %83’ünün iş-yaşam dengesini temel öncelik olarak belirlediğini ortaya koyuyor. Bu oran Türkiye’de %90 düzeyinde.
• %40
  ‘Stagility’ konusunda başarılı olan şirketler, çalışanların adaptasyonunda %40, çalışan memnuniyetinde ise %30 iyileşmeye ulaşıyorlar.
• %30
  McKinsey tarafından yapılan bir araştırmaya göre, iş süreçlerinde basitleştirme yoluna giden şirketlerde verimlilik %30 artabiliyor.

 

STAGILITY DENGESİNİ NASIL SAĞLIYORUZ?

BAHATTİN AYDIN
LC Waikiki İnsan Kaynakları Direktörü

• 2 PİZZA KURALI
  Çevik kalmak için teknolojiden faydalanıyoruz. Organizasyon yapımızda da yalınlaşmaya odaklanıyoruz. İlham aldığımız örneklerden biri Amazon’un “2 pizza kuralı”. Kural basit: bir ekip, iki pizzayla doyabiliyorsa doğru boyuttadır. Küçük ama etkili takım önemli.
• AYNI MASADA ÇALIŞMAK
  Bu yapının bir diğer güçlü yanı da işi en iyi bilenlerle yazılım geliştiricilerin aynı masada çalışması. Böylece ihtiyaç da çözüm de aynı dilde konuşuluyor. Hem daha hızlı hem de daha anlamlı sonuçlar ortaya çıkıyor.
• ‘KALPTEN’ YÜRÜYENLER
  Teknoloji her ne kadar işlerimizde önemli bir rol oynasa da insan dokunuşunu koruyoruz. Teknolojiye çok inanıyoruz ama bazı şeyleri onunla değiştirmiyoruz. Müşteriyle temas, iç iletişim, ekip kültürü, liderlik… Bunlar hâlâ kalpten yürüyor.

 

“İK stratejimizin merkezinde her zaman ‘insan’ var. Kurum içi şeffaflık, çalışan deneyimi, açık iletişim ve yetenek gelişimi gibi alanlarda attığımız adımlar, istikrarın güvenli zeminini oluşturuyor. Aynı zamanda, dijitalleşme, proje bazlı esnek çalışma modelleri ve liderlik gelişimiyle çevikliği destekliyoruz.”
DUYGU ERZURUMLU CENGİZ
Akkök Holding CHRO