Nike CEO’sunun hedefi yeniden efsane olmak

YAZI: MARK WILSON

Elliott Hill tüm kariyerini Nike’ta geçirdi. Ama CEO görevinde ilk basın mülakatını bu göreve gelişinden tam bir yıl sonra verdi. Geçtiğimiz ekim ayı ortalarında, şirket, tüm dünyadan seçili bir grup gazeteciyi Nike’ın en son yeniliklerini görmeleri için Beaverton, Oregon’a davet etti.

Gelecek yıl ve sonrasında piyasayı kasıp kavuracak çok sayıda iddialı ürün denedik: İnsanın aklını alan ayakkabılar, dıştan destekli sneaker’lar ve şişerek sizi tutan bir ceket. Birkaç gazeteci de Elliot Hill ile konuşma şansı buldu.

Hill, röportaj yaptığım üçüncü Nike CEO’su. O, tasarım şefi Mark Parker kadar içe dönük veya tatlı dilli değil. Hesap uzmanı John Donahoe kadar müdanasız veya dik başlı da değil. Doğrusunu söylemek gerekirse, kısa sohbetimizden sonra halen kafamda evirip çevirip onun tam olarak kim olduğunu bulmaya çalışıyorum. Ancak tavrıyla (hızlı konuşması, öne eğik duruşu ve bir konuya değinirken sizi yerinize mıhlayan bir tutku) ilgili bir şey var ki, bariz spor metaforundan kaçınmayı zorlaştırıyor.

Hill, ekibini yeniden şekillendirmek ve kültürünü iyileştirmekten bahsederken, adeta Nike’ın baş antrenörüyle konuşuyormuş gibi oluyorsunuz.

Ayrıca bir de bu mülakattan yapılacak bir çıkarım varsa, o da Hill’in inovasyonu hızlandırmak için şirketi kökten yeniden yapılandırmasına rağmen bu yapılanma hakkında konuşmayı sevmemesi. Daha çok, toptancılar, spor, kültür, markayı genişletmek ve önlerinde uzanan daha fazla olasılık hakkında konuşmak istiyor. Bu arada şirket, yeni inovasyon, tasarım ve ürün müdürü Phil McCartney’in geliştirdiği yeni bir mantrayı düstur edinmiş: “Efsane olmak.”

Sanırım bu son 13 yılda Nike’a yaptığım dördüncü ziyaretim. Gerçi, diyebilirim ki, önceden ayarlanmış olsun ya da olmasın, bu kampüs tam anlamıyla enerjiden yıkılıyor!
Bu arada bunu yanlışlıkla söylemedin, değil mi? Buna cevap verecek olsam, bunun tam anlamıyla bir soru değil, bir beyan olduğunu biliyorum. Ancak benim ve liderlik ekibi olarak bizim yapmak istediğimiz en öncelikli şeylerden biri atletlerin soyunma odasını geri kazanmaktı. Güçlü bir amaç ve kültür duygusunu yeniden hissetmeniz gerekti. Çünkü en nihayetinde –ve sadece Nike değil bence her işletme için geçerli bu söylediğim- elinizde mevcut en iyi strateji, doğru yapı ve süreçler var fakat doğru kültürünüz yoksa, beklediğiniz başarıyı elde edemeyeceğinize ve kesinlikle tam potansiyelinizi yerine getiremeyeceğinize sıkı sıkıya inananlardanım. Yani en azından bunu görüp hissetmenize memnun oldum. Bunun için çok zaman, enerji ve çaba sarf ettik.

Kültür muğlak bir terim.
Öyle.

Aşk gibi, bir parça aşırılık barındıran kelimelerden biri ve konuştuğunuz herkes için farklı bir şeyi ifade ediyor.
Kesinlikle öyle. 80 bine yakın çalışanımız var, bence istediğimiz ve beklediğimiz kültür tipini tanımlamaya çalışmamız bu yüzden önemli. Biz de iletişim yollarımız vasıtasıyla, tüm çalışan toplantılarıyla, yazılı iletişimle ve işe her gün nasıl geldiğinize bakarak bunu yapmaya epey zaman harcadık. Bir kitabımız var. Bizim ilkelerimizi gördün mü, bilmiyorum; biz bunlara inanıyoruz. Beş ilke var. Bu ilkelerin her biri de üç ya da dört eylem barındırıyor. Ben ve müşterek olarak biz bu ilkeleri hayata geçirmek için neler yapabiliriz? Biliyorum kulağa yine klişe gelecek ama bunları yaşarsanız ve içinize çekerseniz, hayata gelmeye ve kültürün nasıl olmasını istediğinizi tanımlamanıza yardımcı olmaya başlar. Daha da önemlisi, onun hayata gelişinizi görmeye başlarsınız.

Yapıyı merak ediyorum. Nike’a geri dönüşünüzde geliştirme ekiplerini tamamen yeniden yapılandırdınız. Bu ekipler [John] Donahoe’dan önce yaptıklarına benziyorlar değil mi? Sanki o yapıya geri dönüş var gibi, bu da Nike’ta uzun süredir açıkça gösterilmekteydi. Planınız temelde ondan farklı mı?
İşte diyeceklerim: Net bir amaç ve strateji olmasının gerekli olduğuna ve bunun da yapıyı ve süreçleri yönlendirdiğine inananlardanım. Elde etmeye çalışmak istediğimiz sonuçları sağlamak için hepsinin birlikte çalışması gerek. Buradan hareketle yapmak istediğimiz ilk şey stratejiye geri dönmek. Biz neden varız? Amaca dair hissiyatımız, “sporcuya hizmet için varız” şeklinde. Her şey ilham ve yenilikle ilgili. Dünyadaki 8 milyar tüketicinin hepsi için, bedeniniz varsa, sporcusunuz. Tüm fikir de şu: Tüketicileri, daha çok sporcuyu spor, formda olma ve yaşam tarzı dünyasına davet edersek, genel pazar payımızı artırırız. Yani iş esasen sporda bitiyor.

Sonra diyoruz ki: “Peki, ne önemli?” Biz bir tüketici ürünleri şirketiyiz. İnsanlar bizden bir şeyler satın alır. Yani bizde önce ve öncelikle en güzel, en yenilikçi ve en istenen ürünün olması gerek. Sonra duygusal, ilham verici öyküler anlatmamız gerek. Son olarak da tüketicilerin alışveriş yaptıkları bir pazar yerinde her şeyi amorti etmeliyiz. Herkes doğrudan Nikedirect.com veya Nike dijital ticaret vasıtasıyla alışveriş yapmıyor. İşte bu da dördüncü eylemdi. Etki yaratan şehirlerde tüketicilerle olan bağımızı kaybetmiştik. Bir kez daha, ister o şehirlerdeki kültür ikonları isterse de spor ikonları olsun, o bağın bir kısmını kaybettik.

Yani bunlar uygulamaya koyduğumuz eylemler. Sonrasında şöyle düşünmeye başladık: Peki bunu [Donahoe’nun getirdiği] erkekler, kadınlar, çocuklar kategorilerinde nasıl yapıyoruz? Bunu yapmak çok zor! Böylece karar verdik, hadi değiştirelim. 45 milyar dolar üstü geliri alalım ve markaya göre bölelim: Nike, Jordan, Converse. En önemli sporlar hangileri? Tüketicinin temposunda yönetme ve hareket etme yetkisi olan bir genel müdüre sahip küçük, çapraz fonksiyonel ekiplerimiz olsun.

İşte bundan bahsediyorum: Bu klasik Nike yapısı değil mi? Şirketi Donahoe’nun getirdiği Erkekler, Kadınlar ve Çocuklar ekipleri yerine spora göre organize ettiniz.
Evet, işte bu klasik Nike yapısı. Farklı olan ise tüm fikrin bizi tüketiciler ve sporculara karşı daha tepkisel ve daha rekabetçi yapması. Şunu diyeyim, Donahoe buradayken son özelliği bildirdiğimde, Nike’ın içindeki insanlardan duyduğum eleştiri şuydu: “İşleyen yapıyı bıraktık.” Konu yapıyla ilgili değil! Herkes gidip gelip ona geri dönüyor. Bu [gerçekten] neyle ilgili? Sporla ilgili. Nike koşuda. Nike basketbolda. Nike antrenmanda. Nike futbolda. Çünkü o sporları yapan tüketiciler çok farklı. Bunu bazıları aşıyor, ancak koşu yapan elit tüketici veya gündelik koşucu, elit futbol oyuncusundan veya gündelik futbol oyuncusundan çok farklı olabilir. Yani onlar bizden farklı şeyler istiyor ve bir ürün açısından ve bir öykü anlatımı açısından bizden farklı ihtiyaçları var. Ah, bu sporların ikisindeki rekabet de farklı bu arada. Yani spora göre yapılanmak, hizmet ettiğimiz sporcu ya da tüketici hakkında size keskinlik ve netlik kazandırır, ayrıca bize rekabetçi ortama karşı da keskinlik sağlar. Ve yetki veriyorsunuz [bu takımlara]. Koşmalarına izin veriyorsunuz.

Aklıma gelen bir hususa parmak bastınız, o da Nike’ın bu kadar büyük bir marka olması fikri. Wall Street veya analistler Nike’ın büyümesini eleştirebilir ama bu devasa bir şirket. Kârlı, değil mi? Hem birçok dünyaya aynı anda dokunuyor…
Gelirin tek bir yüzdesi bile eşit oluşturulmuyor! İşte sizin için manşet. Büyümemizin yüzde 1’i 400 milyon dolar ila 500 milyon dolar. Bu neredeyse bir şirket eder. Yani yılda yüzde 1 bile büyüsek bir şirket büyüklüğünde büyüdüğümüz anlamına gelir.

Sizin büyüklüğünüzde bir şirketi ölçeklendirmek göz korkutucu. Siz bu farklı markaları ekleme olasılığını dile getiriyorsunuz. Acaba Nike gibi bir tür monolitik marka olabilir mi ya da Jordan ve Converse gibi iki veya üç başka marka? Daha fazla insana ulaşmak için daha fazla alt markaya ihtiyacınız varmış gibi geliyor bana.
Bence bu sohbetin bir kısmı olabilir, hem yapıyı ve kapasitelerimizi oluşturmak bizim sorumluluğumuz, bunu yapmayı seçersek bunu yapabiliriz; yapmayı seçersek de markaları satın almak için bilançoyu kullanabiliriz. Şunu diyeceğim: Halen işimizin temelinde muazzam fırsat olduğunu düşünüyorum.

Satın almayı kastetmemiştim bile. Yan ürün veya kuruluş demek istedim.
Tabii ki. Ayrı bir birim yap ve oluştur. Ve şimdiden görmeye başladığımız bazı örnekler var, toplam pazarının yaklaşık 130 milyar dolar olduğunu düşündüğüm açık hava sektörüne yönelen ve bunu iz sürme yoluyla gerçekleştiren Nike ACG mesela bunlardan biri. Nike’ın çok özgün bir tarzı ve bakış açısı var.
Skims de diğer bir enteresan fırsat. Ama bunun bile ötesinde, özünde hâlâ muazzam bir büyüme olduğuna inanıyoruz. Çünkü sporu düşünürseniz, spor her ülkede var ve biz neredeyse 190 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Ülkelere göre düşündüğümüzde, tam potansiyelimizi gösteremiyoruz.

Bu ülkelerin bazılarında, gerçek anlamda küresel bir şirket olarak, o ülkelerdeki tüketicilere ilham vermek ve onları cezbetmek için yapmamız gerektiğine inandığımız yatırımları yapamadık. Listeyi şöyle özetleyebilirim: Güneydoğu Asya bizim için muazzam bir fırsat. Malezya, Hindistan fark etmeksizin oradan bir ülke seçin. Hücuma koştuğumuzda orada büyümek için muazzam bir fırsatımız var ve hâlâ hücumumuzu oturtma sürecindeyiz. Sadece bir ürün oluşturma açısından değil, tüketicilerle gerçek anlamda bağlantı kurduğumuz pazara da odaklanıyoruz.

Son olarak söylemek istediğim şey şu ki, spor endüstrisi yılda yüzde 3 ila yüzde 5 büyüyor. Konu, pazar payı konusunda endişelenmeye karşın genel pazarı büyütmekle ilgili. Pazarı büyüttüğümüzde de büyüme fırsatlarımızın daha yüksek olduğunu düşünüyorum. Epey entelektüel bir sohbet bu ama işe yaradığını gördüm ve buna inanıyorum.

Trump’ın gümrük vergileri açıklandığında, “Nike’ın Vietnam’daki üretim tesislerinin çoğunu çekmesi gerekiyor mu?” diye düşündüğümü hatırlıyorum. Açıkçası gümrük vergilerinin kârı ne kadar azalttığını öğrendik.
Bu önemli. 1,5 milyar dolar.

Şu anda buna nasıl yanıt veriyorsunuz? Ve bu, stratejinizi ne kadar etkiliyor? Üretiminizi uluslararası alana kaydırmaya değer mi? Her hafta değişen kurallar ve birçok başka ülkenin de gerçekten yüksek gümrük vergilerinden etkilendiği göz önüne alındığında, gümrük vergilerinin önüne geçebilir misiniz?
[Bu] açıkça bir etki yaratıyor. Bunu nasıl dengeleyeceğimizi konuştuk. İyi haber şu ki, 50 yılı aşkın süredir oluşturduğumuz bir tedarik tabanımız var. Bu taban küresel, ayrıca geniş kapsamlı olup biz de son derece yüksek seviyedeki gümrük vergilerini dengelemek için her türlü çabayı gösteriyor, üretim ortaklarımızla ve perakende ortaklarımızla iş birliği yaparak bu maliyetlerin bir kısmını paylaşıyoruz. En nihayetinde, bir şirket olarak, bunun bir kısmını da paylaşmak zorundayız. Bunu dengelemek için işletmemizde ve kendi kâr zarar tablomuzda verimlilik arıyoruz. Yani, kısa vadede yaptığımız şey bu. Uzun vadede, biliyorsunuz, her yere fabrika kurabiliriz. Bir fabrika kurmak ve üretim hatları kurmak konusunda nasıl yapılacağını biliyoruz. Zorluk şu ki, sektörümüzde on binlerce malzememiz var.

Evet, tam olarak bu. Tedarik zinciri.
Malzeme tedariki dar boğazda. Şu anda üzerinde çalıştığımız konu tam da bu. Kavramsal olarak, buradaki basit fikir şu: “Peki, daha az malzeme üretsek.” Ancak bu durumda, seçimi değiştirir ve tasarımcıları, yenilikçileri ve yaratıcıları bir kalıba sokarsınız. Şu anda bunun üzerinde çalışıyoruz. “Peki, yapabilir miyiz, yapmalı mıyız ve gelecekte üretim üssümüz nerede olmalı?” sorusunun yanıtını bulmaya çalışıyoruz. Bu da kesinlikle en öncelikli konu. Kısa vadede, ekibimize şunu söylüyorum: Birkaçımız bu konuyla ilgilensin, siz de kontrol edebileceğiniz şeyleri kontrol edin. Bu da bizi güzel ürünler üretmeye, hikayeler anlatmaya ve markamızın perakende satışta olması gerektiği gibi görünmesini sağlamaya geri götürüyor. Çünkü satışları bu şekilde artırıyoruz. Yani kontrol edebileceğiniz şeyleri kontrol edin. Birkaçımız da, gümrük vergileriyle ilgili yapmamız gereken taktiksel hamlelerle ilgilenirken, aynı zamanda geleceğin tedarik zincirinin nasıl olacağı konusunda stratejik düşünsün.

Trump döneminde uygulanan gümrük tarifeleri, Nike’ın yıllık kârını yaklaşık 1,5 milyar dolar azaltarak şirketin kârlılığı üzerinde ciddi bir baskı yarattı.

YENİ NIKE’DA NELER DEĞİŞTİ?

• ŞİRKETİ KÜÇÜLTTÜM
  Öncelikle, şirketi küçülttüm, yani şu anda 15 ast kadrom var ve 11’i yeni görev. Getirdikleri deneyimden, sektördeki bilgi derinliğinden, bize katılan sektörün dışından insanlardan hareketle görevlerde bünyemizde olan yeteneklerden dolayı çok heyecanlıyım, hepsi bizi tamamlıyor.
• YENİ LİDERLİK YAPISI
  Oluşturduğum yeni liderlik yapısından dolayı heyecanlıyım. O yapıya 2 önemli görev verdim: Bireysel olarak ve müştereken son derece basit. Bireysel olarak, her birimizin ilham verici ve istek uyandırıcı olmamız gerektiğini söylüyorum. İnsanlar bize bakıp bireysel olarak müştereken bizden ilham almalı ve biz olmak istemeliler. Liderlik ekibi olarak bu bizim meydan okumamız.
• 3 BAŞKANLIK
  Bundan sonrası farklı, ben de hemen ürüne geçeceğim: Üç marka başkanımız var ve inovasyon, tasarım, ayakkabı, giyim ve aksesuar için bir liderimiz var. Her üç markanın sınırlarını aşan ürün yapma sanatı, bize en güçlü çekirdek yetkinliklerimizden biri olduğuna inandığım bir şeyi, ürün yönetimini güçlendirme imkânı verecek.
• YENİ MARKALAR
  Başka markaları eklemeyi seçersek, bunu yapabiliriz ve böylece geleceğe kendimizi hazırlarız. Hele bir makineyi çalıştıralım, beklediğimiz nakit ve geliri elde edelim, o zaman bazı temel yetkinliklerimizi gelecek için daha da güçlendirebileceğiz.

NIKE’IN YENİLENME STRATEJİSİ

1. Kültür yeniden inşa ediliyor.
2. Nike ürünleri “er-kek-kadın-çocuk” kategorileri yerine sporlara göre (koşu, basketbol, futbol…) organize edildi.
3. Faaliyetler 3 ana marka etrafında toplandı: Nike, Jordan, Converse.
4. İnovasyon, tasarım ve ürün geliştirme süreçleri hız ve yaratıcılık ekseninde yeniden yapılandırıldı.
5. Özellikle Güneydoğu Asya (Malezya, Hindistan…) pazarlarında büyüme stratejisi geliştiriliyor.