Ölçüsüz zeka dönemi başlıyor!

YAZI: MEHTAP DEMİR

Zack Kass, 15 yılı aşkın süredir yapay zekanın küresel dönüşümünde aktif rol oynayan bir AI stratejisti, düşünce lideri ve OpenAI’ın eski Go-To-Market Başkanı. OpenAI’da satış, çözümler ve iş ortaklıkları ekiplerini sıfırdan inşa ederek, kurumun araştırma düzeyindeki atılımlarını gerçek dünyada ölçeklenebilir iş çözümlerine dönüştürme sürecinde kritik bir köprü görevi üstlendi. Bugün Kass, dünyanın önde gelen şirketlerinden kamu kurumlarına kadar geniş bir yelpazede liderlere; yapay zekanın yalnızca teknik bir kapasite değil, ölçülebilir iş değeri ve stratejik avantaj hâline nasıl getirileceği konusunda danışmanlık veriyor.

Yapay zekanın artık yalnızca bir teknoloji başlığı olmaktan çıkıp, iş yapış biçimlerinden liderlik anlayışına, bireysel kimlikten toplumsal yapıya kadar her alanı dönüştürdüğü bir dönemde, Zack Kass’in perspektifi özellikle yol gösterici. Kass, OpenAI’daki liderliği süresince, yapay zekanın ne olabileceğini görmekle kalmadı; onun nasıl ticarileştiğini, nasıl benimsendiğini ve nasıl yanlış anlaşıldığını da yakından gözlemledi.

Zack Kass, yapay zekanın insan zihnine yaklaşmasından “ölçüsüz zeka” kavramına, sektörleri kökten dönüştürecek etkilerden şirketlerin bu yeni çağa nasıl hazırlanması gerektiğine; liderlik, kültür ve insanî becerilerin gelecekteki rolüne kadar, önümüzdeki on yılı şekillendirecek kritik konuları Fast Company’ye anlattı:

OpenAI İLE GELEN 3 FARKINDALIK

OpenAI’da çalışmak, yapay zekanın potansiyeline dair bazı varsayımlarımızı değiştirdi. Bize en temelde şunu gösterdi: İşler düşündüğümüzden çok daha hızlı ilerleyebilir! OpenAI’da iken üç temel farkındalık yaşadım.

Birincisi, küçük ekiplerin, geçmişte hiç olmadığı kadar büyük işler başaracağıydı. Bunu şimdiden görüyoruz. Üstelik bu yalnızca yazılımla sınırlı değil. Biyoloji, yaşam bilimleri, malzeme bilimi, parçacık fiziği; yani yalnızca bilgisayar bilimleri değil, pek çok bilimsel alan bu dönüşümden etkileniyor.

İkinci farkındalığım, uygulama katmanının her şeyden daha önemli olduğu gerçeğiydi. GPT-3.5’i yayımladık ve neredeyse kimse kullanmadı. Beş ay sonra ChatGPT’yi çıkardık. Oysa ChatGPT, aynı GPT-3.5 modeli üzerine kuruluydu. Yani bu bir araştırma atılımı değildi, bir uygulama atılımıydı.

Üçüncüsü ise araştırmanın kendisinin zamanla metalaşacağıydı. Araştırmalar giderek daha iyi olacak, maliyetler düşecek. İşte bu noktada “ölçüsüz zeka” (unmetered intelligence) teorisini geliştirdim: Bir noktada zeka ücretsiz olacak; fiilen bol ve sınırsız hâle gelecek.

YZ İNSAN ZİHNİNE YAKLAŞIYOR

Yapay zekanın insan zihnine yaklaştığına yönelik en net göstergeleri, “modern değerlendirme testleri”, yani yapay zekanın yetkinliğini ölçmek için kullanılan değerlendirmeler gösteriyor. Buna göre, bugün bir bilgi çalışanının ekonomik olarak anlamlı şekilde yapabildiği ve yapay zekanın yapamadığı çok az iş kaldı.

En ileri seviye yapay zeka, makul bir hız ve doğrulukta; metin, görsel, video üretiminde (hatta giderek daha fazla matematikte) son derece başarılı. En iyisinden daha iyi olmayabilir ama yeterince iyi. Dolayısıyla, insan zekasına eşdeğer entelektüel kapasiteye kesinlikle yaklaşıyor.

Bununla birlikte, karmaşık muhakeme, çok sayıda görevi zincirleme biçimde yürütmek ise hâlâ zayıf olduğu alanlar. Ama tekil bir metin, görsel, video, ses ya da matematik girdisi söz konusu olduğunda makineler olağanüstü iyi. Şimdi mesele, bu yetenekleri birbirine bağlamayı öğrenmeleri.

İNSAN ZİHNİ BENZERSİZ Mİ?

Bu hız aynı şekilde devam ederse, “ölçüsüz zeka” yolundayız. Bu durum kolektif hesaplama gücü ve bireysel zekanın önemini azaltacak. Yani zeka düzeyiniz, ne kadar inisiyatif alabildiğiniz ya da sorumluluk üstlenmeye ne kadar istekli olduğunuz kadar belirleyici olmayabilir.

Zamanla, insan zihninin benzersiz olduğunu düşündüğümüz pek çok konuda fikrimizi değiştireceğiz.
Benim öngörüm şu: “Soft skills” dediğimiz beceriler ve insani nitelikler öne çıkacak. Gelecek, bireysel düzeyde; sevilmek, güven ve mizah gibi unsurlar tarafından belirlenecek.

ŞİRKETLERİN HATASI NEREDE?

Yapay zekayı gerçekten iyi kullanan şirketler bunu dört alanda yapıyor: Kültür, strateji, operasyonlar ve süreçler. Operasyonların içinde veri, yönetişim ve sistemler var. Her katman farklı bir karmaşıklık gerektiriyor.

En başarılı şirketler yukarıdan aşağıya tamamen hizalı. Bu da ya olağanüstü güçlü liderlik ya da son derece çevik bir yapı gerektiriyor. Bu yüzden bir “halter etkisi” görüyoruz: Startup’lar ve dev şirketler çok iyi durumdalar ama orta ölçekli şirketler zorlanıyor.

Şirketlerin, büyüklükten bağımsız olarak yaptığı en büyük stratejik hata ise yapay zekanın dünyayı nasıl daha iyi bir yer hâline getireceğine dair bir “hikâye anlatmamaları”.

Oysa yapay zekanın dünyayı iyileştirme gücü, erişimi artırmasında yatıyor. Daha iyi gıdaya, eğitime ve hizmetlere erişimden söz ediyorum… Herkes bunların artmasını ister. Şirketler yalnızca daha fazla para kazanmaktan ya da kâr marjlarını artırmaktan bahsettiğinde, çalışanlara ilham verme fırsatını kaçırırlar. Asıl ilham, erişimi genişleterek dünyanın nasıl daha iyi olacağını anlatmakla gelir.

“PERFORMATIVE AI” FARKI

Yakında daha sık duyacağınız bir terim var: ‘Performative AI’, yani gösteriş amaçlı yapay zeka. Performative AI, gerçek iş performansı ve müşteri değeri yerine, pazarlama ve marka algısı için yapay zekadan bahsetmek ya da onu kullanmak anlamına geliyor.

Bu tamamen değersiz değildir ama “yüzeysel” bir değer taşır ve er ya da geç ortaya çıkar. Elbette bu karmaşık bir sorun, çünkü artık bir şeyleri taklit etmek çok kolay. İnsanlar kulağa zeki gelen ama gerçekte anlamı olmayan ifadelere karşı savunmasız hâle geliyor.

Bu noktada iki şeye dikkat edin. Birincisi, belirsiz ve süslü dilden kaçınmak gerekiyor. Buna ben “AI slop” diyorum. Anlamlı gibi duran ama aslında hiçbir şey söylemeyen ifadeler. “İnsanlar her zaman sürecin içinde olmalı” gibi. Hayır. Her zaman gerekmez. Arabayı her zaman bir insanın sürmesi gerekmez. Bazı şeyler otomatikleşmeli, bazıları ise asla!

Ürün tarafında ise şuna bakın: Eğer yapay zeka gerçekten etkili kullanılıyorsa, ürün/deneyim daha “büyülü” hissettirir ya da o mal veya hizmet “daha ucuz” olur. Aksi hâlde bu sadece laftır.

BALON RİSKİ VAR MI?

Yatırımların dönüşü henüz yeterli olmadığı için bir “YZ balonundan” söz ediliyor. Ben bir “yapay zeka kışı” geleceğine inanmıyorum.

Kötü yatırımlar elbette olacak ve bazı şirketler yok olabilir. Fakat genel tablo iyi olacak. Her şey yarın dursa bile, açık kaynak modeller elimizde kalır.

Balon endişesi genellikle altyapıya odaklanır. 1980’lerde ve 1990’larda çok fazla alışveriş merkezi inşa ettik. Bu yanlış bir bahis değildi, neticede daha fazla alışveriş yapmak istiyorduk. Ama internet bunu farklı bir yolla sağladı.

Alışveriş merkezlerinin trajedisi, bugün konut için ihtiyaç duyduğumuz değerli arazileri işgal etmeleridir.

Yapay zeka için gereken veri merkezleri ise çoğunlukla başka amaçlarla kullanmayacağımız yerlere kuruluyor. Daha da önemlisi ise altyapı, özellikle enerji altyapısı çok kritik. Zaten çoğu ülkenin daha fazla enerjiye ihtiyacı var. Bu nedenle atıl yatırım olmayacak.

YZ AJANLARININ ROLÜ

YZ ajanlarının dünyayı nasıl değiştireceğine dair iki temel hikâyem var. Bu dönüşüm, pek çok kişinin henüz yeterince konuşmadığı iki kritik nedenle gerçekleşecek.

İlki, insanların “aslında kaç tane tercihi olduğunu fark etmeye başlaması”.

Bugün birçok insan başarıyı, kendisi adına kararlar alan bir kişisel asistana sahip olmakla tanımlar. Bu asistan, sizin yapmak istemediğiniz ya da üzerine düşünmek istemediğiniz kararları sizin yerinize verir.

Asistan tatile çıktığında ise, bir anda fark edersiniz: Günlük hayatınızda ne kadar çok karar, siz farkına bile varmadan başkası tarafından alınıyordur.

Bu durum beni “otomasyon sınırı” teorisine götürüyor. Herkesin otomatikleştirmeye razı olduğu bir eşik vardır; ancak bu eşiğin tam olarak nerede olduğunu çoğumuz bilmiyoruz.

Oysa her birey, her gün inanılmaz sayıda satın alma kararı verir: Hangi diş macunu? Hangi benzin istasyonu?

Ajanlara giderek daha fazla görev devrettikçe, insanlar otomasyon sınırlarının nerede olduğunu çok daha net biçimde keşfedecek.

AJANLAR VE KARAR ALMAK

Yapay zeka ajanları konusunda önemli sorulardan birini de şu oluşturuyor: ‘Günde gerçekten kaç karar almak istiyoruz?’

Bir noktada fark edeceğiz ki, çoğu insanın düşündüğümüz kadar fazla tercihi yok. Kimse aslında hangi diş macununu kullandığını gerçekten umursamıyor; çoğu zaman yalnızca alışkanlıkla Crest (marka) alıyor. Aynı şey restoranlar, oteller ve gündelik pek çok tercih için de geçerli.

Bu keşif bireyler için önemli olduğu kadar, şirketler için de hayati. Çünkü, şirketler, müşterinin “tercih yığını” içinde nerede konumlandıklarını çok net biçimde görecekler.

Bir emtia mısınız, yoksa müşteri için vazgeçilmez bir hizmet mi? Bu ayrım özellikle perakende, sigorta ve finansal hizmetler gibi sektörlerde son derece belirgin hâle gelecek.

İkinci büyük dönüşüm ise “internetin dokusunun baştan aşağı yeniden örülmesi”. İnternet ilk tasarlandığında bir kütüphane gibiydi: Araştırmacılar çalışmalarını yayımlar, başkaları da gelip okurdu. Sonra biri çıkıp “Bu bir kütüphane değil, bir alışveriş merkezi olmalı” dedi. Ve interneti, trilyonlarca reklam panosuyla dolu dev bir alışveriş merkezine çevirdik.

Aslında tam da bu noktada interneti bozduk. Yapay zeka ajanları bu sorunu çözecek. Bilgiyi internetten artık gözlerimiz değil, “ajanlarımız” alacak. Ve bunun sonucunda interneti yeniden tasarlayacağız: İnsan gözleri için değil, ajanlar için tasarlanmış bir internet.

Benim iddiam şu: Çok yakında, internetin kendisinde geçirdiğimiz zaman dramatik biçimde azalacak.

İŞ GÜCÜNDE ROBOTLARIN PAYI

Araştırmalar, bugün iş gücünün kayda değer bir bölümünün yapay zeka ve robotlar tarafından ikame edilebilir olduğunu gösteriyor. Bu oranın zaman içinde nasıl evrileceği ve toplumların bu dönüşüme nasıl hazırlanması gerektiği sorusunun uzun bir cevabı var. Ancak en aydınlatıcı yaklaşım, meseleyi “tarihsel bağlam” içine yerleştirmekten geçiyor.

Hepimiz, işleri otomasyonla ortadan kalkmış insanların torunlarıyız ve bu dönüşüm, nihayetinde bizim refahımıza hizmet etti. Bugün sahip olduğumuz yaşam standartlarının büyük bölümü, geçmişte başkalarının işlerini kaybetmesi pahasına mümkün oldu. En zor kısım ise atalarımızın bizim daha iyi yaşamamız için işlerinden olduğunu hatırlayacak tevazuya sahip olamamamız.

Aynı körlük, geleceğe bakarken de geçerli. Tıpkı onların bugün yaptığımız işleri hayal edememesi gibi, biz de gelecekte yapılacak işleri hayal etmekte zorlanıyoruz.

Önümüzde iki temel senaryo var. Birincisi, otomasyonu politikalar yoluyla sınırlamamız. Bu senaryo büyük ölçüde gerçekleşecek. “Hangi işler önce otomatikleşir?” sorusuna verilecek yanıt aslında oldukça basit: En zayıf sendikalara sahip olanlar. Politik koruma, teknik olarak otomatikleştirilebilecek pek çok işi şimdilik ayakta tutacak.

İkinci senaryo ise işi gerçekten ve bütünüyle otomatikleştirmemiz. Eğer bu noktaya gelirsek, yaşanacak dönüşüm yalnızca ekonomik değil, son derece derin ve yapısal olur. Büyük Buhran’ın ortasında, insanların sokaklarda açlık çektiği bir dönemde Keynes, (John Maynard Keynes, 1930 tarihli ‘Economic Possibilities for Our Grandchildren’ başlıklı makalenin yazarı) ekonomik sorunların bir gün çözüleceğini ve geriye çok daha derin bir mesele kalacağını öne sürüyordu: İnsanın kendisiyle olan mücadelesi.

Benim argümanım da tam olarak bu noktada başlıyor. Asıl zor olan, insanların aç kalması değil; çalışacak iş kalmadığında ya da iş sürekli değiştiğinde, ne yapacaklarını bilememeleri. Sorun ekonomik olmaktan çok, varoluşsal bir hâl alıyor.

YZ’NİN EKONOMİK KAZANCI KİME YARAYACAK?

Bu sorunun yanıtı, büyük ölçüde piyasanın nasıl yapılandırıldığıyla ilgili.
Regülasyonların gevşetildiği piyasalarda kazanan tüketicidir.
Aşırı regüle edilmiş piyasalarda ise kazanç, mevcut oyuncular arasında paylaşılır.
Tarihsel olarak baktığımızda, teknoloji sayesinde üretimi ve dağıtımı ucuzlayabilen her şeyin fiyatı zamanla düşmüştür. Ancak bu kuralın üç önemli istisnası var: Konut, sağlık ve eğitim.
Bu alanlar pahalı oldukları için değil; politik tercihlerle pahalı olacak şekilde tasarlandıkları için pahalı.

Regülasyonların gevşetildiği piyasalarda teknoloji, maliyetleri aşağı çeker ve rekabeti artırır. Sonuç çoğu zaman “dibe doğru yarış” olarak tanımlanır, ama bu yarışın kazananı tüketicidir. Fiyatlar düşer, erişim artar, seçenekler çoğalır.

Korunan ve yoğun biçimde regüle edilmiş piyasalarda ise tam tersi bir dinamik işler. Teknolojik verimlilik artışı, yeni oyunculara değil; hâlihazırda güçlü konumda olan büyük şirketlere avantaj sağlar. Rekabet sınırlı kaldıkça, verimlilik kazancı fiyatlara yansımaz ve tüketici bu artıştan pay alamaz.

Dolayısıyla yapay zekanın yaratacağı ekonomik değer tek başına teknolojinin gücüne değil; bu gücün hangi piyasa yapıları içinde serbest bırakıldığına bağlı olacak.

ZACK KASS

GÖREVLERİ
OpenAI’ın önde gelen yöneticilerindendi. The Next Renaissance adlı bir kitap yazdı. Yapay zekanın önde gelen isimlerinden.

KRİTİK DEĞERLENDİRME
“İnsanlar ‘insani nitelikleri’ ile yapay zekadan üstün kalacak. Bazı deneyimler, makineyle değil, ancak insan varlığıyla anlam kazanır. Çocuklarımı bir robotun eğitmesini istemem. Bir robotun bana garsonluk yapmasını da istemem.”

“CEO’LARA 4 ÖNERİM VAR”

1. HİKÂYE Heyecan duyduğunuz ve gururla savunabileceğiniz bir gelecek noktası seçin ve bu geleceğin hikâyesini anlatın.
2. SONUÇLAR VE YOL Daha fazla insana, daha düşük maliyetle nasıl daha iyi hizmet sunacağınızı açıkça ortaya koyun. Sonra da insanları yalnızca ikna etmeye çalışmayın; onları o yöne doğru yürütün.
3. LİDERLİK Yapay zeka çağında liderlik; hız, inisiyatif, beceriklilik ve iyimserlik etrafında yeniden tanımlanıyor. Hızlı hareket edebilen, gerektiğinde kararlı davranabilen ve belirsizlik ortamında iyimserliğini koruyabilen liderler bu dönemde öne çıkacak.
4. KORKU Korkan liderler ise zorlanacak. Çünkü korku korkuyu besler. Geçmişe tutunan, değişime direnen ya da belirsizlik karşısında donup kalan liderlik anlayışlarının bu yeni çağda karşılığı kalmayacak.

YZ İLE DEĞİŞECEK 3 KRİTİK SEKTÖR

1. Sağlık
2. Eğitim
3. Finansal hizmetler

BAŞARILI YZ STRATEJİSİNİN İLK 3 ADIMI NE OLMALI?

• Şirketin “ideal gelecek hâlini” net olarak tanımlamaktır.
• İleriye uyumlu “altyapı” kurmak. Ekipler, sistemler, süreçler ve mimari. Gelecekte değişime izin veren bir yapı.
• Yapay zekanın “yapamayacağı şeyler” etrafında tasarım yapmak. Makineler ne kadar akıllanırsa akıllansın, sağlam kalan sistemler kurun. Böylece onlara karşı değil, onlarla korunursunuz.

KORKU VE MEYDAN OKUMA

• MEYDAN OKUMA Bugün şirketler için en büyük meydan okumayı ‘geri kalma korkusu’ oluşturuyor. Özellikle ajan tabanlı yapay zekayı herkes konuşuyor ama kimlerin gerçekten ne yaptığı belli değil.
• KORKU En zor olan şey ise ‘yeterince şey yapmadığınız’ kaygısını yönetmek. Bir lider korkarsa, ekipleri daha da korkar. Korku korkuyu doğurur.
• GÜVEN Doğru yolda olduğunuza dair güven ile yanlış yapabileceğinize dair tevazuyu dengelemek gerekir. Ancak, bunu yaparken de kaygının büyümesine izin vermekten kaçınmalı. Teknoloji iyi. İnsanlar değişmeye hazır. Bu durumda en önemli ihtiyaç rehberlik.