“Oyunun yeni adı içsel disiplin”

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Türkiye’nin önde gelen sanayi gruplarından Kibar Holding, 55’inci kuruluş yılını kutluyor. Kısa süre önce kurucusu Asım Kibar’ı kaybeden grubun başında ikinci kuşak temsilcisi Ali Kibar var. Otomotiv yan sanayi, ambalaj, alüminyum gibi sektörlerdeki büyümesini istikrarlı bir şekilde sürdürmeyi hedefliyor. Yatırım yapmaktan hiç vazgeçmediklerini vurgulayan Ali Kibar, katma değerli üretimle her yıl Türkiye ekonomisinin 2 puan üzerinde büyüme planlarını dile getiriyor. Ali Kibar ile startup yatırım stratejisinden yapay zeka uygulamalarına, iş insanı olarak izlediği göstergelerden Kibar Holding’in yatırım takvimine ve karar süreçlerinde karşılaştıkları zorluklara kadar pek çok konuyu konuştuk…

GEÇMİŞ DÖNEMLE KIYASLAMA

İçinde olduğumuz dönemi, “en zor zamanlar” olarak nitelendiremeyiz. 1970’lerin sonu ve 1980’li yılların başında ülkede mal bulunamıyor, ithalat için dövize ulaşılamıyordu. Çok zorlu bir sürecin içindeydik.

O dönemlere göre pozitif anlamda fersah fersah ilerideyiz. Benim çalışma yaşantım boyunca, içeride ve dışarıda 7’yi aşkın çeşitli krizler yaşadık. Ardından pandemi geldi, tedarik zincirinin kırıldığı ve yönetilmesi gereken dönemler oldu.

Bütün bu süreçler, günümüzün çok hızlı değişen, dinamik ve aktif yaşam koşullarını gözler önüne koyuyor. Bunlara hızlı adapte olabilen, kendini yapısal olarak dönüştürebilmiş ve doğru kaslarını geliştiren kurumların ayakta kaldığını söylemek mümkün. Biz de bunu yapmaya çalışıyoruz.

BİZİ ZORLAYAN ETKENLER

Bizim değişik sektörlerde faaliyetlerimiz var. Hepsinin ortak paydasında sorun olarak enflasyon öne çıkıyor. Çünkü enflasyonun yüksek seyretmesi, maliyet yapımızı, fiyatlama gücümüzü ve rekabetçiliğimizi doğrudan etkiliyor.

İkinci sırada enerji var. Enerji fiyatlarındaki dönemsel dalgalanmalar, rekabeti etkilediği gibi maliyet artışlarına yol açabiliyor.

Üçüncüsü ise parasal piyasalardaki hareketlilik. Faiz oranları ve döviz kurlarındaki hareket, şirketlerin planlama yapmasını zorlaştırıyor. Dolayısıyla, makroekonomik istikrarsızlık, beni en çok endişelendiren konu.

Dördüncüsü ise bölgedeki ülkelerin aldığı birtakım siyasi kararlar ile Trump yönetiminin uygulamaları… Örneğin, gümrük tarifeleriyle ilgili uygulamalar henüz oturmamış durumda… Tarife ve kotalarla ilgili gelen yeni argümanlar da var. AB ile Gümrük Birliği anlaşmamız olmasına rağmen, bazı ürünlerde gümrüklerin yanı sıra kotalar uygulanmaya başlanması bizi etkiliyor.

Bunlarla birlikte umut verici gelişmeler de var. Özellikle yeşil dönüşüm ve sürdürülebilirlik odaklı projelerin artması, Türkiye’nin ihracat pazarlarında daha güçlü şekilde konumlanmasına fırsat sağlıyor. Ayrıca genç nüfusumuzun dinamizmi ve girişimcilik potansiyeli geleceğe dair umut veriyor.

KENDİMİZİ NASIL KORUYORUZ?

Bu süreçleri önceden öngörebilmek çok önemli. Finansmanla ilgili altyapıyı uygun şekilde ele alıyoruz, yani “ayağımızı yorgana göre uzatmaya” çalışıyoruz. Özellikle pandemi sonrasında finansman yapımızı çok daha “katı”, efektif ve doğru yönetme çabasında olduk. Çok şükür bu hususta epeyce başarılıyız. Bu süreçlerden önce daha güçlü bir finansal yapıya kavuştuğumuz için bu süreci daha rahat geçiriyoruz.

Kotalar, gümrükler ve kontenjanların üstesinden gelebilmek için de farklı uygulamalara gidiyoruz. Örneğin bazı bölge ülkelerinde daha küçük yatırımlar yapıyoruz. Böylece, o coğrafyadaki müşteri kitlemize Türkiye’den gidecek pahalı ürün yerine, daha düşük maliyetli üretim yaparak ürün sağlamak gibi açılımlar yaptık ve yapmaya devam ediyoruz.

Panel üretiminde Türkiye’de 3 tesisimiz vardı, Ürdün ve Azerbaycan’da üretime başladık. Yıl sonunda Birleşik Krallık’ta yeni tesisimizi devreye alıyoruz. Bölge ihtiyaçlarını, kendi coğrafyasının maliyet yapısıyla rekabet edebilecek şekilde konumlandırmaya çalışıyoruz.

Benzer şekilde Türkiye’deki alüminyum tesislerimizi rekabetçi ve verimli çalıştırma sürecindeyiz. Yakın dönemde 2 farklı ülkede yeni yatırımlarımız olacak. Bunlardan biri, kota ve tarifelerin üstesinden gelebilmek için ABD’de olacak. Çünkü artık global müşterilerle alışveriş yapıyoruz. Global müşterilerimizin, Türkiye’nin yanı sıra Avrupa ve ABD’de tesisleri var. Bunu yapmazsak oyun dışında kalırız. Bu nedenle bölgesel yatırımlar bir mecburiyet. Bunu en iyi yerlerde yaptığınızda hem müşterinizi tutmuş hem de uzun vadeli ilişkinizi farklı coğrafyalarda devam ettirerek tedarik zincirindeki sıkıntıları aşmış oluyorsunuz.

DEĞİŞKENLERLE YÖNETİM ANLAYIŞI

Yaklaşık 55 yıllık bir sanayicilik kültürüne sahibiz. Bu süreçte “sütten ağzımızın iyi yandığı” zamanlar oldu. Bu nedenle süreçleri daha dikkatli ve temkinli geçirmeye çalışıyoruz.

Ekonomik göstergeler, düzenlemeler ve uluslararası ilişkiler gibi pek çok faktör bizim kontrolümüz dışında gelişiyor. Ancak fark yarattığımız nokta, bu değişkenlerin dışında kalan alanlarda yaptıklarımız.

Biz oyunumuzu; verimliliği artırmak, inovasyona yatırım yapmak, sürdürülebilirlik alanında öncü olmak, insan kaynağımızı sürekli geliştirmek ve üretmek üzerine kuruyoruz. Bugün bizi ayakta tutan şey dışsal faktörler değil, içsel disiplinimiz. Yani değişkenler az olabilir ama biz kalan o alanda olağanüstü fark yaratmaya odaklanıyoruz.

YATIRIM DAHA MI ZOR?

Ekonominin kapalı olduğu dönemlerde bir malı ürettiğinizde, satabileceğiniz ve önü açık bir piyasa vardı. Bu nedenle geçmişte yatırım kararı almak daha hızlı ve cesur adımlarla gerçekleşebiliyordu.

Şu anda sadece içeride değil, dampingli ürün satan ülkelerin ürünleriyle de mücadele içindeyiz. Dolayısıyla, farklı ve niş bir alan oluşturur, müşterinin ihtiyacına farklı kaldıraç sağlayacak ihraç pazarları oluşturursanız yatırım kararı almak kolaydır. Ancak, bu süreçler ciddi ve titiz şekilde incelenmek durumunda.

Sadece yerli değil; Avrupalı olduğu halde enerjisi sübvanse edilmiş üretici de, Çinli üreticinin Malezya üzerinden sıfır gümrükle giren ürünü de sizin rakibiniz. Dolayısıyla daha hassas ve dikkatli olmanız gerekiyor.

Yine de biz yolumuza devam ediyoruz. Sanayicilik, bisiklet gibidir; bazen pedalı hızlı, bazen de rölantide çevirirsiniz. Bu dönem bir miktar rölantide gidiyor ama bir şekilde hızlanacak. Sadece Türkiye için değil, Avrupa’da da son 4-5 yıldır durgunluk var. Amerika’da ise bir süredir rahatlama söz konusu. Bu, 7-8 yılda yaşanan bir süreç ve tekrar normal döngüsüne dönecek.

BÜYÜMEDE “KAPLUMBAĞA” İZİ

Daha önce “kaplumbağa gibi büyümeden” söz etmiştim. Ancak, o benzetmeyi, kısa vadeli dalgalanmaların peşinden koşmak yerine istikrarlı ve kalıcı bir büyüme temposunu korumayı vurgulamak için yapmıştım.

Evet, belki rakamsal olarak çok hızlı büyümüyor olabiliriz ama her zaman sağlam ve kalıcı adımlar atarız. Bugün de aynı felsefeyi sürdürüyoruz. Hatta bir tık da üzerine çıkmış olabiliriz. Agresif değil ama temkinli gidiyoruz. Tüketiciye ve hizmet sektöründeki yatırımlarımızda hızımız bir miktar arttığı gibi, mevcut hızını koruyan alanlarımız da var. Örneğin, gelecek yıl otomotiv yan sanayinde büyümemiz olacak.

İniş ve çıkışlar olsa da, Cumhuriyet döneminden itibaren bakıldığında ortalama yüzde 5.5’lik büyüme temposu yakalamışız. Biz de buna paralel, hatta bir tık üzerinde bir düzeyde bir büyüme yakalamaya odaklanıyoruz. Sonuçta yılda yüzde 7.5-8’in üzerinde büyüyoruz. Biz yıllık yüzde 10’luk büyüme hedefliyoruz, fakat bu hedef her zaman tutmuyor. Tuttuğu zaman seviniyoruz ama yıllık yüzde 7.5-8’in altına düşmüyoruz.

KATMA DEĞERLİ ÜRETİM

Üretim maliyetlerinin yüksekliği ciddi bir mesele. Enerji fiyatlarından lojistik maliyetlere, finansman maliyetlerinden iş gücü verimliliğine kadar birçok faktörün etkisi var. Ancak çözüm sadece maliyetleri kısmakta değil; üretim süreçlerini daha verimli hale getirmekte yatıyor.

Türkiye’nin geleceği katma değerli üretimden geçiyor. Bu nedenle Ar-Ge’ye ve yeni teknolojilere yatırımlarımızı artırıyoruz. Daha fazla üretmenin yanında, daha nitelikli ürünler üretmek en kritik unsur.

Son yıllarda ürettiğimiz ürünlerin katma değerinde artış var. Fakat bununla birlikte maliyetlerimiz de artıyor. Türkiye’de üretim yapmanın ek maliyet parametreleri de değişti. Örneğin, yüzde 4.5-5 düzeyinde olan enerji giderlerinin payı yüzde 8.5-9’lara geldi. İşçilik giderlerinin payı yüzde 4.5-5’lerden yüzde 12-13’lere ulaştı. Katma değerli ürün üretiyorsunuz ama bir taraftan da bu artışları karşılıyorsunuz. Bunlar ayakta kalmanızı sağlıyor ama bilançonun dibinde fazla bir şey bırakmıyor.

Üretimde kullandığımız makine ekipmanlarını kademe kademe yeniliyoruz. Marj farkını verimlilikle kapatıyoruz. Ayrıca tedarik ve iş süreçlerini gözden geçiriyor ve sürekli iyileştirmeye çalışıyoruz.

KİBAR’IN 2030 YOLCULUĞU

Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kibar, yeni dönemde yürütecekleri stratejinin ana hatlarını 5 maddeyle ortaya koyuyor.

GLOBAL OYUNCU Kibar Holding’i, faaliyet gösterdiğimiz alanlarda global ölçekte daha güçlü bir oyuncu haline getirmeyi hedefliyoruz.
SOSYAL ŞİRKET Sürdürülebilirlik, dijital dönüşüm ve toplumsal sorumluluk alanlarında referans kabul edilen bir Topluluk olarak konumlandırmayı hedefliyoruz.
YEŞİL BÜYÜME Yeni dönemde alüminyum, otomotiv, ambalaj ve yapı malzemeleri gibi stratejik sektörlerde sürdürülebilir üretim, döngüsel ekonomi ve düşük karbon salımı odaklı yatırımlarımızı büyütmeye devam ediyoruz.
NAKİT YARATMA Bazı atıl kaynaklarımızı aktive etmeyi, bazı yatırımlarla nakit yaratır hale getirmeyi ve mevcut işlerimizi daha mükemmeliyetçi bir yaklaşımla, global ölçekte rekabet edecek şekilde dönüştürmeyi hedefliyoruz.
ÖNEMLİ OLAN DEĞER Bu süreçte ‘rakamlar’ önemli değil, önemli olan ne değer yarattığınız. Bin yapıp kâr edemiyorsanız, o rakamın bir anlamı yok. 100 yapın ama kâr edin. İşletmelerin kârlılıklarıyla ayakta kalabilmesi önemlidir. Mevcudu koruyabiliyor muyuz, üzerine bir ekleme yapabiliyor muyuz? Bu bizim için daha önemli bir parametre.

STARTUP’LARA YATIRIM STRATEJİSİ

İLGİMİZ SÜRÜYOR
Geçmişte olduğu gibi startup’lara ilgimiz devam ediyor. Bize göre, geleceğin iş modellerini şekillendiren en önemli alanlardan biri burası. Bazı fonlara yatırımlarımız oldu; başarılı olanlar oldu, olmayanlar da… Ama ilgimiz sürüyor.
İLK SU BİZDEN
Bizim iş modelimize ve hedeflerimize katkı yapacak olanlara daha yakından bakıyoruz ve bazılarını destekliyoruz. Zaten bu projeler ilk etapta büyük yatırımlar gerektirmiyor. Tulumbaya ilk suyu dökmek, çalışması için yeterli oluyor. İnsanın yaşamına kolaylık sağlayacak, bizim sektörel uygulamalarımıza yakın olabilecek çözümler olursa, giriyor ve destekliyoruz.
RADARIMIZDAKİ STARTUP’LAR
Yeni dönemde özellikle sürdürülebilirlik, dijitalleşme, ileri malzeme teknolojileri, enerji verimliliği ve döngüsel ekonomi alanlarında faaliyet gösteren startup’ları radarımıza alıyoruz.

YAPAY ZEKANIN GETİRDİĞİ FIRSATLAR

HIZ FAKTÖRÜ Dünya bugün tarihin en büyük dönüşümlerinden birini yaşıyor. Teknolojide, özellikle yapay zeka ve dijitalleşmede inanılmaz bir hız var.
KURALLAR YENİDEN YAZILIYOR Jeopolitik dengeler, lojistik zincirleri ve küresel ticaretin kuralları da yeniden yazılıyor. Biz bu süreci yalnızca bir risk değil, aynı zamanda büyük bir fırsat olarak görüyoruz. Yapay zeka; verimliliği artırmak, karar süreçlerini hızlandırmak ve yeni iş modelleri yaratmak açısından çok büyük olanaklar sunuyor.
YARININ ŞİRKETİ Çıkarımımız şu: Geleceğin başarılı şirketleri, bu dönüşümü izleyenler değil; aynı zamanda yönlendirenler olacak. Biz de bu vizyonla hareket ediyoruz. Bunu başarmak için grubumuzda 40’ın üzerinde yapay zeka projesi yürütülüyor.
YATIRIM İLGİSİ Bunun dışında dijitalleşme, yapay zeka ve veri analitiği; iş yapış biçimlerini dönüştürme potansiyeli nedeniyle çok yakından izlediğimiz alanlar arasında yer alıyor.
YEŞİL ENERJİ Bugün dikkatle takip ettiğimiz alanların başında yeşil enerji geliyor. Yenilenebilir enerji, enerji depolama, geri dönüşüm teknolojileri ve karbon nötr çözümler bizim için stratejik öncelikler arasında.

BABAMDAN NE ÖĞRENDİM?

3 DEĞER Aile değerleri dışında, dürüstlüğün, itibarın ve güvenin parasal karşılığı olmadığını öğrendim. Yani paranız olmayabilir ama attığınız imzayla karşı tarafla çok büyük meblağlı sözleşmeler yapabilirsiniz. Ancak çok parası olup, imzasına rağmen bu değerlere sahip olmayan birisi sizi hayal kırıklığına uğratabilir.
SÖZ ÖNEMLİ Bizde hiçbir zaman rakamlar önemli olmamıştır. Her zaman verdiğimiz sözün arkasında durabilmek bizim için bütün rakamların ötesindedir. Bu, eski iş anlayışlarımızdan biridir. Biz hâlâ söz ile iş yapıyoruz ve eski alışkanlıklarımız devam ediyor.

DEĞER YARATMANIN ÖNÜNDEKİ ENGEL

% 8.5
Enerji giderlerinin payı, yüzde 4.5-5 düzeyinden yüzde 8.5’e yükseldi.
%12-13
İşçilik giderlerinin payı, yüzde 4.5-5 düzeyinden neredeyse 3 kat artarak yüzde 12-13’e ulaştı.