Fast Company Türkiye
YAZI: GÜLDENİZ AYRAL
Cassie Kozyrkov, ‘karar zekası’ (decision intelligence) alanını kuran, Google’ın ilk Baş Karar Bilimcisi olarak da şirketin yapay zeka odaklı bir şirkete dönüşümünde öncü rol oynamış bir lider. Kozyrkov’un ‘karar bilimi’, ‘karar zekası mühendisliği’ gibi adlarla da anılan, ancak daha çok ‘karar zekası’ olarak popülerleştirdiği bu alan, karar vermeyi iyileştirmek için veri bilimi, yapay zeka ve iş stratejisini bir araya getiriyor.
Kozyrkov’un yaklaşımı, sadece veri toplayıp analiz etmeyi değil, riskleri ve belirsizlikleri göz önünde bulundurarak karar süreçlerini modellemeyi ve içgörüleri kullanmayı içeren bütünsel bir yaklaşım.
8-9 yaşından beri verilere âşık olduğunu söyleyen Cassie Kozyrkov, karar zekasını geliştirmesinde dünyanın en iyi üniversitelerinden aldığı ekonomi, matematiksel istatistik, psikoloji ve nöroekonomi gibi farklı disiplinlerdeki derecelerinin de büyük katkısı olduğunu vurguluyor. Birkaç yıl önce Google’dan ayrılarak liderlere danışmanlık verdiği Kozyr adlı şirketini kuran Cassie Kozyrkov, tüm dünyadan liderlerin daha iyi kararlar vermesini sağlamak için eğitimler veriyor.
Cassie Kozyrkov, Güney Afrika’dan başlayan yolculuğunu, Google’da karar zekasının temellerini nasıl attığını, çalışanların kurslarına katılmak için neden çekiliş düzenlemek zorunda kaldıklarını ve şu anda yazdığı kitabından önemli mesajları Fast Company ile paylaştı…
GOOGLE’DA DEĞİŞİMİ BAŞLATTI
Google’a PHD stajyer olmak için başvurduğumda pozisyonun adı “Karar Destek Doktora Stajyeri” idi. Google’a girip karar verme mekanizmasını modern bir şekilde nasıl geliştirebileceğime dair mümkün olduğunca çok şey öğreneceğimi düşündüm. Ancak tam zamanlı olarak işe başladığımda orada olmasını beklediğim ve benim düşündüğüm şekilde düşünen insanların orada olmadığını fark ettim. Her bir birey muhteşemdi, ancak ben ‘karar verme’ alanında bütünsel düşünen insanları bir arada bulmayı umuyordum. Bunun yerine, ‘bayrak yarışı’ diyebileceğim bir sorunla karşılaştım. Her bir kişi kendi rolünde harikaydı ve bayrağı son derece iyi taşıyordu. Yine de paslaşmalar her zaman işe yaramıyordu ve insanlar mutlaka aynı yönde koşmuyordu.
Bu sorunu çözmek için Google’ın çalışanlarına asli görevleri dışındaki projeler üzerinde de çalışmalarını sağlamak için verdiği yüzde 20’lik zamanımı kullanarak, ‘veri bilimi danışmanlığı’ olarak adlandırdığımız bir istatistiksel danışmanlık girişimi başlattım.
TİYATRO ATÖLYESİYLE ÖĞRETTİM
Fakat Googla’da değişimi nasıl başlatacaktım? Liderlere gidip “Çalışanlarınızın düşünme şeklini değiştirmemiz gerekiyor, onlara zorunlu eğitim ve zorunlu sistemler verelim” mi diyecektim? Hiçbir üst düzey lider bunu kabul etmez. Bu doğru bir yaklaşım değil. Peki, çözüm neydi?
Çözüm, farklı bir tutkumdan, iletişime olan sevgimden geldi. ‘Karar alma’ çalışmalarımın yanı sıra tiyatro ve sanata karşı da derin bir sevgim var. Aslında Bill Murray, Sigourney Weaver ve Keanu Reeves gibi ben de Shakespearean Company Yoğun Eğitim Programı mezunuyum.
Google çalışanlarına zorunlu olmayan, ancak gelmek isteyecekleri kadar ilgi çekici ve ilginç bir atölye çalışması sunmayı düşündüm. Çünkü anahtar, bunu eğlenceli hale getirmek olacaktı.
Ayrıca, analojiler konusunda ve karmaşık kavramları alıp basit hale getirme konusunda yetenekliyim. İnsanlara zor konuları öğrenmeleri için kolay ve eğlenceli bir yol sunabilirim, diye düşündüm. Onlara “Harika vakit geçireceğiz. Güleceksiniz, bir şeyler hissedeceksiniz ve İstatistik 101’i sağlam bir şekilde anlamış olarak ayrılacaksınız” dedim.
EĞİTİME REKOR İLGİ
Bunun gibi birden fazla kurs oluşturdum. İlki Google’da bir kursun şimdiye kadar aldığı en yüksek puanı aldı, ikincisi ise bu rekoru kırdı. Kurslar şirket içinde kulaktan kulağa yayıldıkça kayıt sayıları o kadar hızlı arttı ki, eğitimin yüklü olduğu sunucu çöktü. İşte bu kadar popüler olmuştu. Sonunda piyango çekilişi yapmak zorunda kaldık.
Öncelikle liderlik odaklı oldukları için çok sayıda lider katıldı, ancak aynı zamanda herkes için erişilebilirdi. Mühendisler ve yapay zeka araştırmacılarından baristalara, istatistikçilere, ürün müdürlerine ve tasarımcılara kadar çeşitli katılımcılarımız vardı.
Sonuçta bu kurslara yaklaşık 20 bin Google çalışanı gönüllü olarak katıldı. Bu bir kültürel değişim programıydı ama insanların farkında olmadan bir şeyler öğrenmesine bayılıyorum. Onları eğlendireceğime ve işleri kolaylaştıracağıma söz verdim, ancak asıl hedef onları farklı düşünmeleri için uyuyan ajanlar yapmaktı.
Bu şekilde, bu fikirleri ekiplerine geri götürebilirler ve tüm kurum birlikte gelişmeye başlayabilir. Sadece tepedeki liderlere savunuculuk yapmak hiçbir zaman işe yaramayacaktı. Kültürü değiştirmek için her zaman tabandan gelen bir yaklaşım olması gerekiyordu. Kayda değer sayıda insan bu sürece dahil olduğunda, tüm kurum değişmeye başlayacaktı.
SORUNU NASIL ÇÖZDÜK?
Bu girişim sayesinde proje talepleri, başarısızlıklar ve tavsiye boşlukları hakkında veri topladık. Ortaya bir model çıktı: birçok proje uçtan uca yapılandırılmamıştı. İnsanlar “Şu yöntemi mi, yoksa bu yöntemi mi kullanmalıyım?” gibi sorular soruyor, ancak projenin var olup olmaması gerektiğini veya başarının nasıl tanımlanacağını düşünmüyorlardı.
Önemli olanın, sadece teknik araçlar arasında değil, insanlar ile teknoloji ve liderler ile teknikler arasında da köprü kurmak olduğunu fark ettim.
Bunun bugün yaşananlarla da ne kadar ilgili ve önemli olduğunu, ancak geriye dönüp baktığımızda görebiliyoruz. İşin içindeki insan unsurlarını derinlemesine anlamadan üst ölçeklendirmeyi otomatikleştirmemelisiniz. Bu insani unsurlara en iyi şekilde uyum sağlamak için teknik titizliğe ve temele sahip olmak şarttır.
Bilgiyi anlamlı bir eyleme nasıl dönüştüreceğinizi düşünürken, araçlar veya yöntemlerle değil, ölçeğin kendisine odaklanmalısınız: Nereye gitmeye çalışıyoruz ve yolculuğumuzun bağlamı nedir? Bu yaklaşım karar zekasının merkezinde yer alıyor. Temel sorularla işe başlıyoruz: Neye ihtiyacımız var? Neden ihtiyacımız var? Elimizde ne var? Ve mevcut araç ve yöntemleri ilerlememize yardımcı olacak bir sıçrama tahtası olarak nasıl kullanabiliriz?
Ardından yapılması gereken de tüm bayrak yarışını iyileştirecek ve uyumlu bir bütün olarak ileriye taşıyacak beceriler, süreçler, yöntemler ve araçlardan oluşan bir sistemin nasıl yeniden düzenleneceği ve oluşturulması oldu. Karar zekası fikri işte böyle doğdu.
SEÇİM YAPMA PARADOKSU
Şu anda, ilginç olan belirli bir dizi teknolojik sorunumuz var, ancak bunlar 5 yıl içinde geçerli olmayacak. Hızla değişen bir dünyada nasıl evrim geçirdiğimiz ve kararlarımızın muazzam bir sorumluluk taşıdığı ölçekte nasıl liderlik ettiğimiz önemli olacak. Bu konuya yeterince değinilmediğini görüyorum.
Bir karar bilimci olarak, çok klasik etkilerin yapay zeka tarafından daha da kötüleştirildiğini de görüyorum. Örneğin, ‘karar felci’ ya da ‘seçme paradoksu’. Sheena Iyengar’ın çalışması, yanlış hatırlamıyorsam, iki reçel arasında seçim yapmanız gerektiğinde -örneğin çilek ve kayısı- seçimin oldukça kolay olduğunu ve bu konuda kendinizi iyi hissettiğinizi gösterdi. Ancak, 16 farklı tat arasından seçim yapmak zorunda kalırsanız, karar vermek zorlaşır ve seçim yaptığınızda, seçiminiz hakkında iyi hissetme olasılığınız azalır.
Bu, geçmişe ait yapay zeka öncesi bir bulgu, ancak üretken yapay zeka büyüleyici bir dinamik ortaya koyuyor. Çünkü yapay zeka, kullanıcısının “iyi” olarak niteleyebileceği sonsuz sayıda doğru cevap üretebiliyor. Bu çok garip bir paradigma ve biz bunu doğrudan ele almıyoruz. Sonsuz sayıda doğru cevabı değerlendirmeye alışık değiliz. Bence bu da seçim yapma paradoksunu yepyeni bir seviyeye taşıyor.
KARAR ZEKASININ GELECEĞİ
Google bana teknik dehanın tek başına yeterli olmadığı konusunda önemli dersler verdi. Harika ürünler, harika kodlar, harika çözümler yeterli değil. En iyi beyinlerden bazılarıyla çalışarak hepimizin kullandığı ve gurur duyabileceği harika ürünler yarattım. Ancak, günümüzde eksik olan en önemli unsur, insan tarafı ile teknoloji arasındaki bağlantı. Google’dan ayrıldığımda, “sihirli lamba cininden dilek dileyen” tarafa yönelik araçlar ve ürünler geliştirmeye odaklanan bir şirket kurmak istedim. Ancak, henüz buna hazır değiliz. Öncelikle ihtiyacımız olan şey, kuruluşlar ve toplum genelinde büyük bir zihniyet ve kültür değişimi.
Her sorunu tek seferde çözemeyeceğimi bildiğimden, ele almayı seçtiğim özel konu liderlerin konuya hazır olup olmadıkları. Diğerleri lamba cininden dilek dileyenler için araçlar geliştirmeye başladıkça ve bu teknolojiler hızlanıp günlük hayatımızın bir parçası haline geldikçe, liderler dünya üzerinde büyük bir etki yaratma fırsatına sahip olacaklar. Teknoloji muazzam bir güç; bize, özellikle de büyük sorumluluk taşıyan pozisyonlardaki liderlere kendimizi büyütme imkânı veriyor. Ancak, kendimizi büyütürken, etrafımızdaki insanların üzerine basmayı kolaylaştırdığımızı da unutmamalıyız. Ne kadar büyük olursak, olaylara yaklaşımımızda o kadar sorumlu olmamız gerekir.
Bu nedenle benim odak noktam, liderlerin teknolojiye uyum sağlamalarına, zihniyetlerini değiştirmelerine ve kuruluşlarını Google’da yaptığıma benzer bir şekilde eğitmelerine yardımcı olmak.
“Üretken yapay zeka gelişirken ihtiyacımız olan beceri ve araçlara sahip miyiz? Bu durum karar alma süreçlerimizi ve hayatlarımızı nasıl değiştirecek? Benim cevabım, buna hiç hazır olmadığımız. Çünkü kendimize değil, sorunun sadece bir tarafına, yani daha iyi araçlar geliştirmeye odaklanmış durumdayız.”
ENDİŞE ETMEMİZ GEREKEN ALANLAR
- KONTROL ÖNEMLİ İçinde bulunduğumuz gerçeklikte her şey daha karmaşık ve sofistike hale geldi. Bizim adımıza karmaşık bilgilere aracılık edebilecek araçlar geliştirmeye aktif bir ilgi göstermezsek, dijital dünya ile etkileşimimiz üzerinde daha az kontrole sahip oluruz. Örneğin, pazarlama alanında bireylere yönelik daha ikna edici hedefleme için artan bir potansiyel var. İkna mutlaka kötü bir şey değildir, ancak bizi en yüksek çıkarlarımıza aykırı kararlara itmek için kullanılırsa endişe verici hale gelebilir.
- DİJİTAL İKİZLER İhtiyacımız olan şey, bizi temsil eden ve bu saldırıya karşı koyabilecek teknolojiler. Örneğin, eninde sonunda çıkarlarımızı daha iyi anlayan dijital ikizlerimiz ya da yapay zeka ajanlarımız olabilir. Bunlar bize bir şeyler satmaya çalışan şirketlerin değil bizim tarafımızda yer alacak ve siber ortamda aracılık ve pazarlık yapmamıza yardımcı olacak, böylece bilgi seli doğrudan bizi vurmayacak.
- MAHREMİYET SORUNLARI Elbette bu araçlarla ilgili veri ve gizlilik sorunları olacak, ancak bunları doğru bir şekilde ele aldığımızda, çok büyük bir gelişme potansiyeli var. Dolayısıyla çıkarlarımızı en iyi şekilde temsil eden teknolojilerin ortaya çıktığını görmek beni heyecanlandırıyor. Ancak, henüz o noktada değiliz.
LİDERLER HENÜZ HAZIR DEĞİL!
- Benim genel misyonum dünyanın daha iyi kararlar almasına yardımcı olmak. Daha iyi karar alıcılar haline geldikçe herkes kazanacak.
- Şu anda odak noktam liderlerin hızla ortaya çıkan gerçeklik için evrimleşmelerine yardımcı olmak.
- Eski liderlik tarzlarımız buna hazır değil. Yeni yaklaşımlara, çerçevelere ihtiyacımız var ve bu değişimi kesinlikle ciddiye almalıyız.
“Yapay zekayı ‘sihirli lambadan çıkan cin’ hikayesine benzetiyorum. Şu anda sorun herkesin ‘cin’in daha iyi olmasına odaklanmış olması. Oysa sorun cinin kendisi değil, dilek dileyen kişi. Bu kişi vasıfsız, eğitimsiz ve hazırlıksız. Dilek dileyen kişi, doğru araçlar olmadan cini etkili bir şekilde kullanamaz.”
