Zamanımın yüzde 50’sini yarına ayırıyorum

YAZI: MEHTAP DEMİR
FOTOĞRAF: HÜSEYİN ALSANCAK

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve CEO’su Mehmet Tütüncü, 25 yıldan fazla zamandır Yıldız Holding’de çeşitli görevler aldı. 2018 yılından bu yana ise CEO’luk görevini yürütüyor.

“Bugün aldığımız kararlar gelecek için bir basamak; hedeflerimiz ise bugünümüz için enerjimiz ve tutkumuz olmalı” diye konuşan Tütüncü, yönetim yaklaşımını, liderlik prensiplerini ve hedeflerini Fast Company için paylaştı…

İSRAFSIZ ŞİRKET MODELİ

Yönetim yaklaşımımızın temelini ‘israfsız şirket’ modeli oluşturuyor. Bu model çerçevesinde şirketleri 3 temel unsur üzerinde yönetiyoruz: “Verimlilik, dijitalizasyon ve insan.” Bu üç faktör etrafında şirketleri ayakta tutmaya ve geliştirmeye devam edeceğiz.

‘İsrafsız şirket’ en temelde ‘verimli şirket’ demektir. Ancak bizim kastımız, sadece şirket içinde dört duvar arasında yapılan tasarruf değildir. Tüm değer ve tedarik zincirini kapsar. Tarladan aldığımız bezelyede, israf olmasın diye kullandığımız özel hasat makineleri, çiftçiye verdiğimiz gübreleme, tohum desteği bu modelin birkaç örneği. Değer zincirinin uçtan uca tüm katmanlarını kapsayan bir anlayıştan söz ediyoruz.

Elbette bu faktörler yıllar içinde evrilebilir, yeni bileşenler eklenebilir. Neticede teknoloji de insan da sürekli değişiyor. Geçmişten gelen düşünce ve davranış kalıplarını olduğu gibi bugüne taşımak mümkün değil, doğru da olmaz. Gelişmek zorundasınız.

Yıldız Holding olarak en büyük avantajımız da değişim ve dönüşüme çok açık olmamız, bunu DNA’mızda taşımamız. Olaylara bakış açısı, yönetim şekli ya da kullandığımız enstrümanların her zaman daha iyiye doğru bir dönüşüm içinde olduğunu yakından takip edenler de muhakkak fark ediyordur.

“ZORLU” YILDA LİDERLİK

Hem ülke hem sektör olarak ekonomi bakımından zor yıllardan geçiyoruz. Uzmanlar da 2026’da tek haneli enflasyon rakamlarına dönebileceğimizi öngörüyor. Sektörümüz için başlıca zorluk budur. Bu konunun bir tarafında da hayatını devam ettiren şirketler var. Bu şirketlerin bu dönemi sağlıklı şekilde yaşayabilmesi, sadece bütçelerini yönetip kâr edebilmeye ya da toplumsal fayda sağlamaya devam edebilmesine bağlı değil. Bunların yanında kendi içinde sağlıklı bir kültür oluşturmalarına da bağlı.

Bir diğeri, tüketiciyi anlamaya dair, sosyolojik zorluklar. “Paradigma değişimi” söylemesi kolay ama gerçekleştirmesi zorlu olan bir süreç. Bu belirsizlik döneminde yönümüzü belirlemek, karar almak hatta adım atmak hiç kolay değil. Günümüzün değişen paradigmalarında liderlik modeli ve şirket kültürü çok daha fazla önem kazanıyor.

Bu bağlamda, gelecek seneler için başlıca odağımız, her zaman olduğu gibi sahaya yani tüketiciye yakın olmak, onların psikolojisini ve taleplerini yakından takip etmek ve değişimleri vaktinden evvel hissedebilmek olacak.

CEO’NUN DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Toplumun tüm kesimlerini etkileyen zorluklar söz konusuyken ve gelişen, dönüşen bir dünyada yaşıyorken, bir lider olarak her zaman aynı yöntemleri uygulamanız, aynı iş yapış ve düşünce biçimleriyle ilerlemeniz söz konusu olamaz.

Liderlik ettiğimiz çalışanlarımızın da beklentileri zamanla değişiyor.
İnsanı merkeze alıyoruz, dijitalizasyona ve verimliliğe azami önem veriyoruz.
Bu perspektiften baktığımızda, öncelikle güç merkezli bir yönetim değil, çalışanlarımızı güçlendirmeye yönelik yönetim tarzını benimsiyoruz.

Dolayısıyla, bu dönemde özellikle belirsizliği yönetebilmek, yeni koşullara uyum sağlayabilmek, veriye dayalı öngörüde bulunmak, karar alma ve uygulama süreçlerini hızlandırmak çok büyük önem taşıyor.

Danışman, yazar Ram Charan’ın belirsizlik dönemleri için bir tavsiyesi vardır: “Belirsizliği yönetirken, tüketicilerin değişen psikolojisini ve beklentilerini görmek için sürekli olarak sahanın nabzını tutmak gerekir.”

YARINI KAPSAYAN YAKLAŞIM

Bugününüze odaklanmak ve her işin en iyisini yapmak zorundasınız. Ancak, yarını da kaçırmamanız lazım. Dolayısıyla, işlerimizi yönetirken, yarın ne yapacağımızı da düşünür, planlarız. Bugün yaptıklarımız gelecekten kopuk olamaz, aksine geleceğe hizmet etmeli.

Dolayısıyla, 3-5 yıllık durağan stratejiler değil, dünyadaki ani değişikliklere ve koşullara cevap verebilecek liderlik modelleri ve ekipler oluşturuyoruz.

Bir lider olarak, ‘insanı merkeze alan dijital bir kültüre sahip’ bir kurum yaratmak gayesindeyim.

Yeni iş fırsatları üreten, ezber bozan projelere imza atan, “katılımcı liderliği” uygulayan, insanı merkeze alan, en önemlisi de topluma değer katan bir kurumun bugünün dünyasında başarılı bir kurum olduğunu düşünüyorum.

İNSAN MERKEZLİ YÖNETİM

İnsanı merkeze alarak, kültürel değişimi önemseyerek ve organizasyon psikolojisini gündemde tutarak çalışıyoruz. Özellikle son 3 yıldır “insana yatırım” anlayışımız doğrultusunda bir yandan çalışanlarımızın entelektüel kapasitelerine yatırım yaparak insan kaynağımızı güçlendirmeye, diğer yandan daha çevik olmamızı sağlayan “yeni öğrenilmiş refleksleri” oluşturmaya ve güçlendirmeye odaklandık.

Bir diğer önemli ve kritik konumuz çalışanlarımızın dijital dünyaya hazır olması. Burada dijital veri okuryazarlığı için şirketin her kademesine göre şekillendirdiğimiz Analitik Akademi adlı kapsamlı bir program yürütüyor, dijital bir geleceğe hazır olmak için çalışıyoruz.

‘KAZANAN’ KÜLTÜR YARATMAK

Benim hedefim, insan odaklı ve dijital kültüre sahip bir Yıldız Holding yaratmak. Güçlendirilmiş çalışanlarla beraber, onlarla karşılıklı geri bildirim alınıp verilebildiği, bunların konuşulabildiği, fikir alışverişinde bulunulabildiği, birbirinden öğrenen, iş birliğine önem veren, başarılarını da beraberce kutlayan bir yapı oluşturmaya çalışıyoruz.

Bugün her ne kadar ‘yapay zeka’ çalışanların yerini alacak desek de ‘insan’ her zaman karar verici mekanizmada bulunacaktır.

Kısa vadede ise, müşterilerimiz ve tüketicilerimiz başta olmak üzere tüm paydaşlarımız için onlarla değer üretmeye, insanı merkeze alarak gelişmeye ve toplumsal faydayı artırmaya devam ederken; dünyada da yeni coğrafyalara yapacağımız yatırımlarla etkimizi büyütmeye devam edeceğiz.

Elbette bir lider olarak kişisel gayelerim de var. Ben liderlikte ‘her zaman ortaya çıkan’ bir liderden ziyade ihtiyaç anında ortaya çıkan, yardımcı olan, ihtiyaç anında liderlik özelliklerini gösteren bir kişi olmaya çalışıyorum. Kendini yönetebilen takımlar kurmaya çalışıyorum. Katılımcı liderliğe önem veriyorum.

“Önemli Olanı Ölç” isimli bir kitap vardır. Orada der ki “Fikirler kolay, icraat çok önemli ama hiç unutmamamız lazım, kazanmak takım işi”. Ben de kazanabilmek için takımımla birlikte yol alıyorum.

TÜTÜNCÜ’NÜN ZAMAN YÖNETİMİ

Vakit yönetiminde önceliğim çalışan arkadaşlarımın ihtiyaçlarıdır. Günün ilk yarısını onların konuşma, görüşme taleplerine ayırırım. Onları dinler, görüşlerini alırım.

Günün ikinci yarısını, öncelikle şirketlerimizin performansını takibe ayırıyorum. Dijitalleşme ile performans takibi çok daha hızlı ve kolay oldu.

Kalan vaktimi de geleceği planlamak, ilgili stratejiler üzerine çalışmaya ayırıyorum.

YILDIZ HOLDİNG’İN LİDERLİK YAKLAŞIMI

• ÖĞRENME
  Yaklaşık 27 yıldır buradayım ama hiçbir zaman 5-6 yıldan fazla aynı işi yapmadım. Her zaman her günümüzün bir önceki günden daha iyi olması için çalıştık. Birbirimizden öğrenmeye, gelişmeye devam ettik, bu hiç değişmedi.
• İŞ BİRLİĞİ
  İş birliğini her zaman merkeze aldık. Yani bilgiyi paylaşmaktan, birbirimize yardım etmekten hiç çekinmedik. Bu da çok önemli bir şey.
• KUTLAMA
  Grup içinde başarılarımızı hep birlikte kutladık. Bundan asla vazgeçmedik.
• EZBERDEN KAÇMA
  Eskiden kalan, ezberlenmiş yaklaşımları, yerleşmiş refleksleri bırakarak yeni kazanımlara yer açtık. Ani değişimlere hızla cevap verebilen, adapte olabilen bir yapı inşa etmeye çalıştık.
• ALIŞKANLIKLAR
  Geçmişten gelen tecrübeleri çok ince bir elekten geçirmeniz lazım. Alışkanlık olup olmadıklarını irdelemeliyiz. Eğer öyleyse, alışkanlıklarımızın bazılarına veda etmeli; bazılarını günün ihtiyaçlarına göre gözden geçirmeli, bazılarını da aynı şekilde geleceğe taşımalıyız.
• ÇÖZÜM ÜRETEN LİDERLİK
  Liderlik biçimi de değişti. Eskiden ‘güç merkezli’ liderlik hakimdi, şimdi ise ihtiyaç anında ortaya çıkan, çözüm üreten ve yaptığı işin dinamiklerini bilen liderler var.

TÜTÜNCÜ’NÜN ÜÇ ÖNCELİĞİ

Mehmet Tütüncü, günlük iş planını değerlendirirken, zamanını ayırdığı ana başlıkları şöyle değerlendiriyor:

1. GELECEK %50
2. İNSAN %30
3. SAHA %20

RAKAMLARLA YILDIZ HOLDİNG

• %94: 2022 yılı konsolide ciromuz yüzde 94 artışla 194 milyar TL’ye, ihracatımız yüzde 105 büyümeyle 12,3 milyar TL’ye ulaştı.
• 131.7 MİLYAR TL: Ciromuz Haziran 2023 itibarıyla, geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 65 artışla 131,7 milyar TL’ye ulaştı. Aynı dönemde ihracat artışı yüzde 31 oldu.
• 4.4 MİLYAR TL: 2023’te Türkiye’deki yatırımlarımızı geçen yıla göre yüzde 61 artırarak 4,4 milyar TL olarak planladık.

“ALIM GÜCÜNÜ KORUYAN ÜCRET POLİTİKAMIZ VAR”

• YAKIN TAKİP
  Çalışanlarımızın maaşları konusunda kapsamlı bir yaklaşımımız var. Enflasyon, iç ve dış dengeleri sürekli takip ederek belirliyoruz.
• ÜCRET PAKETİ
  “Toplam ücret paketimiz” de hesaplanabilen baz ücret, performans primi, yan haklar, uzun vadeli teşviklerin yanı sıra kariyer gelişimi, eğitim, gelişim ve çalışan esenliği gibi nakdi olmayan alanları da kapsıyor.
• DÜZENLİ KIYASLAMA
  Ücret konusunda, global ve yerel karşılaştırmalarla (benchmark) uyumlu, kişiden ziyade işin büyüklüğüne göre oluşturulmuş bir kademe yapımız var. Düzenli şekilde kademe kurgusuna göre ücretlerimizi, ücret araştırmalarına katılarak çalışan, fonksiyon, şirket ve grup bazında piyasa ile kıyaslıyoruz.
• ÖNCELİK ALIM GÜCÜNÜ KORUMA
  Ücret artışlarını birçok parametre, ekonomik göstergeler ve piyasa şartlarıyla birlikte, şirket stratejimize uyumlu şekilde belirliyoruz. Bu noktada önceliğimiz her zaman çalışma arkadaşlarımızın alım gücünün korunması oluyor.

DİJİTALDE ODAĞIMIZ

• İLK PLANDA
  Yıldız Tech, yeni dijital uygulamaların geliştirilmesine destek olmak, özellikle veri analitiği ve e-ticaret alanında yenilikçi çözümler üretmek üzere çalışıyor. Teknoloji konusunda özellikle yazılım geliştirme, yapay zeka, büyük veri ve bulut bilişim konularını ilk plana alıyoruz.
• YAPILANMA
  Yıldız Tech için son yıllarda önemli yatırımlar yaparak yazılım geliştirme, yapay zeka, endüstri 4.0, bulut bilişim alanında holdingin tüm ihtiyaçlarını karşılayacak bir yapılanmaya gittik.
• EKİP
  Sadece yazılım geliştirme alanında son bir yılda 100 kişilik bir ekip haline geldik. Yine yapay zeka/büyük veri alanında yaklaşık 20 kişilik bir ekibimiz projelerin tesliminden sorumlu olarak çalışıyorlar. Bu ekipler proje bakış açısı ile değil ürün bakış açısı ile iş problemlerine odaklanıyor.
• HEDEFİMİZ
  Yıldız Tech Ar-Ge başta olmak üzere Holding ve şirketlerimiz kapsamında halihazırda bu yıl üzerinde çalışmış olduğumuz 70’e yakın dijital proje var. Bu projelerin yüzde 90’a yakınını bu sene canlıya geçirmeyi hedefliyoruz.

“Fiyat politikamızın özünü ise ‘affordability’ (alım gücüne uygunluk, karşılanabilirlik) oluşturuyor. Toplumsal önceliklerimiz, sorumluluklarımız, hassasiyetlerimiz vardır. Bu bağlamda, satın alma gücüne uygun fiyatta kaliteli ürünler sunmak önceliğimizdir.”