Meraklı, sorgulayan yeni lider!

YAZI: M. RAUF ATEŞ

1950’lerde yükselen orta sınıfın da etkisiyle bütün ABD’de restoran işi hızlı gelişiyordu. Hamburger ve pizza üzerine ardı ardına restoran açılıyor, hepsi de birbirini taklit ediyordu. Dick ve Mac McDonald kardeşler de bu fırsatı görüp, “otomobile servis” sunan bir restoran açmışlardı. İçeride hazırlanan hamburger ve içecekler, garsonlar tarafından arabalara servis ediliyordu. Ancak, iş istedikleri verimlilik ve kârlılıkta gitmiyordu. İşe biraz daha kafa yormaya, “yeniden düşünmeye” karar verdiler. İlk iş olarak müşteri tercihlerini ve satışların yapısını görmek için son 3 yılın satış fişlerini incelediler. En önemli mesaj, satışların yüzde 80’inin hamburgerden geldiği idi. Bunu görünce, yaptıkları işi gözden geçirmek için kolları sıvadılar. İşin odağında hamburger vardı. Artık barbekü ve onunla ilgili reklamlara para harcamanın anlamı yoktu. Yapılan işi, hatta sektörün yapısını baştan değiştirecek bir yaklaşıma ihtiyaç vardı:

• Madem cironun yüzde 80’i hamburgerden geliyordu, o zaman daha çok hamburger satacak bir sistem kurmak gerekiyordu.
• Bunun yolu da hızdan ve satış hacmini artırmaktan geçiyordu. İşin temeli artık hız ve düşük fiyat idi.
• Fiyatı düşürmek için maliyetleri kısmak gerekiyordu. Arabaya servis yapan garsonlardan vazgeçip, “self servis” yapma kararını aldılar. Sektörün gittiği yolun aksine bir karar almış, bu nedenle de çok eleştirilmişlerdi. Ancak, artık restoranlarında herkes kendi yiyeceğini alacak ve devam edecekti.

McDonald Kardeşler, sezgilerine ayak uydurarak 1948 sonbaharında para makinesi gibi çalışan kârlı restoranlarını tam 3 ay süreyle kapattılar. 20 garsonun işine son verdiler. Onların başlattığı bu değişimi, onlar için franchising sistemi kuran Ray Kroc devam ettirdi. 1961 yılında ise şirketi McDonald kardeşlerden satın aldı, bugünkü düzeyine giden stratejinin temellerini attı.

Gözden geçirmenin gücü

McDonald kardeşlerin aslında iyi giden bir işleri vardı. Ancak, geleceği ve rekabetin gücünü hissederek, yaptıkları işi gözden geçirmiş, “Daha farklı nasıl yapabilirim?” sorusunun peşine düşmüşlerdi. Çok sayıda kitabı yok satan ünlü yazar Prof. Adam Grant, McDonald kardeşlerden 62 yıl sonra yazdığı kitapta, iş dünyasına “Tekrar düşünmeyi” ve getireceği yararları anlatıyor. Prof. Grant, “Gerçeklerin değişmiş olabileceğini, bir zamanlar doğru olanın şimdi yanlış olabileceğini kabul etmemiz gerekir” diye konuşuyor ve ekliyor: “Her şey entelektüel alçakgönüllülükle başlar. Hepimiz cahil olduğumuz alanların uzun bir listesini yapabilmeliyiz. Eğer bilgi güçse; bilmediğimiz şeyi bilmek, bilgeliktir. Bilmediğimizi kabul etmek ve neyi tam olarak bilmediğimizi anlamak bize bunları bilebilmenin yolunu gösterecektir.”

Fark Lab Yönetim Kurulu Başkanı Ahu Serter, Prof. Grant’in kitabını okuyup, düşüncesine yüzde 100 katılanlardan. Serter, “Öğrenmek, öğrenileni unutup, yeniden öğrenmek, günümüzde sadece liderlerin değil, herkesin sahip olması gereken önemli kabiliyetlerdendir” diye konuşuyor. Ona göre, insanların, yazarın sözünü ettiği güvenli alçak gönüllülük seviyesini bulabilmesi zor. Üstelik vakit ve pratik isteyen bir aksiyon. Oturduğu yerden ahkâm kesenler ile sürekli kendi yeterliliğini sorgulayanlar arasında kalındığında, ikinci profilin daha doğru olduğuna inanıyor: “Yetkinliği olmayanların kendine güveni olacağına, yetkinlerin kendini sorgulaması daha doğrudur. Yetkinliği olanların kendini geliştirmeleri daha kolaydır.”

Alçak gönüllülük kritik faktör

Değişmenin, kendini sorgulamanın ve “tekrar düşünmenin” yolu, alçak gönüllülükle beslenen bir zihinden geçiyor. Prof. Grant’e göre, değişen ve yeniden bakmayı başaran liderler, “yanılabilir ve kusurlu olduğunu” düşünenler arasından çıkıyor. Bunun için de “özgüvene” dayalı bir alçak gönüllülük geliştirmek gerekiyor. Grant, “Kendine güvenen alçak gönüllülük öğrenilebilir” diyerek liderlere yol gösteriyor:

• Yeniden düşünme, bilimsel düşüncenin temelidir. Bildiğinizden şüphe etmeniz, bilmediklerinizi merak etmeniz ve görüşlerinizi yeni verilere göre güncellemeniz gerekir.
• Hipotezleri test ederek, deneyler yaparak yeni gerçekleri ortaya çıkarın, hep gerçeğin peşinde olun. Fikrinizi değiştirmek entelektüel bütünlüğün bir işaretidir ve kanıtlara bir karşılıktır. Hipotezlerin laboratuvarda olduğu kadar hayatımızda da bir yeri vardır. Deneyler günlük kararlarımızı şekillendirebilir.
• Genellikle önemli liderler güçlü fikirlere sahip ve açık görüşlüdürler. Onları sevmemizin en önemli nedeni de bu özellikleridir. Onlar bir bilim insanı sorgulayıcılığına sahiptirler, ancak pek çok bilim insanı gibi de tam aksine davranabilirler.
• Gerçek hayatta iş insanları ve girişimciler, sorgulamak yerine inançlarına körü körüne bağlı olma eğilimine girebilir ve yanıldıklarını nadiren kabul ederler.
• Zihinsel gücünüz, zihinsel beceriyi garanti etmeyebilir. Fikrinizi değiştirme motivasyonunuz yoksa, tekrar düşünmek için fırsatı kaçırırsınız.

Kabuk değiştiren yılan!

Prof. Adam Grant, yeniden düşünmenin önündeki en büyük engelin, liderlerin etrafını saran “evet efendimci” grup olduğuna dikkat çekiyor. Coca-Cola’nın eski CEO’su Muhtar Kent, bu konuya dikkat çeken bir görüşünü paylaşırken, sıra dışı bir örnek veriyordu: “Yılanlar yılda birkaç kez deri değiştirirler. Daha çok büyüyebilmek için bunu yapmaya mecburdurlar. Kurmak istediğiniz ilişki türleri için de aynı şey geçerlidir. Örneğin, hayatı sizin gözlerinizle gören insanlardan oluşan bir ağ kurmayı seçebilirsiniz. Böylece sizi rahata kavuşturacak bir bölgenin, bir bakış açısının dışına çıkmamış olursunuz. Ya da etrafınızı bambaşka insanlar, farklı davranış kalıpları, inançlar ve deneyimlerle doldurabilirsiniz. Hatta kendinizden çok daha zeki olan ve farklı, ancak geçerli bakış açılarına sahip insanları seçebilirsiniz.”

Muhtar Kent, bu örneği verdikten sonra şunu ekliyordu: “İşte bu son kullandığım cümledeki sıfatlar, yani zeki, farklı ama geçerli bakış açısı, iş hayatımda gerçekten benim çok işime yaradı. Bu sayede birçok yeni ve önemli göreve atandım.” Pazarlama gurusu Al Ries, “yeniden düşünmemeyi”, içinde bulunduğumuz dünyanın en önemli sorunlarından biri olarak değerlendiriyor. Ries, “Adam Grant, bu önemli sorunu çözmeye çalışıyor” diyor ve ekliyor: “İnsanlar gerçek olmayan düşüncelere inanırlar. Bu inanışın önemli bölümü de çocuklukta başlar.”

Sorgulamayla gelen yenilikler

PepsiCo Türkiye CEO’su Ece Aksel, “Kendimi ve organizasyonumuzu geliştirmek için ‘hayat boyu öğrenmenin’ önemi kadar, bildiklerimi de yeniden düşünerek sorgulamanın önemine her zaman inandım” diye konuşuyor. Kendini, “Bilmediğini merak eden, bildiklerini yeni verilerle güncelleyen” bir lider olarak görüyor. Bu nedenle de sorgulamaktan asla vazgeçmediğinin altını çiziyor. Ece Aksel, şunları ekliyor: “Farklı bakış açıları ile sürekli gelişim yolculuğunda olan kişilerle çalışmanın başarıyı getirdiğini deneyimledim.

Son dönemlerde geliştirdiğimiz KazandiRio uygulaması tam da bu şekilde ortaya çıktı. Promosyon anlamında çok kuvvetli ve senelerdir de büyüyerek ilerleyen bir operasyona sahip şirketimiz, bu çok iyi bilinen ve işleyen yapıyı, sürekli sorgulayan, nasıl daha da iyisini yapabiliriz anlayışı ile birkaç yıl önce dijitalleştirdi. Bugün KazandıRio appimiz 16.6 milyon indirme, 9.6 milyon kayıtlı tüketici sayısıyla yeni dönem promosyon anlayışının lideri oldu.”

Silk&Cashmere Kurucusu Ayşen Zamanpur, “sorgulama” ve “yeniden düşünme” yaklaşımıyla yeni bir koleksiyon yarattıklarına dikkat çekiyor: “Başlangıçta işimiz kaşmir ve ipek idi. 2016 yılında sağlıklı, doğal ve tenle uyumlu, yumuşak dokuları kaşmir ve ipekle uygun oranda karıştırarak yeni bir Rönesans adlı koleksiyonu ürettik. Bu kararı, sorgulama ve yeniden düşünme yaklaşımıyla aldık.

Keten, koton, merinos ve bambu gibi dokuları kaşmir ile ipeğe katarak çeşitlendirdik. Böylece daha farklı kitleye de ulaştık ve çok da başarılı oldu.” Zamanpur, “Asla dememeli, müşteri ve ekip dinlenmeli… Mutlaka yeniden düşünmeli” diye ekliyor.

BlackBerry örneği neden önemli?

Kanadalı girişimci Mike Lazaridis’in, 2000’lerin başında piyasaya sunduğu BlackBerry, hem telefon hem de e-posta ve mesaj konusunda yenilikleri olan bir cihazdı. O kadar başarılı oldu ki, 2009 yılının yaz aylarında ABD’deki pazar payı yüzde 50’ye kadar ulaşmıştı. Fakat sadece 5 yıl sonra markanın ABD’deki pazar payı yüzde 1’den aza gerilemişti.

Adam Grant, “Bu gibi durumlarda klasik değerlendirmeye başvurur ve ‘Adapte olmakta zorlandı’ yorumunu yaparız” diyor. Oysa, bunun gibi “büyük düşüşlerde” konuya farklı da yaklaşmak gerekiyor. Ona göre, Lazaridis, akıllı telefon pazarının ateşinin kıvılcımını veren girişimciydi. Ancak, yeniden düşünmekte geç kalmıştı: “Çoğumuz bilgi ve uzmanlıklarımızla gurur duyar, kendi inanış ve düşüncelerimize sadık kalırız. Bu her şeyin normal gittiği, büyük değişimlerin olmadığı dünyada işe yarar. Ancak, dünyanın hızlı değiştiği dönemlerde, yeniden düşünmeye ihtiyacımız vardır. Yeniden düşünme bir yetkinlik olduğu gibi aynı zamanda bir düşünce biçimidir.”

BlackBerry ile akıllı cep telefonu işinde devrim yaratan Mike Lazaridis, Adam Grant’a göre “buluşunun hep işe yarayacağını” düşünmüş, sorgulama ve gözden geçirmede geç kalmıştı.

“Bakarken görmediklerimizi sorgulamalıyız”

• SORGULAMA
  Yaşamın bize her şeyi verdiğini ve bugün ulaştığımız noktaya bizi getiren, yaşamımızda fayda sağlayan her şeyi gördüğümüzü değil; aslında bakarken göremediklerimizi sorgulayarak yapabileceklerimizi, daha fazlasını değer zincirine katmamız gerekir.
• YENİ DOĞRULAR
  Doğru bildiğimiz yanlışlardan uzaklaşabilme cesareti, ilgili süreçlerin altını yeni doğrulara uygun tanımlayarak sürekli gelişimin parçası olmak ve bununla ilgili köşeli düşünmeden çalışma arkadaşlarınızla birlikte aksiyon alabilmek önemli.
• YAPILANA AŞIK OLMA
  Yapılan ve tamamlanan işlere aşık olmak yerine yenilikçi fikirlerin devreye alındığı yeni işlere aşık olmak daha önemlidir.
• FARKLI BAKIŞ AÇILARI
  Heyecanın en haz vereni yenilikçi fikir ve modellerin, farklı bakış açılarının devreye alınmasıdır. Bunun sonucundaki başarılar ile bunu paylaşabildiğiniz çalışma arkadaşlarınızla olan süreçlerdir.
• YENİ ROTA OLUŞTURMAK
  Enerji, takım ruhu, yeniliklere açık olmak, yapılanları sürekli sorgulamak, bunlarla ilgili yeni rotalar oluşturmak, ekosisteme faydalı olmak ve hayal edilen geleceğe katkı sağlayanlardan biri olabilmeyi amaçlamak büyük önem taşıyor diye düşünüyorum.
  ALİ KİBAR – Kibar Holding YKB

“Önce dinlemeyi bilmek gerek”

Esas Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Emine Kamışlı, “yeniden düşünmenin” önemine vurgu yapanlardan. Kamışlı, “Bunu yönetmek için etrafına açık ve erişilebilir olman, öncelikle dinleyebilmeyi bilmen g erekiyor. Bunları yapabilirsen, maksimum bilgi/görüş edinip, sağlıklı ve geçerli düzeltici hamleleri yapabilirsin” diye konuşuyor.

“Yapıcı anlaşmazlık yaşayacak insanlarla birlikte olmak lazım”

• Lider olarak sürekli kendini sorgulamak, ayrıca etrafında kişiyi doğru ve zorlu şekilde sorgulayacak kimseler bulunmasına izin vermek çok güzel bir alışkanlık.
• Yine insanın ‘yapıcı anlaşmazlık’ yaşayabileceği ailesi, iş arkadaşları ve dostları olması, kişiyi sorgulama ve sorgulanma konusunda hep canlı tutar.
• Ben şahsen birlikte düşünüp, yapıca anlaşmazlıklar yaşayabileceğim insanlara çok saygı duyuyorum.
• Fikirleri duyabilmek ve açık olabilmek için önce aktif dinlemeyi öğrenmek lazım. Aslında sabırsız bir yapım var. Hızlı şekilde sonuca ulaşmayı severim. Ama yine de kendimi yavaşlatıp, sabırla dinlemeye yönlendirmeye çalışıyorum.
• Öğrenmeyi seven biriyim, öğrendikçe ne kadar çok şey bilmediğimin farkındayım. O yüzden de bu konuya bu kadar istekli olmayan kişilerle karşılaştığımda da biraz sabırsız olabilirim.
• Farklı disiplinlerden, farklı cinsiyet ve yaş gruplarından insanlarla birlikte olmak ve çalışmak, insanın farklı düşünme, konulara pek çok açıdan bakabilme ve empati yeteneklerini geliştiriyor.
  AHU SERTER – Fark Lab YKB

KADIN KURUCULAR NE DİYOR?

“ESKİ DOĞRULAR SİYAH-BEYAZ KALABİLİYOR”

Nilüfer Durak – Solvoyo CEO

“Benim bakışım yüzde 90 oranında Malcolm Gladwell’in yaklaşımına yakın… O ‘İçgüdülerinle yoluna devam et’ diyor. Ama yüzde 10 oranında ise ‘Artık kaçıracakların çok’ diyor. Çünkü, her şey çok hızlı değişiyor ve eski doğrular çok siyah-beyaz kalabiliyor. Artık grinin her tonu var. Bunun en iyi örneğini Crispr ve mRNA teknolojilerinin getirdiği dünya oluşturuyor.”

“ARTIK YENİ NORMALİMİZ”

Banu Turgut Ahıska – Nobium CEO

“Şimdiye kadar yaptıklarınız, doğru bildikleriniz yanlış olabilir. ‘Sorgulayın, yeniden düşünün, gözden geçirin’ söylemini çok doğru buluyorum. İçinde bulunduğumuz duruma, döneme göre sorgulamayı sürekli devam ettirmemiz gerektiğini düşünüyorum. Ben şirketi yönetirken de bunu uyguluyorum. Artık bizim yeni normalimiz oldu.”

Yeniden düşünmeyenlerin düştüğü hatalar

• Yeniden düşünmek yerine sürekli onaylanmak isteyen liderler, etrafında “Evet efendim” diyenleri bulundurur. Oysa meydan okuyan çalışanlardan daha fazlası öğrenilebilir.
• Güçlü liderler eleştirileri dinler, gücünü artırır. Zayıf olanlar ise eleştirenleri susturur, daha zayıf hale gelir.
• Çalışanlara ve yöneticilere misilleme korkusu olmadan, itiraz ve önerilerini paylaşabilecekleri “güven ortamı” yaratılmalı. Öğrenme kültürü bununla başlar. Başarısızlıkların cezalandırıldığı ortamlarda, kariyeri koruma kaygısı başlar.
• Sadece övgü ve ödüllendirme tehlikelidir. Böyle ortamlarda aşırı güven ortaya çıkar ve insanlar işlerini rutine uygun olarak yaparlar. Çözüm, farklı seçeneklerin değerlendirildiği bir hesap süreci oluşturmaktan geçer.
• Çok sayıda şirkette bir yeniliği test etmeden ya da yatırım yapmadan önce sonuçların olumlu olacağının garantisi istenir. Bu, ilerlemenin bir numaralı düşmanıdır. Amazon’un kurucusu Jeff Bezos, yıllık raporunda, “ikna edici sonuçlar talep etmek yerine insanlardan iddialaşmalarını ister.”
• İşler umulduğu gibi gitmediğinde, genelde ilk yapılan “yeniden düşünmek” olmaz. Ya ilk olumsuzlukta vazgeçilir ya da sonuna kadar gidilir. Oysa yeniden düşünmek gerekir.

ADAM GRANT – “THINK AGAIN” KİTABI YAZARI