‘Venti’ beklentiler

YAZI: MARK WILSON
FOTOĞRAFLAR: JESSICA CHOU

ON YARIM SAATTİR, 14 BİN CİVARI STARBUCKS mağaza yöneticisi akın akın Las Vegas’taki Nevada Üniversitesi’nin kampüsünde bulunan Thomas & Mack Center’a gelerek arenayı dolduruyor. Bu haziran gününde henüz sadece öğlen saati olmasına rağmen, müzik yüksek sesle çalıyor ve insanlar mor ışıkların altında dans ediyor. Bazıları, kalabalığın içinde yayılan bir dalga başlatıyor. Birkaç saat içinde, oturdukları yerden şirketin yeni 1971 Roast’unu deneyecekler. Bu, şimdiye kadar gerçekleştirilen dünyanın en büyük kahve tadımlarından biri olmalı.

Ama bu koyu şekilde kavrulmuş çekirdeklerin kokusu bile bu arenada yıllarca gerçekleştirilen rodeoların bıraktığı çiftlik aromasını silemiyor. Las Vegas’ta gerçekleştirilen ve Starbucks Liderlik Deneyimi olarak bilinen üç günlük bu zengin etkinlik, şirketin 2019’dan bu yana gerçekleştirdiği bu tarz ilk etkinlik ve heyecan yüksek, özellikle de Brian Niccol geçtiğimiz Eylül ayında CEO olduğundan beri ilk büyük konuşmasını yapmak üzere olduğu için. Niccol kalabalığın arasından geçerken, insanların elini sıkarken ve ülke başkanlığına aday olmuş gibi fotoğraflar için poz verirken, Lil Jon’un “Get Low” şarkısı gümbür gümbür çalıyor. Kısa süre sonra, yüksek sesli alkışlar eşliğinde sahneye çıkıyor ve hızlıca şirketi 2010’lardaki altın çağına döndürme konusundaki vizyonunu anlatmaya başlıyor. 2010’larda, Starbucks mağazaları rahatlatıcı kahve evleri olarak biliniyordu ve şirket hisseleri de sabit bir şekilde yükselmekteydi. Niccol, geçtiğimiz birkaç aydır bu konuşmanın bir versiyonunu (adına “Starbucks’a Dönüş” dediği planını) yatırımcılar ve analistlere aktarıyordu. Şimdiyse, çalışanlarının karşısında duruyor.

“Bakın, basit bir sebepten dolayı buradayız” diyor kalabalığı süzerken. “Aslında gerçekten basit bir sebep. Gelecekteki başarımız, bu odada bulunan sizlere bağlı.”

Bu doğru olabilir fakat Niccol’un da iyi bildiği gibi, bu yükün büyük kısmı onun omuzlarında bulunuyor. Starbucks, Niccol’u Chipotle’den transfer ettiği zaman, kendisini hem yönetim kurulu başkanı hem de CEO olarak atadı ve yaklaşık 100 milyon dolar teklif etti. Bu rakama, hisse ödülleri ve sadece işteki ilk dört ayı için nakit bir bonus da dahildi. (Zaman geçtikçe, Niccol hisse senedi ve maaş konusunda yıllık en az 24 milyon dolar almaya hak kazanacak. Bu rakam, McDonald’s CEO’su Chris Kempczinski’nin 2024’te aldığı rakamdan üçte bir oranında daha fazla.) Şirket ayrıca Niccol’a Newport Beach, California’daki evi ile Starbucks’ın Seattle’daki merkez ofisi arasında gidip gelirken kullanması için şirket jetine erişim sundu.

Bunun kahve gibi kokmasını beklersiniz. Bunun yerine, havada besi hayvanı kokusu var.

(Niccol, sonrasında Seattle’da da bir ev edindi.) Bu, yoğun şekilde Niccol’un ikonik kahve zincirini daha önce görülmemiş bir düşüşten çekip çıkarma kabiliyetine dayanan olağanüstü bir maaş paketi.

On yıllar boyunca dünyanın dört bir yanını siren (deniz kızı) amblemiyle damgaladıktan sonra, Starbucks’ın dünyanın önde gelen kahve şirketi olarak sürdürdüğü saltanatı sallanmaya başladı. Küresel egemenliği (dünya çapında kabaca 41 bin mağaza), 24 bin mağazası olan Çinli zincir Luckin tarafından tehdit edilirken Blank Street, Scooter’s ve Dutch Bros gibi yerli rakipler de Starbucks’tan başka her şey olarak tutunmanın bir yolunu buldu. Niccol’e göre, şirketin işlemleri 2019 civarında, pandemiden hemen önce zirve noktasını gördü ve gelirleri artık durgunlaşmaya başladı. Starbucks, azalan müşteri sayısını daha yüksek fiyatlarla dengeleyerek 2024 mali yılında 36 milyon dolar (2023 yılıyla neredeyse aynı) gelir elde etmeyi başardı.

Liderlik değişiklikleri ise pek yardımcı olmadı. Niccol’dan önceki CEO Laxman Narasimhan, arkasında şirketin efsanevi lideri Howard Schultz olmasına rağmen görevinde sadece 17 ay dayanabildi. Narasimhan, düşen satışlar ve Elliott Investment Management ile Starboard Value’nun yürüttüğü aktivizm kampanyaları arasında geçtiğimiz ağustosta şirketten çıkarıldı. Niccol’un işe alınması, artık emekli olan yönetim kurulu üyesi Mellody Hobson’ın gerçekleştirdiği son büyük eylemdi. Hudson, Niccol’un dünyanın önde gelen fast-food stratejisti ve dijital taktisyeni olma şöhretine güveniyordu. Yine de bu bir nevi kumar oynamaktı. Markanın geri dönüşü için, bu operasyonel verimlilik ustasının radikal şekilde farklı bir şeye odaklanması lazım: Müşteri deneyimini iyileştirme. Niccol “Operasyonel süreç, tekrar muhteşem bir deneyim yaşatmak için bizi özgür kılacak olan şey” diye anlatıyor.

Niccol, Chipotle’de geçirdiği altı yıl boyunca, düşük kaliteli bu şirket içinde online siparişler için ikinci bir “hat” eklemek, işlemleri sorunsuz hale getirmek için aşçılara ekranlar vermek ve müşterileri çekmek için dijital ödüller kullanmak gibi aykırı davranışlarla yemek zincirini yeniden diriltti. Ondan önce, Yum Brands’deyken (Niccol, Pizza Hut ve sonrasında da Taco Bell’in baş pazarlama müdürüydü ve sonunda Taco Bell’in CEO’su oldu) her iki marka için de uygulamalar yayınlayarak satışlarını artırdı. Niccol, Chipotle ve Yum Brands’de dijital siparişlere geçişi hızlandırdı.

Fakat Starbucks’ın operasyonlarını dijitalleştirmesine gerek yok. Bugün, siparişlerin yüzde 31’i zaten ödüllerle dolu uygulamasının içinden verilmekte. Bu durum, o kadar etkili ki fast food endüstrisinin Kuzey Yıldızı gibi bir şey oldu. Ancak, dijital siparişler fazla iyi çalışıyor ve bir Starbucks kafesinin ekosistemini baltalıyor. Geçtiğimiz on yıl boyunca, Starbucks siparişlere yetişmekte zorlanan baristaların çalıştığı kaotik mağazalarıyla tanındı: Kahvenizi zamanında alabilmek için mobil siparişleri bir savunma mekanizması haline getiren tahmin edilemez bekleme süreleri ve müşterilerin takılması veya bilgisayarlarıyla çalışması için alan veya oturacak yer sunmayan kafeleriyle. Pek çok kişi için, her gün Starbucks’tan bir latte alma ritüeli artık zahmetin (kayda değer) fiyatına değmiyor.

“Starbucks’taki fırsat ortaya çıktığında, Starbucks’ı Starbucks yapan şeyin ne olduğunu incelemek için biraz vakit harcadım” diyor Niccol. “Herkesin bu deneyimle gerçekten bir bağ kurduğu açıktı. Ve ne yazik ki bunların çoğu geçmiş zaman kipiyle konuşuyordu.” Niccol, Starbucks makinesinin Sharpie kalemlerle elle yazılan isimler yerine etiketler kullanarak, baristalara insanlarla bağ kuracak zamanları kalmayana dek iş yükleyerek ve Covid-19 pandemisi sırasında kafedeki koltukları ya tamamen kaldırarak ya da bunları “15 dakika oturulabilecek”, sert sandalyelerle (efsaneye göre bunların öncüsü McDonald’s’tan Ray Croc’tu) değiştirerek fazla ileri gittiğini söylüyor.

Starbucks’ın ilk yıllarında, Schultz kafelerini iş ile ev arasındaki “üçüncü yer” olarak tanımlamak için şehir teoristlerinden ilham almıştı. Niccol, sadece bu fikri diriltmeyi değil, aynı zamanda iPhone çağıyla da barıştırmayı hedefliyor.

İşte geçirdiği neredeyse bir yıldan sonra, planları hâlâ somutlaşmakta. Sharpie kalemleri geri getirdi ve baristalara üniforma giydirdi (protestolara rağmen). Ücretsiz kahve tazeleme imkânı sunuyor ve müşteriler kahvelerine kremayı kendileri ekleyebilsinler diye tatlandırıcılar barını da geri getirerek süt için fazladan para ödenmesini durdurdu. (Aylak aylak dolaşılmasını engellemek için artık ücretsiz su sunmuyor.) Daha büyük değişiklikler de yolda. Bunlara gelecek yılın sonuna kadar Starbucks’ın Kuzey Amerika’da işlettiği 11 bin kafesinden bininin tekrar tasarlanması ve önümüzdeki birkaç yıl içinde mağazalara 30 bin koltuğun tekrar eklenmesi de dahil. Niccol ayrıca şirketin 90 civarı sadece mobil sipariş ve teslim alma mağazasını da kapatmayı planlıyor. Bunları “fazlasıyla işlemsel” olarak tanımlıyor.

“Sadece insanlara kahve vermek için ruhsuz kabuklar yaratıyorduk. Bu doğru değil” diyor Niccol. “Arada bir kafemizde oturduğunuzda yaşadığınız kahve deneyimi sebebiyle daha fazla araba servisi ve mobil sipariş kazanacağım.” Bank of America’da kıdemli rapor araştırma analisti olan Sara Senatore, restoran endüstrisinde mağazaların yeniden tasarlanmasının kanıtlanmış kural kitabının bir parçası olduğunu söylüyor. “İnsanlar, diğer insanların olduğu yerlere gitmek istiyor” diye açıklıyor. “Ücretsiz kahve tazeleme sadece kahvelerini tazelemek isteyenler için değil, tıpkı koltukların sadece onları kullananlar için olmadığı gibi. Bu görüntü herkes için önemli.”

Niccol’un yaptığı değişikliklerin Wall Street için yeteri kadar hızlı şekilde gelip gelmediği ise başka bir konu. 2025 mali yılının üçüncü çeyreği için, Starbucks gelirlerini sadece yüzde 4 oranında artırdı. ABD’deki ve dünyadaki aynı mağaza satışları ise yüzde 2 oranında düştü ve aynı mağaza satışlarının arka arkaya altı çeyrek boyunca düşüşünü göstermiş oldu. Başarıya dair bazı ilk işaretler bulunuyor: Giderek artan sayıda mağaza işlem hacimlerinin arttığını görüyor; ödül almayan müşteriler geri dönmeye başlıyor. Fakat bir Starbucks boğası olan Senatore bile şirketin nisan ayındaki kazanç toplantısı hakkında “Kazançları geri döndürme açısından, senin yaptığını gördüğümüz önceki geri döndürmelerin bazılarından biraz daha yavaş olabilir, Brian” diyor. Chipotle’nin aynı mağaza satışları, Niccol’un geldiği çeyrekte düzeldi.
Fakat Starbucksla ilgili zorluk daha karmaşık: Hiç kimse Chipotle’yi yumuşak koltukları ve sıcak atmosferi yüzünden sevmedi.

ESPRESSO HATTI
EVP ve baş kahve mağazası geliştiricisi Meredith Sandland, Starbucks’ın yeni yazılımla operasyonlarını kolaylaştırmasına yardımcı oluyor.

STARBUCK COO’SU MIKE GRAMS, bir Starbucks tuvaletine girerek havayı içine çekiyor ve bir Ricola reklamında Alplerin kokusunu içine çekermiş gibi burun deliklerini havayla dolduruyor. Tuvalet neyse ki oda parfümü gibi kokuyor. Starbucks’ın Bridgehampton, New York’taki yeniden tasarlanan ilk mağazalarından birinde bulunuyoruz ve Grams, Starbucks EVP’si ve baş mağaza geliştiricisi Meredith Sandland’ın yanında beni bir “kafe yürüyüşü”ne çıkarıyor. Bu yürüyüşte, Starbucks’ın müşteri deneyimini inceliyor. Yeni rollerine başlayalı henüz 100 gün olan bu ikili, Niccol ile birlikte en son Taco Bell’de çalıştı. Niccol, Taco Bell’de mağaza yöneticisinden COO’luğa yükselen Grams’i Starbucks’ı yeniden diriltme konusunda tavlayarak emeklilikten çıkardı. (Niccol, Grams’i futbol koçu enerjisiyle dolu, “insan kılığında dört ölçeklik bir espresso shot’ı” olarak tanımlıyor. Bu sırada, Taco Bell’de eski baş geliştirme görevlisi olan Sandland ise son üç yılı Empower Delivery startup’ında hayalet mutfak yazılımları inşa ederek geçirdi. Starbucks’a katıldığında, kahve zinciri Empower’ın yazılımının lisansını elde etti ve mühendislerinden de altısını işe aldı.

Grams’in kafe yürüyüşünü yakında Starbucks’ın Kuzey Amerika’daki bin bölge yöneticisi de uygulamaya başlayacak. Bunlar, haftanın birkaç günü farklı kafeleri ziyaret ediyorlar. Bu öğleden sonra ise Grams mağazanın dışından başlayarak Starbucks tabelasında kuş yuvası olup olmadığını inceliyor. Sonra bütün duyularını kullanarak mekanın içinde yürüyor ve seslerin, görüntülerin ve kokuların birbiriyle uyumlu olduğundan emin oluyor. Sandland, mağazanın müziğinin sohbet için biraz fazla yüksek olduğunu fark ediyor fakat tezgahın arkasındaki kahve buharının sesini duymaktan mutlu oluyor. Grams, çıkış kapısının eşiğinde ince bir kir çizgisinin biriktiğini fark ediyor. Grams, “Çok basit şeyleri fark etmeden geçmek kolay” diyor.
Mağazanın tasarımını doğru yapmak ise başka bir zorluk. Bugün, çoğu Starbucks konumu keskin beyaz, siyah ve griden oluşan bir çalışma odası gibi; sandalyelere kadar her bir yüzey kolay temizlik için sertleştirilmiş. Sonuç ise bakması sorun olmayan fakat içinde bulunması çok kötü olan, oturmak yerine hortumla yıkamak için inşa edilmiş bir alan.

Niccol, “Kafelerimizin içinde bulunduğunuz herhangi bir oturma odasından daha iyi olması gerekiyor” diyerek, “uygun fiyatlı lüks”ün şirketin yeni yol gösterici prensibi olduğundan bahsediyor. Şirketin bana neden bu mağazayı göstermeyi seçtiğini anlamak kolay. Koyu yeşil duvarlar ve panjurlu pencereleriyle samimi bir ortamı var. Eskimiş ahşap zemin, Starbucks’ın alışılageldik fayanslarıyla kaplanmak yerine yenilenmiş. Raflarda kitaplar duruyor. Büyük bitkiler köşeleri dolduruyor. Sıkıcı örnek yiyeceklerle dolu tezgah da ayrıca yenilenecek. Grams, dondurulmuş düz kruvasanların steril beyaz tabaklarda otopsi bekler gibi sunulduğu hamur işi kısmına işaret ediyor. Bu tabaklar sepetler ve mağazada yeni pişirilmiş kabarık kruvasanlarla değiştirilecek.

Niccol yönetiminde, şirket ayrıca çoklu oturma noktalarını, farklı amaçlara hizmet eden cep noktaları da geri getiriyor. Burada bu durum, uzaktan çalışanların bilgisayarlarını kullanabileceği büyük bir ahşap yemek masası ile kitap okunabilecek alçak, yumuşak koltukları içeriyor. Hâlâ o 15 dakikalık sert sandalyeleri bulunan kafe masaları ise insanların oturup hal hatır sormalarına imkân tanıyor. Fakat diğer alanlarda, bu sandalyelerin üstünde 2,5 santimetrelik deri bir minder bulunuyor ve onları daha davetkâr yapıyor. En büyük güncelleme ise deri minderi bulunan yeni oturma bankı olabilir. Ben tüm ağırlığımla oturduğum zaman hem rahat olduğunu hem de sırtımı desteklediğini gördüm. Ayrıca daha küçük mağazalara oturma kapasitesi eklemek için de güzel.
Niccol, bazı ek eşyalar da sipariş etti. Bunlar arasında, markanın siren amblemine sahip ve “zarif” bardaklar ile fincanların ve kendisinin “ikonik” dediği bir koltuğun bulunduğunu söylüyor. Bu koltuk, o kadar rahat ve pahalı ki mağazaların sadece yarısında veya üçte ikisinde görülebilir. Ayrıca Starbucks’ın 90’lardaki ilginç mor koltuğundan da izler taşıyor. Niccol, “İçeri girdiğinizde, ‘Şu müşterinin kalkması için sabırsızlanıyorum. Kalkar kalkmaz o koltuğa ben oturacağım’ diyeceğiniz bir koltuk olmalı” diyor.

Analistler, bu yeniden tasarımların (şu anda New York ile Los Angeles’ta görücüye çıktılar ve önümüzdeki yıl içinde de 1000 mağazaya yayılacaklar) mağaza başına 1 milyon dolar kadar tutabileceğini tahmin ediyor. Niccol, bunun mağazaları “kalkındırma” dediği şeye dair fazla yüksek bir tahmin olduğu konusunda ısrarcı. Ortaya koyduğu şeyi “kozmetik yenilemeler” olarak karakterize ediyor ve mağaza başına 150 bin dolar civarında tutacaklarını ve bir gecede bile yapılabileceklerini söylüyor. (Ayrıca gerçek bir mağaza yenilemenin fiyatının 450 bin dolar veya daha az olacağını da söylüyor.) Bu etki bulaşıcı olabilir: Geçmişte, bir yerde tek bir gösterişli Starbucks kafesinin olması bile o bölgedeki yarım düzine daha alt segment mağazaların da daha fazla iş yapmasını sağlıyordu. Ayrıca mağaza deneyimini iyileştirmenin bir markanın itibarı üzerinde hızlı bir etkisi oluyor. Bu yüzden, Starbucks 1999’da ilk küresel tasarım şefi olarak Ted Jacobs’ı işe almıştı. Jacobs, tüm dünyada amiral Nike şehir mağazalarının açılışıyla birlikte perakendeyi yeniden şekillendirmişti.

Fakat eğer Starbucks en büyük sorununa bir çözüm bulamazsa, en cazip şekilde yeniden tasarlanan mağazalar bile yapay hissettirecek: Tezgahın önünde siparişini almak için bekleyen ve tüm samimiyeti yok eden müşteriler. Bu, on yıldır şirkete musallat olan bir sorun. Schultz yönetimi altında 2010’dan 2017’ye kadar Starbucks’ta tasarım başkan yardımcısı olan Bill Sleeth, işlerin tam olarak ne zaman yoldan çıktığını hatırlıyor. Şirket, 2000’lerin başındaki hızlı büyümesinden sonra, mağaza tasarımına dair basmakalıp bir yaklaşımı benimsediğinde, Sleeth kafelere daha rahat ve yerel unsurlar eklemeye çalıştı. Ayrıca markaya tekrar bir hale etkisi katmak için müşterilerle birebir ilgilenilen Reserve ve Roastery mağazalarını tanıttı. Sleeth, ilk küresel mağaza yeniden tasarım stratejisi ile (şirketin aynı mağaza satışları 2010 ile 2015 arasında yıllık olarak yüzde 6 ile yüzde 9 arasında büyüdü), sipariş vermek için bekleyen müşteri hattını küçültme yönünde yeni mağaza düzenlerini denemeye başladı.

Fakat şirketin teknoloji ekibinin başka planları vardı. Eylül 2015’te, Starbucks ulus çapında mobil sipariş ve ödemeyi başlattı. Sleeth, “Bizi tamamen hazırlıksız yakaladı” diye hatırlıyor. “Sadece birkaç sipariş olsaydı, müşteriler için sadece bir kolaylık, bu kadar büyük bir mesele olmazdı. Fakat işin şeklini tamamen değiştirdi.” Önceden, her bir Starbucks kasanın hemen önünde uzayıp giden bir kuyruğa yer açmak üzere tasarlanırdı. Fakat mobil siparişleri almak için gelenler bu kalabalığı kasanın arkasındaki geçici bir alanda yeniden konumlandırdı. Kafelerde bunun için yeterli alan bulunmuyordu. Bu yüzden içecekler tezgahın üstünde ve müşteriler de mağazanın ortasında birikti. Sleeth’in ekibi, teslim alınmaya hazır tüm içecekleri tutması için küçük yükseltiler kurdu ve yakın zamanda da Starbucks, içecek alanının ön kapılara daha yakın olması için mağazalarını güncelledi. Öyleyken bile, bekleyenler için durum ümitsizdi. Sleeth, “Mağazalarımız altüst oldu. Başarımız dezavantajımız oldu” diyor. “Bu, bizi yaraladı.”

SAHA YETKİLİSİ
Mike Grams, mağazaların yeniden tasarımını denetlemek üzere Şubat 2025’te Starbucks’a COO olarak katıldı.

MICHELLE EISEN, iş arkadaşlarıyla birlikte bardakların üstüne isimleri yazmak yerine fişlere benzeyen küçük etiketler yapıştırmaya başladığı 2015 yılında Buffalo’daki Starbucks’ta bir baristaydı. Otomatiklikten nefret ediyorlardı. Kendisi “Direnç gösteriyorduk” diyor. “Sunmamız gereken deneyimle çelişiyormuş gibi geliyordu.” Onun gözünde, örnek Starbucks kafesi Sharpie’yle üstüne yazılan bardaklarla birlikte yok olmuştu. Fakat Eisen’a göre, neredeyse 10 yıl sonra Niccol’un Sharpie kullanımını zorunlu kılması daha da kötüydü. İçecek menüsü giderek daha karmaşık hale gelirken, çalışan sayısı da sessizce azaltıldı (beş yıl önce ortalama bir Starbucks mağazasında 24 çalışan vardı; bugün ise 18). İş daha da zor hale geldi. Niccol’un işle ilgili ilk emirlerinden biri, menüyü küçültmek ve kavun şurubu ile dondurularak kurutulmuş ananas gibi seçeneklerin yüzde 30’unu elemek oldu. Fakat Eisen, müşterilerin yine de gelip eski tercihlerini istediklerini ve onları reddetmeyi imkansız bulduğunu söylüyor. Sonra ise birdenbire, eline bir Sharpie alıp saatte bir düzine bardağa isim yazması gerekti. “Ben deneyimli bir baristayım ve ben bile zorluk çektim, özellikle de yoğun saatler sırasında. Her bardağa bir gülücük kondurabilsem, bu büyük bir olaydı” diye hatırlıyor. “Elinizden gelen her şeyi yapıp boğulduğunuzu hissetmek korkunç bir şey.”

Eisen, mayıs ayında tam zamanlı bir organizatör olarak Starbucks Workers United sendikasına katılmak ve ülkedeki baristaların, bu makale yayınlandığı zaman sendikalaşmak için oy kullanan Kuzey Amerika’daki 620 mağazada bulunan 12 bin çalışanın arasına katılmasına yardım etmek için işinden ayrıldı. (Starbucks’ın bölgedeki şirket tarafından yönetilen 11 bin mağazasına ek olarak, 7000 lisanslı mağazası da bulunuyor; şirket, dünya çapındaki mağazalarının sadece yüzde 50’sini işletiyor.) Eisen, Niccol’un Starbucks’a Dönüş planına karşıt bir bakış açısı sunarak, üniformaları güncellemek (herhangi bir renkteki ve solgun desenleri olan tişörtlerden temiz siyah tişörtlere geçmek) gibi basit bir şeyin bile çamaşır makinesi olmayan çalışanlar için devasa etkileri olabileceğini açıklıyor. Bu çalışanlar, uyum sağlamayı başaramazsa ödeme almadan eve gönderilebilirler (genellikle baristalar her vardiyada en az bir kez üstlerine bir şeyler döküyor). Ayrıca müşterinin istediği bir bardak suyu reddetmenin “her zaman kavgayla sonuçlandığını” da belirtiyor ve Niccol’un operasyonel güncellemelerinin zaten sorunlar yaşamakta olan işgücünün zararına olduğunu söylüyor.

Gerçekten de Niccol nisan ayında üniforma güncellemesini duyurduktan sonra, sendika 175 mağaza çapında koordine grevlerle cevap vererek, geri dönmeye çalışan bir şirket için korkunç bir halkla ilişkiler durumu yarattı. (Analiz firması Paragon Intel’e göre, Niccol’un sendikalarla pazarlık konusundaki deneyim eksikliği, CEO olarak kendisinin zayıf noktalarından biri: Ulusal İş İlişkileri Kurulu, Chipotle’nin Niccol’un liderliği altında Maine’de sendikalaşmaya çalışan bir mağazayı kapatarak iş kanunlarını ihlal ettiğini buldu.) Şu anda Starbucks ile sendikanın sözleşme görüşmeleri durdu ve ücret artışları da göze çarpan bir nokta. Niccol, ilk başta attığı yanlış adımları kabul etmiş gibi görünüyor. Sohbetlerimiz sırasında, Starbucks’ın üç kere filtrelenmiş suyu için 25 sent ücret alma fikrini ortaya atıyor. Ayrıca üniformaları ilk başta şirketin yeni “Starting Five” mağazalarında (Starbucks’ın kurumsal tarafının yeni ürün ve fikirleri genele yaymadan önce test ettiği beş kafe) denemeli miydi diye düşünüyor. Fakat genel olarak, hamlelerini savunuyor. Niccol, “İnsanların geri bildiriminin yüzde 90’ı büyük oranda olumluydu. Memnuniyetsizliğini herkese duyurmaya karar veren yüzde 10 ise birçok cevap aldı ve bu beni şaşırttı” diyor. “Ama bence doğru seçimi yaptık.” Starbucks’ın işle ilgili zorluklarının kökünün operasyonel sorunlarda olduğunu düşünüyor. İşin mutfağındaki güncellemelerin çalışanlara zaman ve akıl sağlığı kazandıracağını ve müşteriler için de daha sıcak bir atmosfer yaratarak, baristaların müşterilerin isimlerini hatırlama ve onlara içeceklerini elleriyle verme hizmetini sağlayabilecekleri donanımı vereceğini söylüyor.

Şirketin en büyük hedefi, Sleeth’in eski düşmanı: Çalışanları boğabilecek bir fiş denizi yaratan mobil siparişler. (Niccol, bu dinamiği The Bear dizisinden akılda kalıcı bir sahneye benzetiyor. Bu sahnede, Chicago’daki sandviç dükkanının mutfağı online siparişlere boğulduğunda, çalışanlar pes ediyor.) Starbucks, bu eylül ayında mobil sipariş ve ödeme için Akıllı Kuyruk adında yeni bir mantığı devreye alacak. Baristaları hem mağazada hem de online olarak sipariş edilen içecekleri ilk gelen hizmet alır esasına göre hazırlamaları için sıraya sokmak yerine, siparişlere daha akıllı bir şekilde öncelik verecek. Mağazadaki içecekler dört dakika, online siparişler ise 12 dakikada hazır olacak ve yiyecekler ile içecekler birlikte gruplandırılacak.

Uygulamadan sipariş veren kişiler, teslim alma zamanını 15 dakika veya daha sonrası olarak seçebilecek. Bu, pratik bir önceliklendirmeye imkan verecek basit bir güncelleme. Niccol, Akıllı Sıra’yı halihazırda kullanan mağazalarda kafe içindeki siparişlerin yüzde 80’inin dört dakika içinde verildiğini bildiriyor. Sandland, mağaza deneyimi şefi olarak bu projeye liderlik ediyor. “İçeceklerini almak için mağazaya gelen aynı sayıda kişi olabilir fakat doğru içeceği doğru kişiyle daha iyi eşleştirebilirseniz, tezgahta bekleyen daha az içecek ve bekleyen daha az insan olacaktır” diyor.

Diğer güncellemeler arasında, siparişlerin yüzde 82’sini kasiyerlerin ana ekranında tek dokunuşla açılan butonlar şeklinde listeleyen bir satış noktası terminali yer alıyor. Bu sayede kasiyerler işlerini daha kolay halledecek. Starbucks’ın uygulamasındaki yeni Gizli Menü olarak tanıttığı, hayranlar tarafından yaratılmış viral içecekler için bile bir sekme var. (Şirket, bu içecek fikirleri için sosyal medyayı tarıyor ve ölçeklenebilirlik için tariflere ince ayar yapıyor.) Starbucks, bir defada üç yerine dört shot çekebilen bir espresso makinesi geliştiriyor. Makine, dört shot sipariş edildiğinde 27 saniyelik bir zaman tasarrufu sağlıyor ve şirket, bu makineyi gelecek yıl kullanmayı planlıyor. Ayrıca şirket, yöneticilerin ve çalışanların vardiyalarını birbirleriyle daha kolay değiştirebilmeleri için yazılımı güncelliyor. Bir de personel alımı konusu var. Las Vegas’tayken, iki mağaza müdürüyle aynı asansörü kullandım. Onlara Niccol ile görüşeceğimi söyledim ve bir tasarım talepleri var mı diye sordum. İçlerinden biri, birkaç saniye düşündükten sonra basitçe “Daha çok personel” dedi.Niccol bunu anladı. “Temel gerçek şu ki, mağazalarda müşterilere hizmet veren daha çok personelimiz olacak. Başka bir çözüm yok. Bu insan insana bir iş. İlave bir insan daha ekleyeceğiz, ya da iki, üç… 18 kişilik kadro, 20 kişiye çıkarılacak diyelim.” Bu işe alımlar gelecek yıl içinde gerçekleştirilecek ve şirkete yaklaşık 500 milyon dolar maliyet yükleyecek. Bank of America analisti Senatore, bu maliyeti karşılamak için fiyatların yüzde 3 artması veya satışların yüzde 5 oranında büyümesi gerektiğini tahmin ediyor. Ayrıca Starbucks, izin günlerini genellikle takvim planlama gibi görevlerle geçiren yöneticilerin yükünü hafifletmek için her mağazaya, şirket içinden terfi yoluyla bir yardımcı yönetici pozisyonu ekleyeceğini duyurdu. Niccol bu planı Vegas’ta sahnede duyurduğunda, yöneticilerin oluşturduğu kalabalık onu coşkuyla alkışladı.

NICCOL, VİZYONUNA O KADAR GÜVENİYOR Kİ, Starbucks’ın küresel ayak izini iki katından fazla artırarak 100 bin mağazaya ulaşacağı günü şimdiden düşünüyor. Niccol, üç farklı mağaza büyüklüğüne dayalı planını ayrıntılı olarak anlatıyor ve bu büyüklüklerini gülerek “tall, grande ve venti” olarak adlandırıyor. (Özellikle yaklaşık 10 koltuklu, rahat ve uygun fiyatlı bir espresso bar formatı olan “tall” mağazalar için büyük umutlar besliyor; ilk mağaza New York’ta açılacak.) Çoğunda arabaya servis hizmeti de olacaktır. Hepsinin koltukları olacak. Niccol ayrıca Starbucks’ın Çin’deki girişimini satmayı planladığını da reddederek, mağazaları elinde tutacağını ve “doğru ortak” ile birlikte ülkedeki mağaza sayısını 20 bine çıkarmak istediğini söyledi.
Niccol, izinlerin alınması için gereken süreyi göz önünde bulundurarak, 2026 yılında Kuzey Amerika’da sadece “birkaç” yeni mağaza açılabileceğini ve 2027 yılında da “onlarca” mağaza açılabileceğini kabul ettiğinde, bu genişleme biraz hayalci görünüyor. Ayrıca daha modelini doğrulaması gerekiyor.

Şirket içinde aciliyet yaratmak için yeni önlemler alıyor. Temmuz ayında, üç üst düzey yöneticisine, yıl sonuna kadar maliyet tasarruf hedeflerine ulaşmaları durumunda 6 milyon dolarlık hisse senedi hibesi teklif etti ve mağaza içi politikalarını daha hızlı uyguladıkları takdirde bu miktarı iki katına çıkaracağını söyledi. Ayrıca, şirket çalışanlarının ekim ayına kadar haftada en az dört gün Seattle veya Toronto’daki ofislerde olmalarını zorunlu kıldı. (Newport Beach’ten uzaktan çalışmaya yönelik ilk planının eleştirilmesinin ardından Niccol artık Seattle ofisinde çalışıyor.) Yine de Niccol’un Back to Starbucks planı üzerinde asılı duran başlıca önemli bir soru var. Wall Street ona “üçüncü mekan”ı yeniden canlandırması için zaman verse bile, müşteriler hâlâ bunu istiyor mu? Starbucks, son birkaç yılda koltukları kaldırıp daha küçük mağazalar açan birçok fast food restoranından sadece biri. Üçüncü mekan sadece Starbuck’ta yok olmadı ama dünyanın büyük bir bölümünde ortadan silindi. DoorDash ve mobil siparişlerin yaygınlaştığı bu dönemde, müşteriler fast food restoranlarını artık ambiyans için değil, yemek yemek için bir araç olarak görmeye başladı.
Niccol için bu bir fırsat sunuyor. “Starbucks’ın değeri burada ortaya çıkıyor, çünkü bu sadece bir fincan kahveden çok daha fazlası” diyor. “Artık böyle yerler pek kalmadı.”

Ağırlama sektörüne misafirperverliği geri getirmek yeni bir fikir olmamalı. 2025 yılında, bunun önemi daha da artacak.

KAFE KÜLTÜRÜ
Starbucks ‘üçüncü mekanı’ nasıl yeniden canlandırıyor?

YEMEK ODASI Şirket, iş için ortak masalar ve hızlı sohbetler için kafe masaları ekliyor. Uzanma koltukları ve köşeler müşterileri bir süre kalmaya davet edecek.
DAHA YUMUŞAK SANDALYELER 2,5 santimlik basit bir deri minder, ahşap sandalyelerinin çoğunu yumuşatırken, dolgulu koltuklar mağazaların kapasitesini artıracak.
RENKLER Starbucks tasarımında beyaz ve gri hakim renkler oldu. Artık, sadece yeşil değil, diğer renkler de mağazalara girecek.
YEREL İLGİ Starbucks, eskiden fayansla kaplı olan ahşap zeminleri ortaya çıkarmak gibi binalarının en güzel özelliklerini örtmeden vurgulamak istiyor.
BARIN ARKASI Fırın ürünleri mağazada hazırlanacak ve beyaz teşhir tepsileri kruvasan sepetleriyle değiştirilecek. Yeni bir espresso makinesi, normalde bir defada üç yerine dört shot çekecek.
SIRAYA GİRME İçecek teslim alma alanı ön kapıya daha yakın bir yere taşınıyor, böylece dijital siparişler için gelenler tüm mekanı geçip atmosferi bozmuyor.
BARİSTALAR Yeni bir satış noktası terminali, baristaların siparişlerin yüzde 82’sini ana ekrandan girmelerine olanak tanır. Bir algoritma artık yüz yüze verilen siparişlere öncelik veriyor; dijital siparişleri teslim alacak kişiler, daha ileri bir zaman aralığı belirleyebiliyor.