“Mavi okyanus stratejisiyle turizmde değere döndük”

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Yıllar önce iki yönetim danışmanı çok önemli bir kitap yazdılar: “Blue Ocean Strategy” (Mavi Okyanus Stratejisi). İş dünyasında büyük yankı uyandıran bu kitabın temel yaklaşımı çok basitti. Buna göre iş dünyasındaki geleneksel rekabet “Kırmızı Okyanus”ta gerçekleşiyordu. Herkes bilinen, geleneksel yaklaşımla iş yapıyor, aynı alanda, benzer yollarla rekabet ediyordu. Bu nedenle de ortalık kana bulanıyor, mavi sular, kırmızıya dönüyordu.

“Mavi Okyanus” stratejisi ise yenilikçi ve yaratıcıları bekliyordu. Bu yaklaşımın arkasında basit, ancak derin bir strateji vardı. “Rekabetin kan akıttığı yerlerden uzaklaşın, kendinize daha bol kazançlı, rekabetin az olduğu yerler bulun” diyordu. Önerdiği ise yenilikçi yaklaşımlarla, yeni okyanuslar bulup, değer önerisini yenileme idi. Herkes fiyat ve ürün bazlı klasik rekabette “kan dökerken”, mavi taraftakiler kendi yolundan ilerleyebiliyor.

Rixos Grubu’nun Kurucusu Fettah Tamince, kendi deyimiyle “meraklı ve okuyan bir girişimci” olarak, bu kitabı yıllar önce keşfetmişti. İlk otellerini “Kırmızı Okyanus” içinde kurmuş, ardından geleceği görüp, “Mavi Okyanus” tarafına geçmişti. Bu stratejisini uzun yıllar sürdüren Tamince, son yıllarda Land Of Legend ve Tersane İstanbul gibi projeleriyle, Chen Kim’in önerdiği “değer yenilemesini” ve “fark yaratma” stratejisini de hayata geçirdi.

Şimdi zamanının önemli bölümünü Tersane İstanbul’a ayıran Tamince, turizm sektöründeki değişimle birlikte, dönüşen stratejisini ve hedeflerini paylaştı…

İŞE BAŞLAMA STRATEJİM

İş hayatına başlarken büyük pazarlar elbette cezbedici geliyor. Ama ben bu yolculukta farklı bir strateji izlemeyi tercih ettim. Bu tercihin ilhamını da bir Japonya hikâyesinden aldım.

1950’lerde Türkiye’nin kişi başına düşen geliri yaklaşık 200 dolardı. Aynı dönemde savaş sonrası Japonya’nın ortalaması ise 170 dolar civarındaydı.

Ama Japon şirketleri o dönemde çok akıllıca bir yol izledi: Elektronik ürün işine girdiklerinde önce Amerikalıların olmadığı, gelişmekte olan pazarlara yöneldiler. Oralarda büyüdüler, sonra dünya pazarlarına açıldılar.

Bu yaklaşım bana da çok mantıklı geldi. O yüzden yatırımlara gelişmekte olan ülkelerden başladım. Almanya’da iş hayatına adım attıktan sonra yönümü önce Rusya’ya, sonra Ortadoğu’ya çevirdim. ABD gibi gelişmiş bir pazarda başlasaydım, bu kadar hızlı ilerlemek mümkün olmazdı. Çünkü tanınmamış bir marka, sınırlı bilinirlik, yetersiz referanslarla büyük pazarlarda tutunmak kolay değil.

Oysa Orta Asya, Rusya ve Ortadoğu gibi bölgelerde ihtiyaç vardı. Yeniden yapılanan ekonomilerdi, gelişime açıktı ve turizm potansiyelleri yüksekti. Bu sayede kendime alan açabildim.

Zaman içinde işler olgunlaştıkça bu kez global markalar bize gelmeye başladı. Önce Amerika’dan, ardından Fransa’dan önemli otel zincirleriyle görüşmeler yapıldı. Sonunda Accor Grubu’yla stratejik bir ortaklık kurduk.

Bu iş birliği bizim için yeni bir evreydi. Artık daha farklı ölçeklerde, daha büyük sistemlerle çalışabiliyorduk. O noktadan sonra anlattığım projelere de daha geniş bir vizyon ve bilgiyle yaklaşmak mümkün oldu.

ÖNCE KENDİNİ AŞMAN LAZIM!

İnsanın yaşı ilerledikçe, bir yandan da tekamül ediyor, hayata ve işe bakışı da değişiyor. Tecrübeyle birlikte yalnızca olaylara değil, kendine de daha farklı bir yerden bakmaya başlıyorsun. Bu da yeni bir vizyonu, yeni bir yön duygusunu beraberinde getiriyor. Yıllar içinde gördüm ki, gelişim sadece sektöre dair değil; insanın kendi iç yolculuğuyla da ilgili. Belki de bu yüzden, her yeni işe başlarken içimde kendimi aşma isteği, bir adım ötesine geçme arzusu doğuyor.

Öte yandan, konu sadece bireysel dönüşüm değil, sektör de aynı hızla değişiyor. Türkiye’nin enerjisi, destinasyonlar arası rekabet, seyahat alışkanlıklarının evrimi… Tüm bunlar turizmde oyunun kurallarını yeniden yazıyor.

25 yıl önce bu yola çıktığımızda, iyi bir otel yapmak başlı başına vizyoner bir hamleydi. O zamanlar da sınırları zorlamaya çalışıyorduk; mimarisiyle, doğayla kurduğu bağla, sunduğu deneyimle… Ama itiraf etmek gerekir ki, herkesin yaptığı birbiriyle büyük oranda benzeşiyordu. Biz de o çerçevenin içinde fark yaratmak için çabalıyorduk.

Bugün geldiğimiz noktada ise, iyi bir otel yapmak artık “başarı” sayılmıyor. İyi bir mimar, sağlam bir bütçe ve ortalama bir vizyonla pekâlâ ortaya düzgün bir tesis çıkarılabilir. Asıl mesele, bu yapının içinde nasıl bir ruh taşıdığı; o projeyle neyi dönüştürmeyi hedeflediğiniz.

MAVİ OKYANUSTA YÜZMEK!

Hep şuna inandım: Rekabet, doğru yerde anlamlı. Ama herkesin aynı şeyi yaptığı bir düzlemde yarışmanın çok da ilham verici olmadığını erken yaşta fark ettim. Benim için asıl mesele, kendi oyun alanını yaratmak. Bu yüzden de iş dünyasında “mavi okyanus” kavramı her zaman daha yakın hissettiğim bir bakış açısı oldu.

Geçmişte okuduğum bir kitap —Blue Ocean Strategy— zihnimde çok yer etti. Kitapta iş dünyası iki okyanusa ayrılıyor: “Kırmızı Okyanus”; mevcut pazarda var olan payı almak için verilen mücadele. Yoğun rekabet, düşük fark, yüksek stres… Adeta “kan gövdeyi götürüyor”.

“Mavi Okyanus” ise tam tersi. Orada kendi pazarını, kendi kurallarını ve kendi kitleni yaratıyorsun. Kolay mı? Değil. Ama dönüştürücü olan da bu zaten. Rixos’un hikâyesi işte böyle başladı. Sadece iyi bir otel yapmak değil; Türkiye’nin misafirperverliğini ve kültürel zenginliğini dünyaya taşıyan bir marka yaratmaktı hedef. Bu topraklara ait değerleri, evrensel bir kaliteyle buluşturmak gerekiyordu.

O dönem böyle bir şey daha önce denenmemişti. Risk büyüktü ama heyecan da öyleydi. İyi bir tesis kurmak bir şeydi; onu ulusal bir markaya, ardından uluslararası bir zincire dönüştürmek bambaşka bir yolculuktu.

Bugün geldiğimiz noktada, Rixos markası Accor’la birlikte dünyanın dört bir yanına ulaşıyor. 20’ye yakın ülkede, 47 tesis… Her biri, bu stratejinin farklı bir adımı. Mavi okyanusun içinde yüzmeye devam ediyoruz. Çünkü hâlâ öğrenilecek, anlatılacak, inşa edilecek çok şey var.

OTEL DEĞİL, DENEYİM YARATIYORUZ

Rixos’un marka haline gelmesiyle birlikte artık şunu çok net fark ettik: Sadece yeni bir otel yapmak, hele ki İstanbul, Antalya ya da Bodrum gibi doygun destinasyonlarda, artık bizi heyecanlandırmıyor. Çünkü orada yapılacak her yeni otel, mevcut pastadan bir dilim alma çabası. Oysa biz pastayı büyütmek, hatta yeri geldiğinde bambaşka bir tarif yazmak istiyoruz.

Yeni bir otel inşa etmek demek, her zaman yeni bir değer yaratmak anlamına gelmiyor. O şehre, o bölgeye, hatta ülke turizmine gerçekten bir şey katabiliyor musunuz? Asıl sorulması gereken bu.

Dünyadaki gelişmiş turizm destinasyonlarına bakıldığında hepsinin bir ortak noktası var: Bir odak, bir merkez, bir ruh taşıyorlar. Artık insanlar ülkelere değil, destinasyonlara gidiyor. O deneyimin peşine düşüyorlar.

Türkiye bu anlamda birçok fırsata sahip, ama geçmişte bu potansiyeli yeterince doğru değerlendiremedik. Evet, çok otel yaptık, çok turist aldık. Ama destinasyon planlamasında zayıf kaldık. Bu yüzden de bazı şehirlerde otellerin adı, bölgenin önüne geçti. Oysa sürdürülebilir bir turizm için bu dengenin tam tersi kurulmalıydı.

ANTALYA’DA 7 YILDIZ YETMEDİ

Örneğin Antalya. Bu şehre ilk adım attığımda, Kaleiçi’nin, Yat Limanı’nın nostaljik dokusu hâlâ canlıydı. Şehirle turistin bir bağı vardı. Sonra ne oldu? Plansız büyüme, yanlış yapılaşma, merkezden kopuş… Turist artık şehrin dışına kaçtı. Belek, Kemer gibi bölgeler öne çıktı ama oralar da bir bütün olarak ele alınamadı. Dünya markaları oraya gelmedi, iyi planlama yapılmadı, kültür, doğa ve tasarım bir araya getirilemedi.

Böyle olunca da oteller içeride ‘7 yıldız’ sundu ama dışarı çıkıldığında sıfır deneyimle karşılaşıldı. Bu sefer bütün yarış otelin içindeki gösteriye döndü. Oysa turizm sadece dört duvar arasında değil, bir bütün olarak tasarlanmalı.

Ve tam da bu noktada büyük bir ihtiyaç doğdu: Yeni bir tesis değil, yeni bir merkez. Belek’te “Acaba dünya standartlarında, sürdürülebilir ve kapsayıcı bir deneyim alanı yaratılabilir mi?” diye sormaya başladık.

İşte bu sorunun cevabı bizi Land of Legends’a götürdü. Ve gördük ki, binlerce insan sadece bu proje için Antalya’ya gelmeye başladı. Daha önce Türkiye’yi haritada aramayan kişiler, şimdi doğrudan bu deneyimi yaşamak için bilet alıyor. İşte gerçek dönüşüm bu.

SADECE 7 YILDIZ YETMİYOR

Otellerin kendi iç dünyası ne kadar güçlü olursa olsun, eğer dışarıda misafiri cezbeden bir hayat yoksa, bu başlı başına bir çelişki yaratıyor. Antalya’da bu durumu çok net gözlemledik. Dış mekânın cazibesini kaybettiği yerde, oteller tüm enerjisini iç mekânda “etkileyici” bir deneyim sunmaya harcamak zorunda kalıyor.

Evet, içeride beş yıldızlı, hatta yedi yıldızlı hizmet veriliyor. Ama dışarısı “sıfır” hissi veriyorsa, misafir ne yapsın? O zaman da tüm yarış, otelin sınırları içinde yaşanıyor. Bu da uzun vadede, sektörü yalnızca kendi içinde dönen, kısıtlı bir yapıya hapsediyor.

Antalya’daki otellere 30 kez gelen misafirler var. Bu bir sadakat göstergesi gibi dursa da, arka planda ciddi bir eksiklik var: Veriler, misafirlerin sadece yüzde 38’inin tatil süresince otelden sadece bir kez çıktığını gösteriyor. Çünkü dışarıda onları heyecanlandıran bir alan yok.

Bu tabloyu gördüğümüzde meseleyi çok net anladık: Artık mesele, yeni bir tesis daha yapmak değil. Onun yerine, destinasyonun kendisini daha güçlü bir deneyime dönüştürmek gerekiyor.

YENİ FİKİRLERİN PEŞİNDE!

İşin en keyifli ve belki de en zor tarafı, yeni fikirlerin izini sürmek. Ama bu fikirlerin çoğu öyle bir anda, masanın başında otururken gelmiyor. Bazen sokakta yürürken, bazen bir ağacın gövdesine bakarken ya da kaldırımdaki taşın düzenini fark ettiğinde bir düşünce kıvılcımı doğabiliyor.

Bu anlamda kendimi her zaman detaylara meraklı biri olarak gördüm. Gittiğim yerlerde yalnızca büyük yapıların değil, küçük ayrıntıların da izini sürerim. Bir tabelanın fontu, bir kapının açılış biçimi ya da sokak dokusunun akışı bile bana bir bakış açısı sunabilir.

Tabii yalnızca çevreye bakmak yetmiyor. Bir destinasyonun nasıl bir bütünlük içinde işlediğini anlamak da önemli. Örneğin, Floransa’ya her gittiğimde sadece mimarisine değil, sokak içindeki dolaşımın başarısına dikkat ederim. İnsanlar o şehirde yalnızca gezmiyor; adeta onun parçası oluyormuş gibi yaşıyor. Bu hissi nasıl sağlayabiliriz, buna kafa yorarım.

30 yıla yaklaşan bir tecrübenin birikimiyle bakıyorum artık dünyaya. Alışveriş, otelcilik, gayrimenkul, inşaat… Her biri farklı bir disiplin gibi görünse de, aslında hepsi birbirine bağlı. Gittiğim yerlerde sadece güzel olanı değil, sürdürülebilir olanı da gözlemlemeye çalışırım. Ama hiçbir zaman birebir örnek almam. İlham alırım, üzerine düşünürüm, kendi koşullarımıza nasıl uyarlanabilir, ona bakarım.

Kitap okumak da benim için çok önemli bir kaynak. Fikirle çalışan herkesin dünyayı daha iyi anlayabilmek için okumaya ihtiyacı var. Aynı şekilde, dinlemek de öyle. Fikrine değer verdiğim insanlarla sohbet etmeyi, onları izlemeyi, nasıl düşündüklerini anlamaya çalışmayı seviyorum.

Merakla baktığın, içtenlikle incelediğin ve samimiyetle dinlediğin zaman, hayat zaten sana yeni yollar açıyor. İşte ben o yolları takip etmeye çalışıyorum.

YENİLİKÇİ İŞLERİN GERİ DÖNÜŞÜ

Bugün üzerinde çalıştığımız projelerin çoğu klasik yatırım anlayışının ötesinde işler. Kolay değil; hem zaman, hem kaynak, hem de uzun vadeli sabır gerektiriyor. Ama içsel olarak da en fazla anlam taşıyan işler bunlar oluyor.

Tersane İstanbul örneği bu yaklaşımın en somut hali. Burada hedefimiz sadece bir yapı inşa etmek değil; İstanbul’un içinde, İstanbul’un ruhunu taşıyan yepyeni bir alan ortaya koymak. Şu anda projenin yaklaşık yüzde 30’u tamamlanmış durumda. Eylül ayında bu oran yüzde 60’a çıkacak. 2027’ye geldiğimizde ise tümüyle bitirmeyi planlıyoruz.

Bu, bugüne kadar yürüttüğümüz en büyük projelerden biri. Ve aynı zamanda en riskli olanlardan da… Çünkü, her aşaması katmanlı bir planlama istiyor: Önce vizyonu belirliyorsunuz, sonra programı oluşturuyorsunuz, ardından tasarım geliyor. Bitti sanıyorsunuz ama işin esas kısmı o zaman başlıyor: Operasyon süreci, yatırımın geri dönüşü, sürdürülebilirliği…

Sıradan bir otelin yatırım geri dönüş süresi 8–10 yıl civarındayken, Tersane İstanbul gibi büyük ölçekli, çok disiplinli projelerde bu süre 15–20 yıla kadar uzayabilir. Bu projeye ilk kez 2012 yılında adım attık. Aradan geçen bunca yıl, hâlâ proje aşamasının bir parçası gibi hissediliyor. Henüz tam anlamıyla bitmiş değil; hatta kurguya dair hâlâ çalıştığımız çok detay var.

Bu süreçte tam 23 ayrı mimarla çalışıldı. Her biriyle farklı bakış açıları değerlendirildi. Bugün sadece “iyi bir otel” yapmayı hedefleseydik, bu kadarına gerek olmazdı.

HER DETAYDA HİKAYEYE DAHİLİM

Tersane İstanbul, bugüne kadar içinde olduğum projeler arasında en yoğun emek ve dikkat isteyen iş oldu. Her ağacından her tabelasına, hatta bir kül tablasının biçimine kadar detayla ilgilendiğim bir proje. İçine girmeden, uzaktan yöneterek bu kadar hassasiyetle yürümesi mümkün değildi.

Tüm şirketlerim bu sürecin içinde yoruldu diyebilirim. Çünkü, böyle projelerde sadece bir inşaat değil, bir hikâye kuruyorsunuz. O hikâyenin doğru kurulması, sonra da tüm bileşenlere doğru yansıması gerekiyor. Ben de bu süreçte hem vizyona hem tasarıma katkı sunmaya, yön göstermeye çalışıyorum.

Özellikle Tersane İstanbul gibi çok disiplinli, yüksek etki alanına sahip işlerde bu daha da kaçınılmaz oluyor. Bu tip projelerde bir CEO’ya bırakmak kulağa kolay gelse de pratikte birçok disiplini aynı anda takip etmek gerekiyor.

Tersane İstanbul’da tam da bunu hedefledik. Sadece geçmişi anlatan bir “nostalji” değil; İstanbul’a yeni bir ses, yeni bir ifade katacak bir alan ortaya koymak istedik. Aynı zamanda bunu küresel ölçekte bir marka haline getirmek istiyoruz. İşin içine girdikçe görüyoruz ki, detaylarda gerçek bir meydan okuma var.

ASIL GÜÇ DENEYİMDE

Bugün itibarıyla toplamda 22 bin odaya ulaştık. 47 otelimiz faaliyette. Hedefimiz 25 bin oda sınırını aşmak. Ancak burada sayılardan çok, bu odaların temsil ettiği deneyim ve değer bizim için ön planda.

Dünya çapındaki büyük oyunculara baktığınızda, bu sayıların birkaç katına ulaşan zincirler görebilirsiniz. Ama bizim stratejimiz hızlı yayılmaktan çok, güçlü bir marka temeli üzerine sürdürülebilir bir yapı kurmak oldu.

Şimdi ise bu sayıyı ölçekli yatırımlarla daha ileri taşımak için yeni adımlar atıyoruz. Mısır’da yeni açtığımız tesiste 3.800 odalık bir kapasite olacak. Bu, hem bizim portföyümüz açısından önemli bir büyüme hem de bölge için ciddi bir istihdam ve hizmet altyapısı anlamına geliyor.

Ancak büyüme hedeflerimizi sadece metrekare ve yatak sayısıyla ifade etmiyoruz. Her yeni tesisin; bulunduğu destinasyona, çevresine ve sektörün genel gelişimine katkı sunmasını önemsiyoruz. Çünkü bizim için asıl başarı, o otelin bir bölgeye kattığı toplam değerdir.

TURİZME YENİ YAZILIM GEREKİYOR

Türkiye son 20–30 yılda altyapı yatırımlarında çok ciddi bir mesafe katetti. Havalimanları, yollar, otel sayısı, ulaşılabilirlik… Bugün artık teknik olarak birçok ihtiyacımız karşılanıyor. Ama bu dönemin geride kaldığını kabul etmek gerekiyor. Yeni çağ, yeni bir “yazılım” gerektiriyor.

Artık mesele sadece kaç tane otel yapıldığı değil. Mesele o otelin hangi deneyimi sunduğu, hangi çevrede yer aldığı, hangi kültürü taşıdığı. Yeni şehir anlayışına, yeni insan profiline, yeni beklentilere göre düşünmeliyiz.

Mesela Karadeniz… Önümüzdeki 20 yıl nasıl şekillenecek? Bu soruları bugünden tartışmalıyız. Bodrum çok kıymetli ama hâlâ elektrik, su, yol gibi temel konularda sıkıntılar yaşanıyor. Turizm büyüyor ama insan kaynağı aynı hızla gelişmiyor.

Bu yüzden artık sadece yatırımı değil; sistemi, planlamayı, eğitimi, çevreyi ve yaşam kalitesini birlikte düşünmeliyiz. Turizm sektörünün ikinci evresinde bu bütüncül bakış şart. Yeni alanlar belirlemeli, yeni yazılımı kurmalıyız. Çünkü önümüzdeki 50 yılı belirleyecek olan bu.

YENİ DÖNEMDEKİ 3 ÖNCELİĞİM

1. RIXOS Her şey dahil sisteminde önemli bir başarı yakaladık. Bu modeli küresel ölçekte daha güçlü bir platforma taşımak istedik ve Accor Grubu’yla birlikte “All-Inclusive Collection” adı altında yepyeni bir yapı kurduk. Bu platformda sadece Rixos değil, Accor’un farklı markaları da yer alıyor. Bu sinerjiyle Rixos’un hem sayısını hem de global bilinirliğini artırmaya odaklanacağız.
2. YENİ NESİL TEMA PARK Land of Legends, alışverişten yeme içmeye, eğlenceden kültür-sanata kadar birçok alanı bir araya getiren çok boyutlu bir yaşam ve deneyim alanı. Sadece bir tema park değil, aynı zamanda bir destinasyon. Bu modeli dünyaya taşıma hedefimiz var. Şu anda ikinci büyük yatırımı Katar’da inşa ediyoruz.
3. TERSANE İSTANBUL En çok zamanımı alan ve en çok inandığım iş bu. İstanbul’un merkezinde, tarihiyle bağını kaybetmeden geleceğe açılan bir yaşam alanı kurguluyoruz. Proje tamamlandığında yaklaşık 10 bin kişinin çalıştığı, yaşadığı, vakit geçirdiği bir merkez haline gelecek.

FİYAT DEĞİL, ANLAM REKABETİ

• 45 GÜN FAKTÖRÜ Bugün konaklama sektörüne baktığımızda, fiyat politikalarının ciddi bir baskı altında olduğunu görüyoruz. Bazı oteller belli dönemlerde çok iyi fiyatlarla satış yapabiliyor, evet. Ama bu başarı genellikle yılın 45 günüyle sınırlı kalıyor. Geriye kalan günlerde herkes doluluk için büyük bir rekabetin içine giriyor.
• HER YER KIRMIZI OKYANUS Beş yıldızlı oteller bile fiyat rekabetine sıkışmış durumda. Bunun bir alt segmentindeki otellerde ise tablo daha da zor. Bu noktada artık işler tamamen “kırmızı okyanus” dediğimiz alana kayıyor. Herkes birbirine benzeyen ürünleri daha ucuza sunmaya çalışıyor. Bu da kaliteyi, hizmeti, sürdürülebilirliği tehdit ediyor.
• DEĞER ÖNEMLİ Turizmde sürdürülebilir başarı sadece “çok gelen” üzerinden değil, “değerli gelen” üzerinden inşa edilir. O yüzden bu noktada yeniden düşünmek, fiyat rekabetinden çıkıp deneyim, hizmet ve bütünsel değer rekabetine yönelmek gerekiyor.

YENİ BİR İŞ DEĞİL, YENİ BİR DERİNLİK PEŞİNDEYİM

1. YENİ İŞLERE KAPALIYIZ Bugün farklı sektörlerden teklifler ya da fırsatlar gelse de, odağımızı değiştirmek gibi bir niyetimiz yok. Turizm, gayrimenkul geliştirme ve perakende ile entegre yapılar üzerinden ilerlemeyi sürdürüyoruz. Yeni işlere atılmaktan çok, elimizdeki işleri daha iyi hale getirme gayreti içindeyiz.
2. MEVCUTTA POTANSİYEL BÜYÜK Geçmişte zaman zaman başka alanlara ilgi duyduğum dönemler oldu ama her seferinde şunu gördüm: Eğer mevcut işiniz hâlâ potansiyel taşıyorsa, onu bırakıp yeni bir şeyin peşine düşmek hem verim kaybı yaratıyor hem de riski büyütüyor.
3. AİLE DE BU İŞE ODAKLI Bu nedenle grup içindeki herkes, halihazırdaki projelere ve sektörlere odaklanmış durumda. Aileden kimseyi farklı bir alana yönlendirmiyorum. Zaten ilgileri ve yetkinlikleri doğal olarak grubun mevcut yapısıyla örtüşüyor. Eğer yeni bir teknoloji ya da gelişim alanı varsa, onu işin içine entegre etmeyi tercih ediyoruz.

BİLDİĞİMİZ TURİZMİN SONU

• SAYI İŞİ DEĞİL Turizm dünyası artık eski bildiğimiz tanımların ötesine geçti. Uzun yıllar boyunca turizm denince akla gelen ilk şey yatak kapasitesi ve turist sayısıydı. Hedef belliydi: Daha fazla insan, daha çok geceleme. O dönem için bu yaklaşım doğrudur, çünkü o Türkiye’nin birinci evresiydi.
• YENİ DÖNEM BAŞLADI Artık turizmde yeni bir döneme girmek gerekiyor. Çünkü, bu kadar büyüyen bir sektörü sadece sayılarla yönetmek sürdürülebilir değil. Daha fazla turist çekmenin doğal bir maliyeti var. Doğa, altyapı, su kaynakları, insan gücü… Bunların hepsi sınırlı. Eğer bu kaynakları doğru kullanmazsanız, gelen her turistin ülkeye kattığından çok daha fazlasını tükettiğini fark edersiniz.
• SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ETKİSİ Bugün birçok ülke bu soruları yüksek sesle sormaya başladı. “Benim suyum ne kadar?”, “Ormanlarımı ne kadar koruyabiliyorum?”, “Bu altyapı bu kadar yoğunluğa hazır mı?” gibi çok temel sorular artık masada. Türkiye’nin de bu sorgulamayı yapması gerekiyor.
• 50 MİLYON TURİST DOĞRU MU? Ben de yıllardır şu soruyu kendi kendime sorarım: “Acaba 50 milyon turist ve 100 milyar dolar gelir hedefi, bugün hâlâ en doğru hedef mi?” Son 25 yılda Türkiye turizmde büyük bir dönüşüm yaşadı. Şimdi ise ikinci evreye adım atmalıyız. Artık önümüzdeki 50 yılı şekillendirecek yeni bir planlamaya ihtiyaç var. Bu planın merkezinde sadece “kaç kişi geldi” değil, “nasıl bir deneyim yaşandı, ne değer bırakıldı” soruları olmalı.