Dönüşüm çeşitlilik kapsayıcılık eşitlikte yeni hesaplar

YAZI: MEHTAP DEMİR

DEI (Diversity, Equity & Inclusion – Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık) programlarının önemi dünya genelinde giderek daha fazla kabul görse de, hem globalde hem de Türkiye’de uygulama açısından istenen seviyeye henüz ulaşılabilmiş değil. Üstelik Forrester ve McKinsey gibi kuruluşların araştırmaları, son yıllarda DEI alanına yapılan yatırımların azaldığını ortaya koyuyor.

Türkiye’de DEI kavramı çoğu zaman yalnızca “çeşitlilik” boyutuna indirgeniyor; bu da genellikle cinsiyet temsiliyle sınırlı bir bakış açısı anlamına geliyor. Oysa DEI, kapsayıcılık ve eşitlik ilkelerini de içeren çok daha bütüncül bir yaklaşımı gerektiriyor. Bu sınırlı anlayış, kurumların bu alandaki farkındalık ve uygulamalar açısından hâlâ gelişme aşamasında olduğunu gösteriyor.

Çeşitli sektörlerden liderler, kurumlarında benimsedikleri stratejileri paylaşırken, DEI odaklı bir kültürün yalnızca bugünün değil, sürdürülebilir bir geleceğin de temeli olduğunu vurguluyor.

DEI YATIRIMLARINDA DURUM

Forrester’ın 2024 raporuna göre, kurumsal çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI) yatırımları son 3 yılda belirgin biçimde azaldı. 2022’de şirketlerin yüzde 33’ü bu alana yatırım yaptığını belirtirken, bu oran 2023’te yüzde 27’ye, 2024’te ise yüzde 20’ye geriledi. Bu düşüş, çalışan deneyimi ve aidiyet duygusunda kısa vadede bir duraklama yaşanabileceğine işaret ediyor.

DEI’ye yönelik belirli stratejilere sahip, bu alanda özel ekipler kurmuş şirketlerin sayısı azalırken; mevcut kaynaklar da bu alana daha sınırlı biçimde aktarılıyor. Bunun sonucunda birçok kurum, kapsayıcı kültür oluşturmak için bütüncül adımlar atmak yerine, DEI çalışmalarını özel gün ve haftalara indirgenmiş sembolik etkinliklerle sınırlı tutuyor.

Ancak bu eğilime rağmen, iyimser bir tablo çizen veriler de mevcut. Conference Board’un 2023’ün son çeyreğinde 194 CHRO (İnsan Kaynakları Başkanı) ile gerçekleştirdiği araştırmaya göre, şirketlerin hiçbirinin 2024’te DEI çalışmalarını küçültme planı bulunmuyor. Hatta yüzde 63’ü, daha çeşitli bir iş gücünü kuruma çekmeye öncelik vereceğini ifade ediyor.

FİNANSAL PERFORMANSA ETKİSİ

Araştırmalar, çeşitlilik ile finansal başarı arasında güçlü ve giderek artan bir ilişki olduğunu ortaya koyuyor. McKinsey’nin 2023 tarihli ‘Diversity Matters Even More’ raporuna göre, yönetim ekiplerinde cinsiyet çeşitliliği en yüksek çeyrekte yer alan şirketler, en düşük çeyrekteki şirketlere kıyasla yüzde 39 daha yüksek finansal performans sergiliyor. Bu oran 2015 yılında yüzde 15’ti.

Aynı rapora göre, yönetim kurullarında cinsiyet çeşitliliği en yüksek olan şirketlerin üstün performans gösterme olasılığı yüzde 27 daha fazla. Etnik çeşitlilik açısından ise bu oran yüzde 13. Bu bulgular, yalnızca görünür çeşitliliğin değil, farklı geçmişlere sahip ekiplerin stratejik karar alma süreçlerine katkısının da önemli olduğunu gösteriyor.

Benzer şekilde, McKinsey’nin 2020 tarihli ‘Diversity Wins’ raporu da cinsiyet çeşitliliğinin iş sonuçları üzerindeki olumlu etkisini doğruluyor. Yönetim ekiplerinde cinsiyet çeşitliliği en üst çeyrekte yer alan şirketler, en düşük çeyrektekilerden ortalama yüzde 25 daha fazla kârlılık sağlıyor. Bu oran 2017’de yüzde 21, 2014’te ise yüzde 15 olarak ölçülmüştü.

Veriler, özellikle yönetim ekiplerinde yüzde 30’dan fazla kadın temsilinin önemli bir eşik olduğunu ortaya koyuyor. Bu oranı aşan şirketler, daha az kadın temsil eden şirketlere kıyasla anlamlı biçimde daha iyi performans sergiliyor. Hatta en yüksek ve en düşük çeşitliliğe sahip şirketler arasında yüzde 48’e varan bir performans farkı bulunuyor. Etnik çeşitliliğin yüksek olduğu şirketlerde ise operasyonel kârlılık, sektör ortalamasının yüzde 24 üzerinde gerçekleşiyor.

İŞ SONUÇLARINA KATKISI

TechTarget’ın Enterprise Strategy Group (ESG) tarafından gerçekleştirilen araştırması, DEI stratejilerinin iş sonuçları üzerindeki etkisini ortaya koyuyor. Dünya genelinde 2 bin iş stratejisti ve kurumlarının “DEI olgunluk düzeyleri” incelenerek yapılan çalışma, DEI programlarının olgunluğunun artmasıyla kurumların rekabet avantajı, çeviklik, yenilikçilik ve marka algısında önemli iyileşmeler olduğunu gösteriyor.

Buna göre, DEI alanında en olgun ve etkin uygulamalara sahip lider şirketlerin yüzde 75’i, yatırımlarının rekabet güçlerini artırdığını bildirirken, DEI çalışmalarına henüz yeni başlayan veya gelişmekte olan şirketlerde bu oran yüzde 28’de kaldı.

Lider kuruluşların yüzde 71’i DEI yatırımlarından yüksek geri dönüş sağladığını ifade ediyor; bu oran başlangıç seviyesindeki şirketlerde yüzde 24.

“Az temsil edilen” gruplardan çalışanların yüzde 68’i, DEI konusunda lider şirketlerde kendilerini “kapsayıcı” bir ortamda hissediyor; bu oran başlangıç seviyesindekilerde yüzde 34’e düşüyor. Ayrıca, lider şirketlerde çalışanların yüzde 74’ü kurumlarının çeşitliliğe değer verdiğini düşünüyor.

Finansal olarak, lider şirketler son 12 ayda ortalama yüzde 11.7 pazar payı artışı yaşarken, yüzde 36’sı gelir hedeflerini yüzde 10’un üzerinde aştı. Bu bulgular, kapsayıcılık ve eşitliğin iş başarısı için kritik olduğunu gösteriyor.

KAMSAYICILIK VE ÇALIŞAN TEMSİLİ

McKinsey’nin 2024 tarihli “Women in the Workplace” raporuna göre, kadınların C-seviye (üst düzey yönetim) pozisyonlarındaki oranı 2015’te yüzde 17 iken, 2024’te yüzde 29’a yükseldi. Ancak, bu artış, beyaz kadınlar için geçerli olup, renkli kimlik taşıyan kadınların oranı yalnızca yüzde 7 seviyesinde kaldı.

Giriş seviyesinde kadın oranı yüzde 48 (2015’te yüzde 45), yönetici seviyesinde yüzde 39, direktör seviyesinde ise yüzde 37 olarak kaydedildi.

Hiyerarşide yukarı çıkıldıkça kadın temsilinde belirgin bir azalma gözleniyor. Bu durum, kadınların kariyer yolunda ilerlemelerini engelleyen “kırık basamak” (broken rung) etkisinin hâlâ devam ettiğini gösteriyor.

2024’te her 100 erkek yöneticiye karşı sadece 81 kadın yönetici atanması, kadınların terfi sürecinde geride kaldığını ortaya koyuyor. Raporda ayrıca, işe alım, mentorluk ve sponsorluk gibi kritik alanlarda kadınların ilerlemesinin yavaşladığı ve şirketlerin çalışan bağlılığına yönelik DEI taahhütlerinin zayıfladığı vurgulanıyor.

YENİ DÖNEM STRATEJİLERİ

2025 Şubat’ında, kurumsal DEI’nin öncüsü olarak kabul edilen Goldman Sachs ve Deloitte başta olmak üzere çok sayıda büyük şirket bu alandaki stratejilerinde dikkat çekici değişikliklere gitti.

Goldman Sachs, 2020’de halka arz edilen şirketlerin yönetim kurullarında en az biri kadın olmak üzere 2 çeşitlilik temsilcisi bulunmasını zorunlu tutan politikasını, Nasdaq’ın çeşitlilik açıklama zorunluluğunu kaldıran mahkeme kararının ardından 2025 itibarıyla sonlandıracağını açıkladı.

Deloitte ise, 2023 tarihli raporlarında çeşitliliğin inovasyon, çalışan bağlılığı ve finansal dayanıklılık üzerindeki olumlu etkilerine dikkat çekmişti. Ancak, 2025’e gelindiğinde, ABD kamu ihalelerine uyum amacıyla bazı DEI politikalarında değişiklik yaptı. Örneğin, kamu projelerinde görev alan çalışanların e-posta imzalarından cinsiyet zamirlerinin çıkarılması istendi.

Benzer şekilde, başka büyük şirketler de DEI stratejilerini yeniden şekillendiriyor: Target, 2024’te bütçe kısıtlamaları nedeniyle DEI ekiplerinde küçülmeye gitti. Kapsayıcılığı temel değer olarak vurgulamayı sürdürse de bu karar, çalışanlar ve paydaşlar nezdinde soru işaretlerine yol açtı.

Disney, finansal baskılar nedeniyle DEI programlarını daralttı; bundan böyle DEI’yi ayrı bir yapı olarak değil, iş süreçlerine entegre biçimde yürütmeyi planlıyor. Accenture, DEI liderliğini yeniden yapılandırarak daha veri temelli ve iş fonksiyonlarına entegre bir yaklaşıma geçti.

Bu gelişmeler, DEI uygulamalarının hem içsel değerler hem de dışsal baskılarla şekillendiğini gösteriyor. Kurumlar açısından kritik olan, bu süreçte şeffaf iletişimi sürdürmek, ölçülebilir hedefler belirlemek ve çeşitlilik, eşitlik ile kapsayıcılığı iş stratejilerine entegre etmeye devam etmek.

TÜRKİYE’DE ÇEŞİTLİLİK

Dünya Ekonomik Forumu’nun 2024 Global Gender Gap Raporu’nda Türkiye, 146 ülke arasında 127. sıradayken 2025’te 135. sıraya geriledi. Cinsiyet eşitliği skoru yüzde 64.5’ten yüzde 63.3’e düştü. Bu,sadece Türkiye’nin ilerleme kaydedemediğini değil, diğer ülkelerin hızla yol aldığını da ortaya koyuyor.

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu’nun verilerine göre, üniversite mezunu kadın oranı erkeklerden daha yüksek olsa da, üst düzeyde kadın oranı yalnızca yüzde 18.5. OECD’nin ‘Glass Ceiling Index’inde Türkiye, 30 ülke arasında 28. sırada yer alarak “cam tavan” engelinin hâlen çok güçlü olduğunu gösteriyor.

MY Executive Partneri Aslı Colley’in paylaştığı verilere göre, 2024’te Türkiye’de iş gücüne katılım oranı erkeklerde yüzde 72 iken, kadınlarda sadece yüzde 36.8. Yönetici pozisyonlarında kadın oranı yüzde 20’nin altında. Engelli bireylerin istihdam oranı ise yalnızca yüzde 1.5 düzeyinde. Bu oran, AB ortalamasının yaklaşık dörtte biri.

Aslı Colley, ilerlemenin ön koşulunun, önyargılarla yüzleşmek olduğunu vurguluyor: “Cinsiyet, yaş, etnik köken, cinsel yönelim, engellilik durumu, beceri seti ile ekonomik ve sosyal geçmiş gibi unsurlar, çeşitliliğin temelini oluşturur. Bu sadece adalet meselesi değil; aynı zamanda verimlilik, yenilikçilik ve sürdürülebilirlik açısından stratejik bir konudur.”

UMUT VEREN UYGULAMALAR

Tüm zorluklara rağmen Türkiye’de bazı şirketler kapsayıcılığı artırmak için somut adımlar atıyor. MY Executive Partneri Aslı Colley’e göre, bu şirketler arasında üst yönetim için “cinsiyet dengesi” hedefi koyanlar, aile dostu politikalar uygulayanlar, çeşitlilik danışmanlığı alanlar ve ayrımcılıkla mücadeleyi kurumsal kültüre entegre edenler öne çıkıyor.

Ancak araştırmalar, çalışanların yarısının bu çabaların yalnızca cinsiyet eşitliğiyle sınırlı kaldığını düşündüğünü ortaya koyuyor. Etnik çeşitlilik gibi alanlarda bu algı yüzde 18’e kadar düşüyor. Bu durum, DEI uygulamalarının hâlâ parçalı ve sınırlı kaldığını gösteriyor.

İş dünyasında çeşitlilik genellikle “cinsiyet” üzerinden tanımlanıyor. Oysa Ergene Consulting Kurucusu ve Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene’ye göre bu, oldukça dar bir bakış açısı: “Çeşitlilik, bireylerin görünür ya da görünmeyen, doğuştan ya da sonradan edinilmiş tüm farklılıklarını kapsar. Artık 60 yaş ‘yaşlı’ sayılmıyor; bu bile bakış açısının nasıl dönüşmesi gerektiğini gösteriyor.”

Ergene, çeşitliliğin sadece bir değer değil, aynı zamanda ölçülebilir bir performans kriteri olarak ele alınması gerektiğini savunuyor. İşe alım, terfi ve ücretlendirme gibi kritik süreçlerde KPI’ların (Anahtar Performans Göstergeleri) kullanılması, bu alandaki ilerlemeyi görünür kılabilir.

VERİYE DAYALI YAKLAŞIMLAR

Türkiye’de özellikle veriyle çalışan büyük şirketler DEI konusuna daha sistematik yaklaşıyor. T4 People Analytics CEO’su Ali Tuncel, işe alım ve terfi süreçlerinde yalnızca kadın-erkek oranlarının değil, yaş grupları gibi demografik kırılımların da izlendiğini belirtiyor: “Bazı şirketler isimsiz özgeçmişlerle işe alım, standartlaştırılmış mülakat soruları gibi ‘önyargısız değerlendirme’ sistemlerine geçti. Ayrıca çalışanlara yönelik kapsayıcılık anketleriyle ‘Kendin gibi olabiliyor musun?’ sorusuna yanıt aranıyor.”

T4 People Analytics’in analizleri, kurum içi etkileşimlerin veriye dayalı olarak ölçülmesini sağlıyor. Bazı yöneticilerin daha kapsayıcı liderlik sergilediği; bazı ekiplerde ise görünürlüğün belirli kişilerde yoğunlaştığı görülüyor.

2024 yılı, çeşitliliğin insan kaynakları politikalarına daha etkin biçimde entegre edildiği bir dönem oldu. Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene, birçok kurumda liderlik değerlendirme sistemlerine duygusal zeka, sosyal akıl ve beceri temelli ölçütlerin dahil edildiğini aktarıyor..

PwC Türkiye araştırmasına işaret eden Ergene, verilere göre, çeşitlilik temelli ekipler ürün ve hizmet geliştirmede yüzde 20 daha başarılı olurken, cinsiyet eşitliğini sağlayan şirketlerin sürdürülebilir büyüme olasılığınının 1.4 kat arttığını hatırlatıyor.

STRATEJİK VE KÜLTÜREL BİR YAKLAŞIM

Allianz Türkiye İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı İlkay Özel’e göre, çeşitlilik kavramı yalnızca kadın-erkek dengesiyle sınırlı tutulmamalı; yaş, etnik köken, kültürel geçmiş gibi çok boyutlu unsurlar da dikkate alınmalı. Bu yaklaşım yalnızca çeşitlilikle değil; eşitlik ve kapsayıcılıkla birlikte, bütüncül ve stratejik bir çerçevede ele alınmalı: “Bu üç kavram stratejik biçimde yönetilmediğinde kurumlar gerçek dönüşüm sağlayamaz. Sadece raporlarla sınırlı kalır; kültüre yansımaz.”

Allianz Türkiye, bu anlayışla yalnızca şirket içi uygulamalarda değil; tedarikçi seçiminden yönetsel kararlara kadar tüm süreçlerinde DEI yaklaşımını sistematik biçimde uyguluyor. 2018’den bu yana Allianz Küresel Kapsayıcılık Konseyi rehberliğinde ve Farklılıkları Gözetme Çalışma Grubu’nun desteğiyle çalışmalarını sürdürüyor.

2024 yılında kapsayıcı dil, fotoğrafsız CV, standart mülakatlar gibi araçlarla tarafsızlığı artıran Allianz Türkiye, kadın çalışan oranını yüzde 60’a, yönetici pozisyonundaki kadın oranını yüzde 41’e, yeni işe alımlarda ise yüzde 58’e yükseltti. Ücret eşitliği “Equal Pay” sistemiyle denetleniyor ve gerekirse özel bütçeyle farklar gideriliyor..

KÜLTÜRÜN AYRILMAZ PARÇASI

L’Oréal Türkiye Ülke İK Direktörü Murat Yüksel’e göre de Türkiye’de çeşitlilik genellikle kadınlar ve dezavantajlı bireyler çerçevesinde ele alınıyor. Oysa gerçek etki için daha geniş bir perspektife ve hakkaniyet temelli kapsayıcı stratejilere ihtiyaç var: “Çeşitliliği sadece bir İK politikası değil, kurum kültürümüzün ayrılmaz parçası olarak görüyoruz.”

Bu anlayış doğrultusunda, L’Oréal Türkiye 2024 yılında İK stratejisini farkındalık yaratma, istihdamı destekleme ve paydaş iş birliği olmak üzere üç temel başlık altında şekillendirdi. Toplumsal cinsiyet, engelli bireyler, kuşaklar ve sosyo-kültürel farklılıklar gibi alanlara odaklanan aktif çalışan grupları kuruldu.

Kadın çalışan oranı yüzde 55’e yükselirken, doğum izni 16 haftadan 18 haftaya, babalık izni ise 5 günden 6 haftaya çıkarıldı.

Gelecek Varlık Yönetimi İK Direktörü Gaye Kaleağası, TÜİK’in 2024 verilerine işaret ediyor. Buna göre, erkeklerde işgücüne katılım oranı yüzde 72 iken, kadınlarda bu oran yüzde 36.8 seviyesinde. Kaleağası, “Eşitliğe ulaşmak için hâlâ uzun bir yol var. Bu nedenle çeşitliliği sadece İK değil, kurum kültürünün temel taşı olarak konumlandırıyoruz” diyor.

Türkiye’nin “en yüksek kadın istihdam oranına” (yüzde 66) sahip şirketlerinden biri olan Gelecek Varlık’ta ortalama yaş 33. Kuşaklar arası deneyim paylaşımı ve engelli bireylerin istihdamı ise öncelikliler arasında yer alıyor.

STRATEJİK PROGRAMLARLA KAPSAYICILIK

MediaMarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk’a göre, çeşitliliğin gerçek anlamı ancak eşitlik ve kapsayıcılıkla birlikte hayata geçirildiğinde ortaya çıkıyor. Farklı kültür, yaş ve bakış açıları, kurumlara çözüm çeşitliliği ve inovatif güç kazandırıyor.

MediaMarkt Türkiye, eşit fırsatlara dayalı bir çalışma ortamı yaratmayı stratejik önceliği haline getirdi. “Leaders of Tomorrow” ve “Potential Leaders of Tomorrow” programlarıyla bugüne kadar 96 kişi mezun oldu.

Kadın istihdamında ise teknoloji sektörünün erkek egemen yapısını dönüştürme hedefiyle mağaza ekiplerindeki kadın oranı yüzde 18’den yüzde 35’e çıkarıldı. Yeni mağazalarda bu oran yüzde 50’yi aştı. Ayrıca, BlindLook iş birliğiyle geliştirilen sesli çözümler sayesinde, 50 binden fazla görme engelli bireyin hem dijital hem fiziksel platformlara erişimi sağlandı.

Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş, çeşitliliğin yalnızca demografik farklılıklarla sınırlanmasının kurumları yüzeysel çözümlere yönelttiğini belirtiyor. Gerçek çeşitlilik, farklı deneyim ve yetkinliklerin stratejik değere dönüştürülmesiyle mümkün.

Ateş, Borusan’da bu anlayışın, sadece insan kaynakları değil; tedarik zinciri, ürün geliştirme ve toplumsal yatırımların merkezine entegre edildiğini kaydediyor. 2015’te başlatılan “Borusan Eşittir” platformu, 2025 itibarıyla “Çeşitlilik, Eşitlik ve Kapsayıcılık (ÇEK)” stratejisine dönüştü.

KURUMSAL KARARLILIK VE KÜLTÜREL DÖNÜŞÜM

Garanti BBVA Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşcı Firuzbay’a göre, gerçek çeşitlilik; farklı jenerasyonlardan, etnik kökenlerden, beceri setlerinden ve sosyoekonomik geçmişlerden gelen bireylerin kendilerini özgürce ifade edebildiği kapsayıcı bir ortam yaratmakla mümkün: “Bu yaklaşım sadece fırsat eşitliği değil; aynı zamanda inovasyon, problem çözme gücü ve finansal sürdürülebilirlik sağlar.”

DEI’nin sürdürülebilirliği için kamu, özel sektör, STK’lar ve akademinin birlikte çalışması gerektiğini vurgulayan Firuzbay, etkili bir dönüşüm için “ölçüm sistemleri, şeffaf veri paylaşımı ve liderlik desteğinin” şart olduğunu belirtiyor.

Garanti BBVA, çalışanlarının yüzde 58’inin, yönetici pozisyonlarının ise yüzde 40’ının kadın olduğu bir yapı sunuyor. Kadınların liderlik yolculuğunu destekleyen FEM modeli, kapsayıcı liderlik eğitimleri ve kadın girişimciliğini teşvik eden programlarla bu dönüşüm destekleniyor.19 yıldır süren Kadın Girişimci Programı ile finansman, eğitim ve pazara erişim destekleniyor. “Hesabını Bilen Kadınlar” projesiyle finansal okuryazarlık artırılırken; TalentAccess Engelli Staj Programı gibi uygulamalarla erişilebilirlik kültürel boyutuyla ele alınıyor.

Firuzbay, “Erişilebilirlik sadece fiziksel değil, kültürel bir dönüşümü de kapsıyor. Herkes için kapsayıcı bir iş ortamı inşa ediyoruz” diyor.

 

“ÇEŞİTLİLİK SÜRDÜRÜLEBİLİR GELECEĞİN TEMELİ”

MURAT PINAR
ENERJİSA ENERJİ CEO

• KAPSAM Çeşitlilik sadece cinsiyet eşitliğiyle değil; yaş, engellilik, etnik köken, sosyoekonomik geçmiş gibi birçok farklılığı kapsamalı.
• HEDEF Şeffaf, ölçülebilir ve sürdürülebilir politikalarla kapsayıcı liderlik, eşit ücret ve güvenli çalışma ortamları sağlamak. Kurumsal dönüşüme odaklandık.
• % 75 She-nergy programıyla kadın mühendisleri destekliyoruz; genç yetenek programlarımızda yüzde 44-75 arasında kadın katılımıyla ilerliyoruz.
• 312 Engelli istihdamında yasal kotanın üzerinde 312 çalışana ulaştık. Tacizle mücadelede “şiddete sıfır tolerans”ı kültürümüze yerleştirdik.
• ÇEŞİTLİLİĞİ YAŞATIYORUZ ‘Sensiz Olmaz’ platformuyla çeşitliliği hem kurum içinde hem toplumda yaşatıyoruz.
• GELECEĞİMİZ Kadın mühendis sayısını artırmak, fırsat eşitliğini genişletmek ve insan hakları odaklı politikalarımızı derinleştirmek önceliğimiz. DEI, kurum kültürümüzün ve sürdürülebilir geleceğimizin temeli.

 

“ÇEŞİTLİLİK HEPİMİZİN SORUMLUĞU”

BAHAR UÇANLAR
DIAGEO TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

• KAPSAM Çeşitlilik; yaş, nöroçeşitlilik ve dezavantajlı grupların güçlendirilmesini kapsamalı. Kamu, özel sektör ve sivil toplum işbirliği şart.
• %50 KADIN 2024’te yönetim kadromuzun yüzde 50’si, liderlik ekibimizin yüzde 42’si kadın. 2030 hedefini 2020’de yakaladık. Fabrikalarda kadın oranını 2 katına çıkardık.
• %86 Eşit şartlar sağlandığında her iş için yetenek bulunabiliyor. Çalışan bağlılığı yüzde 91, kapsayıcılık endeksimiz yüzde 86 düzeyinde.
• 600 KADIN Samandağ Gastronomi Köyü’nde 250+ kadına eğitim verdik, 15’i özel sektörde çalışıyor, 5’i kendi işini kurdu. Hedef 600 kadın.
• SORUMLULUĞUMUZ 2025’te kadın oranını artırmak, gençlere kapsayıcı alanlar açmak ve daha fazla kadına destek olmak önceliklerimiz. Çeşitlilik hepimizin sorumluluğu.

 

UZUN VADELİ DEĞER YARATMANIN YOLU

ÜMİT BOYNER
BOYNER HOLDİNG YKÜ

• KAPSAMI Türkiye’de çeşitlilik genellikle kültürel veya etnik farklılıklarla sınırlı kalıyor. Oysa gerçek çeşitlilik; cinsiyet, yaş, engellilik, düşünce, sosyoekonomik geçmiş ve cinsel yönelim gibi geniş bir alanı kapsar. Çoğu kurumda çeşitlilik ve kapsayıcılık hâlâ sadece görünür temsille sınırlı.
• KAPSAYICI KÜLTÜR Dönüşüm için kapsayıcı bir kültür yaratmak gerekir. Çeşitlilik, farklı kişilerin sesinin duyulduğu, karar süreçlerine katıldığı ve gelişim imkânı bulduğu bir ortam demektir.
• LİDERLİK Liderlerin bu dönüşüme öncülük etmesi şarttır ve bu, şirket stratejisinin temel parçası olmalıdır. Türkiye’de farkındalık var ama yeterli değil.
• İLERLEME Boyner Grup olarak yönetim kademelerinde kadın temsiliyetini yüzde 48’e çıkardık. Bu oran, karar alma süreçlerine daha fazla perspektif ve ortak akıl katmak demek. UNDP Türkiye ile “She Lab” programında 83 genç kadına sürdürülebilirlik, liderlik ve vatandaşlık eğitimi veriyoruz; mentorluk, staj ve iş gölgeleme sağlıyoruz.
• HEDEFİMİZ Çeşitliliği tedarik zincirinden saha operasyonlarına kadar tüm alanlara yaymak. Çeşitliliği ölçmek için kapsayıcılık endeksleri oluşturmak. Gençlerin ve kadınların ekonomik hayata eşit katılımını destekleyecek yeni projeler geliştirmek. Temas ettiğimiz tüm paydaşlarda dönüşüm yaratmak.
• TEMEL İNANÇ vadeli değer yaratmak, farklılıkları görmek değil; onları duymak ve birlikte yol almaktan geçer.

 

“KAPSAYICI BİR KÜLTÜR YARATIYORUZ”

ENGİN AKSOY
VODAFONE TÜRKİYE CEO

• KAPSAMI Çeşitlilik; cinsiyet, yaş veya etnik kökenin yanı sıra hayat tecrübeleri, sosyo-ekonomik ve kültürel arka planlar ve nöroçeşitliliği de kapsamalı.
• GETİRİSİ McKinsey’ye göre çeşitliliği yüksek şirketler yüzde 39 daha kârlı ve yüzde 20 daha yüksek müşteri güveni sağlıyor.
• VODAFONE’DA ÇEŞİTLİLİK İcra Kurulumuzda kadın oranı yüzde 60, genel organizasyonda yüzde 43; 2030’a kadar yüzde 50 hedefliyoruz. İşe alımlarda yüzde 50 kadın-erkek dengesi ve Discover programında yüzde 60 kadın istihdamı hedefliyoruz.
• RECONNECT Kadın çalışanlarımız için uzaktan çalışma, doğum sonrası destekler ve 16 haftalık ücretli ebeveyn izni gibi yenilikler sunuyoruz. Ayrıca iş hayatına ara vermiş kadınlara “ReConnect” programıyla dönüş fırsatı sağlıyoruz. “Kırmızı Çizgi Dilde Dönüşüm” projesiyle cinsiyetçi ifadeleri ortadan kaldırıyoruz.

 

RAKAMLAR NE GÖSTERİYOR?

• %20
  2022’de şirketlerin %33’ü DEI alanına yatırım yaparken, bu oran 2023’te %27’ye, 2024’te ise %20’ye geriledi. (Forrester)
• %39
  Cinsiyet çeşitliliğinde en üst çeyrekteki yönetim ekipleri, en alt çeyrektekilere kıyasla %39 daha yüksek finansal performans sergiliyor. (McKinsey)
• %27
  Yönetim kurullarında cinsiyet çeşitliliği en üst çeyrekte olan şirketlerin üstün performans gösterme olasılığı yüzde 27 daha fazla. (McKinsey)
• %24
  Etnik çeşitliliği yüksek şirketler, sektör ortalamasına göre %24 daha yüksek operasyonel kârlılık yakalıyor. (McKinsey)