Rauf Ateş
YAZI: M RAUF ATEŞ
Aslında uzun süredir “peynir” (Pazar payı, ciro, müşteri, kâr) hep tehlikedeydi. Teknoloji ve yeni iş modelleriyle risk artıyordu. Ancak, Covid-19 nedeniyle meşhur kitabın söylediği bir günde gerçekleşti ve çok sayıda şirket neredeyse cirosunun/müşterisinin yüzde 100’ünü kaybetti. Birkaç ay sıfır satışla devam eden şirketler oldu. Üstelik, beklentilere göre, yeni normalde “peynir” hep tehlikede olacak. Korumanın yolu ise adaptasyon, değişime açık olmak ve yenilikten geçiyor.
Meşhur kitabı bilenler vardır. Hayatın her alanına, özellikle de iş dünyasına müthiş dersler içeren bir hikayeyi anlatır. Hikayenin kahramanları Koklarca ve Koşarca adlı fareler ile Mırın ve Kırın adlı insancıklardı.
Bir labirentte yaşayan fare ve insancıkların günü “özel peynirlerini” aramakla geçiyordu. Fareler, sert ve delikli; insancıklar ise kendilerini mutlu ve başarılı kılacağına inandıkları P ile başlayan çok farklı peyniri arıyorlardı.
Fare ve insancıklar sabah kalkıyor, hazırlanıp arayışlarına başlıyorlardı. Labirent, odalar ve koridorlardan oluşuyordu. Sonunda her ikisi de aradıkları peyniri P istasyonunda bulmuşlardı. Artık rutinleri başlamıştı. Sabah kalkıyor, giyiniyor ve aradıklarını bulacakları P istasyonuna gidip, rahatlıkla diledikleri kadar peynir tüketebiliyorlardı.
Fakat bir gün her şey değişti. Çünkü, her gün keyifle yedikleri peynirden eser yoktu. İlk giden farelerdi ve duruma çok şaşırmadılar. “Her gün yedikleri için günün birinde tükeneceğini” düşünmüşlerdi. “İstasyondaki durum değişti, biz de değişmeliyiz” diyerek başka istasyon arayışına giriştiler.
İnsancıklarda ise durum farklı gelişti. Olan bitenlere çok dikkat etmediklerinden, peynirin tükenmekte olduğunun farkında değillerdi. Fareler hemen değişimi fark edip arayışa girerken, onlar uzun süre söylenip, şikayet ettiler. “Belki vardır” diye istasyonun altını üstüne getirdiler. Eve yorgun argın gittikleri gibi ertesi gün yine aynı istasyona gittiler. Uzun süre, yok olan peyniri ve arkasındaki değişimi kabullenmediler. Çünkü, olup bitenin, gelmekte olanın farkında değillerdi. Kafalarında bir hazırlıkları yoktu. Orada bir yerde hep peynir bulacaklarına inanıyorlardı.
Ancak o peynir aynı yere gelmedi. Açlık ve yokluk riskiyle karşılaşıncaya kadar hep geçmişle yaşadılar, peynirin gelmesini beklediler…
“Volkanın eteklerinde yaşıyoruz”
Bu öykünün yer aldığı kitabı hemen hatırlamışsınızdır. Ünlü yazar Spencer Johnson’ın “Peynirimi Kim Kaptı?” adlı kitabı, son yıllarda, özellikle de Covid-19 döneminde tekrar gündeme geldi. Birincisi, son yıllarda çok gündemdeydi. Çünkü, müthiş bir iş modeli ve teknoloji kaynaklı değişim vardı. Bir günde olmasa bile birkaç yılda bazı şirketlerin “peynirleri” (Ciro, pazar payı ve kâr) ortadan kalkıyor, rakipler tarafından alınıyordu. İkincisi, Covid-19 döneminde, bir sabah uyanan şirketler, peynirlerinin tamamını ya da yüzde 50-yüzde 90’lara varan miktarını kaybettiklerinin farkına vardılar.
Örneğin, ünlü marka stratejisi uzmanı Peter Economides, salgından birkaç ay önce İstanbul’da verdiği konferansta, “Peynirimi Kim Kaptı kitabı gerçek oluyor” diye konuşmuştu. Kendisiyle konuştuğum Peter Economides, “Bu, iş dünyası için çok büyük bir mesele” karşılığını verdi. Ona göre, teknoloji, yeni iş modelleri, çevre sorunları, değişen müşteri değer ve davranışları iş dünyasını çok derinden etkiliyordu. Şimdi de değişim Covid nedeniyle giderek daha büyük bir ivme kazandı. Peter Economides şunu ekliyor:
“Bence bugün bir volkanın eteklerinde yaşıyoruz. Değişim adeta püskürtüyor. Bunu kolaylıkla bertaraf edemezsiniz. Şirketlerin hızlı şekilde reaksiyon vermesi gerekiyor. Çünkü, bunu siz yapmazsanız, başkası yapacak.”
Turkcell’in eski CEO’su ve System Capital’in kurucusu Süreyya Ciliv, benzer bir görüşü savunuyor. “Bu tip değişimin birçok sebebi olabiliyor. Ancak, şu gerçek ki, bir numaralı faktörü teknoloji dünyasındaki gelişmeler oluşturuyor” diyor ve ekliyor:
“Ben de iş hayatım boyunca bu dinamiği iyi anladım ve ona göre pozisyon aldım, başarılı da oldum. Bunun en güzel örneğini Turkcell’de yaşadık. 2006’da ana işimiz ses ve SMS idi, gelirin yüzde 98’i bunlardan geliyordu. Peynirin gideceğini görüp yeni işlere yatırım yaptık. Fiber, broadband, mobil ve dijital hizmetlere yatırım zamanında yapılmazsa, bugün çok büyük sıkıntı yaşanabilirdi. Şimdi benzer bir dönemden geçiyoruz.”
Büyük değişime hazırlık
Değişimi körükleyen, “peyniri” tehlikeye atan en önemli gelişme, yeni iş modelleri ve teknolojilerle ortaya çıkan yeni rakipler… Bu nedenle de artık “marka sadakati” eskisi kadar güçlü değil. Eski dünyada marka sadakati çok uzun süre devam ederdi. “Billion Dollar Brand Club” (Milyar Dolarlık Marka Kulübü) kitabının yazarı Lawrence Ingrassia, “Marka sadakati hiç olmadığı kadar azalıyor. 100 markayı kapsayan ve yakın zamanda yapılan araştırma, yüzde 90’ının pazar payını kaybettiğini ortaya koyuyor” diyor. Accenture’ın 2015 yılında yaptığı araştırma da “değer göçünü” destekliyor. Araştırmaya göre tüketicilerin yarısı artık ürün alırken, başka markaları/yeni rakipleri de mutlaka değerlendiriyor.
Yeni marka ve rakiplerin ortaya çıkması, marka sadakatini azaltıyor, bu da güçlü yeni markalar yaratıyor. 2013-2017 yılları arasında yaklaşık 17 milyar dolar değerinde ciro, büyük markalardan küçük/yeni yükselen markalara kaydı. Bu trend büyük olasılıkla gelecek yıllarda güçlenerek devam edecek. Bunda Amazon.com’un üzerinden yapılan satışların etkisi büyük olacak. Amazon’dan satış yapan küçük ölçekli şirketlerin cirosu 1999 yılında sadece 100 milyon dolarken, 2018 yılında 160 milyar dolara ulaştı. Bu büyük güç, yeni markaların ve peyniri kapacak yeni rakiplerin yaratılmasına da katkı yapıyor.
Peyniri tamamen kaptırmadan!
Bazı sektörler bir sabah uyandılar ve müşterilerinin tamamının ortadan yok olduğunu gördüler. Bu sektörlerde Mart-Haziran arasında ciro “sıfır” düzeyine yakın seyretti. Bazılarında, örneğin giyim perakendesinde, online’dan gelen satışlara rağmen cironun yüzde 80’i yok oldu. Boya, gayrimenkul, AVM, bilgisayar, mobilya, otomobil, seyahat, tekstil ve akaryakıtta ciddi düşüşler oldu.
Havacılık, havalimanı işletmeleri dahil, en büyük darbeyi yedi. Dünyada 26 bin uçak uzun süre yerde kaldı. Oysa, normalde yarısının havada olması gerekiyordu. Bu tablo nedeniyle havayolları ve havaalanı işletmeleri, Mart-Mayıs aylarında “müşterilerini” kaybettiler. 2020’yi de en iyi olasılıkla bir önceki yılın yüzde 50’sinde kapatacaklar.
TAV Holding CEO’su Sani Şener, “Havalimanlarını bir gecede kapattık, ancak açmak o kadar kolay olmuyor” diye konuşuyor ve “peyniri geri alma” stratejisini şöyle ortaya koyuyor:
“1997’den bu yana çok kriz yaşadık. Ancak, bu çok farklı oldu. Bir sabah kalktık ki havalimanları kapanmış, gelir sıfır. Bu gibi durumlarda şirketin organizasyon yapısı ve değişime açık olmanız çok önemli. Bu yapı, değişimlere anında müdahale edip yanıt verebilmenizi sağlıyor.
Biz çok seri şekilde yanıt verdik, maliyetlerimizi düşürdük. Havacı olduğumuz için tehlikenin büyüklüğünü gördük, hızlıca önlemler aldık. 8 ülkede 15 havalimanı işletiyoruz. Her ülkenin kendi kuralları var. O kurallara uyum sağlayarak bu dönemi yönettik, giderleri ciddi oranda aşağıya çektik. Peynir gitti ama aç kalmadık.”
Dijital kanallar peyniri alıyor!
Pegasus CEO’su Mehmet Nane, 2 ay boyunca hiç faaliyet gösteremediklerini söylüyor ve “Yani ne peynir kaldı ne mandıra, iki ay sıfır çektik” diyor. Haziranda başlayan iç, ardından da dış uçuşlarla birlikte toparlanmanın başladığına dikkat çekiyor. Şimdi “peyniri koruma” moduna geçtiklerini paylaşıyor:
“Bu amaçla teşvik için kampanya ve promosyonlara devam ediyoruz. Ayrıca dijital teknolojiyi kullanarak müşteri memnuniyetini artıracağız. Bu kapsamda havalimanının içindeki yeni nesil kiosklarımız ve BolBol ismi altındaki sadakat programımızla sektörden farklılığımızı ortaya koyuyoruz.”
Pegasus, dijital teknolojiyle fark yaratmaya çalışırken, DeFacto CEO’su İhsan Ateş, bu alandan gelen tehlikeye/risklere karşı, yine o kanalı güçlü şekilde kullandıklarına dikkat çekiyor. Ateş, “Hazır giyim perakendesinde en önemli peynir hırsızı dijital kanallar oluyor. Covid-19 sonrasında Türkiye’de peynirden yüzde 12 civarında pay almaları bekleniyor. Biz de bu konuda aksiyon aldık ve yıl sonu e-ticaret hedefimizi yüzde 18 olarak belirledik. 2023’te ise yüzde 50’yi hedefliyoruz” diyor ve aldıkları önlemleri paylaşıyor:
– DeFacto’nun teknoloji şirketini 7 yıl önce kurduk, teknoloji üretmeye başladık. Muhasebe dışında tüm platformlar kendimize ait.
– Tamamen robotlarla çalışan, yılda 250 milyon ürün hareketi yapabilen lojistik merkezi kurduk.
– Dijitalleşmeye 5 yıl önce omni-channel ile başladık. Türkiye’nin ilk akıllı mağazasını açtık. Şimdi 50’ye yakın ülkede e-ticaret yapıyoruz.
– Agile (çevik) ve yalın kültürel dönüşümü başlattık.
“Peynir 6 ay önceki yerinde değil”
S Curve ve Pivot to Future kitaplarının yazarı, Accenture Research Center’ın global direktörü Paul Nunes, “Tam kitaptaki gibi bir dönem yaşıyoruz. Okuyanlar, kitaptaki önerileri hatırlayabilirler” değerlendirmesini yapıyor. Ona göre, peynir, kesinlikle 6 ay önce olduğu yerde değil. Üstelik bu, pandemi dönemine özgü olmayabilir, gelecekte peynir sık yer değiştirebilir. Paul Nunes, şunları ekliyor:
“Kitapta öne çıkan konulardan biri peynirin sürekli yer değiştirmesi idi. Bu, tek seferlik bir olay değil. Yani şimdi yapılacak iş, hızlı bir şekilde yeni peynir aramak değil. Bunun yerine kendimize, değişime yanıt vermeyi ve esnekliği işletmelerimizde ve kişisel yaşamlarımızda kalıcı bir yetenek haline getirmemiz gerektiğini hatırlatmalıyız. Çok az insan küresel bir pandemi için hazırlıklıydı -hiç kimse günlerini, en kötüsünü planlayarak ve bekleyerek harcamıyor- ancak bazıları zaten hızlı bir değişim sürecinde oldukları için diğerlerinden daha hazırdı. Örneğin, teknolojik değişime ve onun iş üzerindeki etkilerine uyum sağlamaya çalışıyorlardı.”
Paul Nunes’e göre, Uber’in ulaşım sektöründe, Airbnb’nin konaklama sektöründe yarattığı değişimlere benzer süreçlere cevap geliştirenlerin adaptasyonu daha kolay oldu:
“Şirketler ve liderler, labirent sürekli değiştiği için peynirin hareket ettiğini fark etmeli. Bu nedenle, sürekli arayış ve adaptasyon çok önemli. Sonuç olarak farelerin (şirketlerin) çoğu, yer değiştiren peyniri arıyor ve şimdi daha hızlı koşmaları gerektiğini biliyorlar.”
Şirketler ne yapmalı?
Peter Economides, Airbnb’ye dikkat çekiyor ve “Müthiş bir örnektir” diyor. Şu anda dünyanın en büyük konaklama şirketi haline geldi. Tek bir gayrimenkulleri bile yok. Economides, “Bunu Hilton Otelleri yapabilir miydi? Elbette! Bunu yapmayı düşünebilirler miydi? Asla! Bana danışan müşterilerime söyleyip duruyorum. Eğer siz yapmazsanız, başkası yapacak. En iyi örnek Kodak” diye konuşuyor. Ardından da finansal sektörün “muazzam bir dönüşüm” yaşayacağına, buna hazır olunması gerektiğine dikkat çekiyor.
Economides’e göre “peynirini” kaptıran çok sayıda şirket var. Britannica Ansiklopedisi Google’a, Nokia’a Apple’a üstünlüğünü verdi. Şimdi Covid nedeniyle bu değişim ivmelendi ve herkesin, peynirine dikkat etmesi gerekiyor diyor:
“COVID devasa bir meydan okuma. Fakat akıllı liderler hâlihazırda neyin değişmiş olduğuna bakacak ve geleceği öngörmeyi başaracaktır… Bana göre her şey kültürde bitiyor… Bir şirketin değişime açık olup olmadığını bu belirliyor.”
“Kontrol, komuta ve tahminin sonu”
Bain&Company’nin danışmanlarından, Doing Agile Right ve Winning in Turbulence gibi kitapların yazarı Darrell Rigby, “100 yılı aşkın süredir liderlere işe değer katmak için bir kahin imgesi yaratmaları ve insanlara işi nasıl başaracaklarını söyleyip sonra söylenenleri yaptıklarından emin olmaları gerektiği öğretildi. Başka bir deyişle, güçlü liderler tahmin, komuta ve kontrol eder” diye konuşuyor.
Oysa, Rigby’ye göre gerçek hayat böyle akmıyor ve bu yaklaşım “peyniri” tehlikeye atıyor: “Sürekli krizlerin yanı sıra dijital yıkım, terörist saldırı, mali şok, sosyal huzursuzluk ve salgın gibi olaylar, bürokratlar onların üstesinden gelemeden önce stratejik planların çökmesine neden olurken tahmin, komuta ve kontrol süreci işlemiyor.”
Oysa, hızlı ve öngörülemeyen bir değişim dünyasında etkili olabilmenin yolu, tüm liderlerin organizasyonun potansiyelini öğrenmesinden, uyarlamasından ve açığa çıkarmasından geçiyor. Rigby, “Bain’in verileri bunun organizasyonel katılımı ve verimliliği yüzde 40 artırabileceğini gösteriyor. Böylelikle 10 yıl içinde verim 30 kat artabilir. Birçok yönetici bana şu anki Covid-19 krizinin onları daha çevik bir yönetime zorladığını söylüyor. Soru, münferit çevikliğin sistematik çevikliğe nasıl dönüştürüleceği.
Bunu yapmak için yöneticiler nasıl değer kattıklarına dair en temel varsayımlarını değiştirmeli. Çeviklik daha fazla alçakgönüllülük gerektirir. Sahte değil, öğrenmeyi hızlandıran ve her ekip üyesinin güvenini artıran türden bir alçakgönüllülük… Mütevazı insanlar öngörülemeyenleri tahmin etme çabasının saçma olduğunu bilir ve bunun yerine inisiyatiflerin rayında kalmasını sağlamak için hızlı geribildirim döngüleri oluşturur. İyi fikirlerin sadece en yüksek pozisyonlardakilerden değil, herkesten gelebileceğini anlar. İşlerini, her ekip üyesine neyi nasıl yapması gerektiğini anlatmak yerine onların öğrenmesine ve sorumluluk almasına yardımcı olmak olarak görür. Bunu yaparken iş sonuçlarını iyileştirir, çalışanların potansiyelini ortaya çıkarır ve kişisel iş memnuniyetlerini artırır.”
Peynir için ne yapmalı?
Sani Şener, içinde bulunduğumuz dönemde müşterinin durumunu, “İnsanların beynini ele geçiremiyorsunuz” diye tanımlıyor. Ona göre, yeni normale girdik demekle her şey eski haline dönmüyor. Yolcuların, tüketicilerin endişeleri var. O nedenle TAV ve diğer şirketler müşterilerini anlamaya, ölçmeye çalışıyorlar. Şener, “Bizim için yurt dışı uçuşlar çok önemli. Bu uçuşları karşı ülkenin de onaylaması lazım. Anlaşma süreci devam ediyor. Şu an yaklaşık 20 ülkeyle anlaştık. İşler yavaş yavaş artacak ama 2021’de düzelir, 2022’de 2019 seviyesine geliriz” diye konuşuyor.
Garenta CEO’su Emre Ayyıldız, bir sabah “peyniri kaptıran” şirketlerin olduğu sektörde faaliyet gösteriyor. Mart-Mayıs aylarında havaalanı şubelerinde yüzde 70, şehirde ise yüzde 50’ye varan daralmalar yaşadıklarını söylüyor. Ayyıldız, “Normalleşme ile talepte toparlanma var. Haziranın ilk 10 gününde, bir önceki ayın aynı dönemine göre rezervasyon yüzde 436, kiralama sayısı yüzde 140 arttı” diye konuşuyor.
Moov by Garenta’nın bir anlamda başka alanlarda “peynir kapma” amacıyla yola çıktığını belirten Ayyıldız, “Toplu taşımada yaşanan yüzde 85’e varan düşüşler için araç paylaşımı iyi bir alternatif oluşturdu. Sokağa çıkma yasakları dışında rekor taleple karşılaştık” diyor.
Garenta’nın bir başka önemli pazarını ise ikinci el oluşturuyor. Bu alanda ciddi bir büyüme yaşandığına dikkat çeken Emre Ayyıldız şunları söylüyor:
“2019 yılında 7,6 milyon adet araç satışıyla rekor kıran pazarda, 2020 yılının ilk 4 ayında 2,4 milyon adet satış oldu. İkinci bir dalga olmaması halinde, 2020 yılında ikinci el pazarında 8 milyon adet bandında satış bekliyoruz.”
Ebay’in eski başkanlarından ve Silikon Vadisi’nin önde gelen isimlerinden “Dear Founder” kitabının yazarı Maynard Webb, “Daha önce hiç böyle bir dönem yaşanmamıştı” diye tanımlama yapıyor. Ona göre her şirket farklı etkileniyor. Bazıları beklentilerini sıfırlarken, bazıları başarılı olmanın “başka/yeni” yollarını bulmaya çalışıyor. Webb, dikkatini çeken bazı şirket önlemlerini şöyle sıralıyor:
– Çok sayıda muazzam şirketin işten çıkarmalara gitmek zorunda kaldığını gördüm.
– Bazı liderler, şirketin krizi atlatamayacağından endişeli. İyi liderliğe rağmen, ürettikleri ürünü insanların artık istemiyor olabileceğini düşünüyorlar.
– Bazı şirketler, yıllardır başarılı giden iş modellerinin, koronavirüs sonrası dünyasında çalışmayacağı endişesini yaşıyor.
Bütün bunların yanı sıra başka şirketler ise artan talep nedeniyle önlerinde büyük fırsatlar olduğunu görüyor, kâr açısından muazzam bir dönem yaşıyorlar. Maynard Webb, bu saptamalardan sonra birkaç öneride bulunuyor:
“Birçok şirket krizin büyüklüğü karşısında afalladı. Şimdi şoku atlatmalı, dinlemeli, konuşmalı, izlemeli ve değerlendirme yapmalıyız. Şirketler spektrumun neresinde durduklarını bulmalı çünkü bu ne yapmaları gerektiğini tarif ediyor. Şimdi atik ve eylem odaklı olma zamanı.
Şu anda keşfedilmemiş sulardayız, ama daha önce de zorluklarla karşılaştık. GE, Cisco, Salesforce ve Southwest Airlines belirsizlik dönemlerinde kurulmuştu. Dünyanın ihtiyaç duyduğu, pazarın büyük olduğu bir şey üzerinde çalışıyorsanız ve benzersiz bir yaklaşımınız varsa, durmamalısınız.”
“PEYNİRİMİ KİM KAPTI?” KİTABINDAN 8 ÖNEMLİ DERS
1. Değişmezsen sönüp gidersin.
2. Peynirin kapılmasına karşılık hazırlıklı ol.
3. Peyniri yavaş yavaş götürüyor olabilirler.
4. Peyniri sık sık kokla ki bayatladığını anlayasın.
5. Yeni bir yöne doğru gidersen peyniri bulman kolaylaşır.
6. Eskisini ne kadar çabuk unutursan, yenisini o kadar hızlı bulursun.
7. Eski inançlar sizi yeni peynire götürmez.
8. Küçük değişiklikleri fark etmek, büyük değişimlere adaptasyonu kolaylaştırır.
Gerçek bir peynir deneyimi
“Airbnb’yi kurmamız tam 12 yılımızı
aldı ve her şeyi neredeyse 4 ila 6 haftada kaybettik. Turizm asla bir daha bildiğimiz gibi olmayacak. Seyahat etmenin sonu geldi demiyorum ama bildiğimiz model öldü”
BRAIN CHESKY-AIRBNB CEO
LİDERLERE YENİ DÖNEM ÖNERİLERİ
1. Önce derin bir nefes alın.
2. Neyi başarmak istediğinize bakın.
3. En az 18-24 ay yetecek nakit bulundurun.
4. Kesintiye gitmeniz gerekiyorsa bunu daha sonra tekrar yapmamak için bugün ne ölçekte yapmanız gerektiğine karar verin. Birden fazla kez işten çıkarma, daha sancılı olabilir.
5. Bu zamanı markanızı inşa ederek ve hikayenizi anlatarak kullanın. Bu, satışta rekor zamanı olmayabilir ve beklentilerinizi değiştirmeniz gerekebilir. Yıldan yıla karşılaştırma yapmak kolay olmayabilir ama piyasaya paralel bir çizgide kalabilirsiniz.
6. Daha iyi bir gelecek tasvir edin. Şirketinizin pandemi öncesine göre daha iyi ve daha güçlü olmasını nasıl sağlayacağınızı tasarlayın. Sonuç olarak bu durum sadece hayatta kalmakla sınırlı değil, süreçten daha güçlü olarak çıkmakla da ilgili.
MAYNARD WEBB-Ebay Eski Başkanı/“Kurucuya Mektup” kitabı yazarı
LİDERLERE 5 UYARI
1- Hedefinize hırsla sarılın, büyük düşünün.
2- DNA’nızı anladığınızdan ve ona saygı duyduğunuzdan emin olun. Sizi sektördeki yeni şirketlerden ayıran genellikle DNA’nızdır.
3- Çalıştığınız pazarı iyi anlayın. Sadece bilgiyle değil, içgörüyle yaklaşın.
4- Beklenmedik ihtiyaçlara odaklanın. Steve Jobs, bunu, “İnsanlar siz onlara gösterene kadar ne istediklerini bilmez” sözüyle ifade etmişti. Henry Ford ise aynı şeyi başka türlü söylemişti: “İnsanlara ne istediklerini sorsaydım, ‘daha hızlı atlar’ derlerdi.”
5- Son olarak American Express CEO’su Stephen Squeri’den duyduğum muhteşem bir söz: “Geçmişe saygı duyun. Onu iyileştirin ama korumayın.”
PETER ECONOMIDES-Global Marka Danışmanı
“BİZ KENDİSİNDEN PEYNİR KORUNAN TARAFIZ”
“Biz henüz üretim yapmadığımız için pandemi döneminde işlerimizi verimli bir şekilde devam ettirdik. Elektrikli araçlar için söz konusu olan fırsat penceresi hâlâ açık, hatta beklenenden biraz daha uzun süre açık kalacak. Çünkü, elektrikli araç yatırımlarını içten yanmalı araç satışlarından elde edecekleri gelirle yapmayı planlayan Avrupalı klasik üreticiler, krizde ortaya çıkan kayıplardan ötürü bu planlarını ertelemek zorunda kaldılar. Bu yüzden biz peyniri korumak zorunda olan taraf değiliz, kendisinden peynir korunması gereken tarafız”
GÜRCAN KARAKAŞ-TOGG CEO
“OTOYOLDA AT ARABASIYLA GİDENLERİN İŞİ ZOR”
DEĞİŞMEYENLERİN KABUSU
Özellikle son 10 yıldır, başarılı veya genç şirketler herkesi, her şeyi, her zaman ve her yerde birbirine bağlayabiliyorlar. Artık kişiye özel hizmet ve ürünleri büyük hacimlerle ve sorunsuzca teslim edebiliyorlar. Bu inanılmaz performans, müşteriler ve bu dünyanın baştan parçası olanlar için harika olmakla birlikte, değişime ayak uyduramayanlar için tam bir kabus olmaya devam ediyor.
SİLOLARIN SONU
Aslında kazananlarla kaybedenler arasındaki fark, teknolojinin veya datanın kullanımı değil, çünkü isteyen herkes teknolojiye ve bilgiye ulaşabiliyor. Sorun, teknoloji ve datayı geleneksel yönetim anlayışları ile kullanmaya çalışmakta. Çoğu iş lideri tarafından inkar edilse de geleneksel şirketler hala statik, hiyerarşik ve silolarla yönetiliyor. Ben her şeyin altüst olduğu böyle bir dönemde bu yönetim anlayışını otoyolda at arabası ile gitmeye benzetiyorum.
ÇEVİK LİDERLİK
Bundan kurtulmanın tek yolu çevik kurumlar yaratmaktan geçiyor. Değer yaratma odaklı, aynı misyon etrafında toplanmış, müşterisinden geri dönerek ürün ve hizmetleri oluşturan, dataya yakın, yetkilendirilmiş ve yetkin küçük takımlarla yönetilen, dijital teknolojileri amaçlarına ulaşmak için çok etkin bir şekilde kullanabilen şirketler fark yaratarak karlı büyümeyi sağlayacaklardır.
COVID ETKİSİ
Yapmayanlar ise işlerinin, müşterilerinin ve karlarının ellerinden gittiğini fark ettiklerinde, belki de geç kalmış olacaklar. Covid’in getirdiği kriz, bu temel değişimi çok daha hızlandıracaktır. Katma değeri düşük, borcu yüksek ve gelirlerinde ani ve ciddi düşüş yaşayan şirketler doğal olarak ilk etkilenenler olacaktır. Ancak krizin asıl kalıcı etkisi karlılığı, mali bünyesi, müşteri bazı makul boyutta olup da bu çevik yönetim anlayışına geçemeyen şirketlerinde sahneden çekilmesini çok hızlandıracak olmasıdır.
AGAH UĞUR-Boğaziçi Ventures YKB
