in , ,

Doğuştan çevik şirket

Türkiye’nin global rekabete hazırlanan ilk elektrikli araç markası TOGG’un çevik yönetim stratejisi…

YAZI: HANDE YAVUZ ÇALIK

Son yıllarda çok sayıda şirket “çevik” (Agile) yönetime geçme sürecini başlattı, bu tip takımlar kurdu. Türkiye’nin global rekabete hazırlanan ilk elektrikli araç markası TOGG da şirketi bütünüyle bu model üzerine kurmayı tercih etti. Klasik şema, hiyerarşi, sonuçsuz toplantılar yok. Onun yerine kendini yöneten, merkezden bağımsız karar alan yeni nesil yapı var.

Elektrikli otomobiller üretmek üzere yola çıkan ilk yüzde 100 Türk markası TOGG, bütünüyle “çevik yönetim” anlayışı üzerine kurulmuş bir şirket… Şirketin CEO’su M. Gürcan Karakaş, bu kararın nedenini, “Geleneksel iş yapış şekillerini, organizasyon yapılarını bir kenara bırakmak ve hızlı ilerlemek zorundayız” diye açıklıyor. TOGG’da gerekli olan hız, verimlilik ve değişen koşullara adapte olma ihtiyacını, “çevik” yapı ile karşılamak amaçlanıyor.

Şirketlerde “çevik yönetim” uygulamaları genelde proje bazında, şirketin bir bölümünün katılımıyla gerçekleşiyor. TOGG’da ise bütün şirket yeni nesil organizasyon olarak tasarlanmış. Karakaş, “Şimdilik 175 kişilik bir şirketiz. Büyüyünce değişiklikler olabilir” diye konuşuyor ve yeni yapının ayrıntılarını şöyle paylaşıyor:

YENİ NESİL ORGANİZASYON
Çevik organizasyonu, bir amaç çerçevesinde bir araya gelmiş insanların, temelinde müşterilerini ve rakiplerini; teknolojisiyle, pazardaki değişimiyle bulunduğu ortamı çok iyi anladığı yapı olarak ifade edebiliriz.

Otomobili yeni nesil akıllı bir cihaza dönüştüren bir teknoloji geliştirmek için yola çıktık. Bu iddialı hedef, farklı bir organizasyon yapısı ve çalışma kültürünü de beraberinde getiriyor. Klasik hiyerarşik ve silo yapıların aksine TOGG’da bir organizasyon şeması yok. Bizim için kararların şekillenmesinde, hiyerarşiden çok argümanların güçlülüğü önem taşır. Onay süreçleri klasik yapılardaki gibi işlemez. Herkes, çalıştığı alanla ilgili süreçlerde inisiyatif alma konusunda sorumludur; ilgili tarafları bilgilendirir, gerekli mutabakatı sağlar ve aksiyon alır. Bana göre bunu yapmanın çok fazla yolu da yok. Yeni yapının temelinde müşteri beklentileri, mega trendler, teknolojideki değişim, hızlı adaptasyon ve değişimi hızlandırma gibi gerçekler var.

ORTAMIN FARKI NEREDE?
Otomobilde yeni teknolojilerle yapabileceklerinizin sayısı artıyor. Teknolojide temelde dijital dönüşüm ile yeni değişimlerin ve inovasyonların olduğu bir ortama doğru gidiyorsunuz. Birincisi böyle bir ortamda vereceğiniz kararlar çok hızlı olmalı. Merkezden uzak ve değişik süreçlerin bir araya geldiği organizasyonlar bu amaçla oluşturuluyor. Böyle organizasyonlar kendi kendini yönetebiliyor ve kararlarını birlikte alabiliyorlar.Bu yapılarda her verilen karar doğru olmayabilir. Ancak, önemli olan attığınız adımların doğru yönde olup olmadığıdır… Doğru yöne gidilmiyorsa, geri dönmek ve zorunluysa da durdurmak gerekiyor. Bu nedenle çevik organizasyon, sadece hızlı karar almak değil, o kararları gerekiyorsa değiştirmek, gerekiyorsa durdurmak, yeniden yön bularak ilerlemek anlamına geliyor. Otomotiv dünyasında artık araçtan değil, gerçekten akıllı bir cihaza dönüşen bir platformdan bahsediyoruz. Bu nedenle baştan itibaren organizasyonu kurarken bunları düşündük.

ÇEVİK YÖNETİME HAZIRLIK
Bu yönetime geçilirken gerekli aşamalar, şirkete, onun hedef ve ihtiyaçlarına göre değişir. Ancak, en kritik aşama, ihtiyacı doğru tanımlamaktır. Bunun için de farkındalık, gereksinimleri ortaya koymak için çok önemlidir. Örneğin bizim çıkış noktamız, dönüşümün parçası olmak ve fırsatları kaçırmamak idi. Bunun için yetenekler ve zaman dahil tüm kaynakları en iyi yönetebileceğimiz yöntem olarak gördük. O nedenle çevik yönetimi benimsedik.

Diğer bir aşama ise istek ve başarma azmi. Bu noktada projedeki kişilerin motivasyonu ve bunun sürdürülebilir olması önemli. Çevik organizasyon ilkeleri doğrultusunda bilgi ve yetkinliklere sahip olunmalı. Yeni yöntemlerin uygulanması ve geliştirilmesi içselleştirilmeli. Çevikliğin sürdürülebilmesi için proje çıktılarının ve başarıların paylaşıldığı ortamlar yaratılması gerekiyor. Biz bu ihtiyacı karşılamak için düzenli olarak TOGGLE ve Tribün toplantılarını gerçekleştiriyoruz.

Çevik yönetim zincirinin en önemli halkası ise, şirket içi uygulamaların kalıcı olabilmesi için düzenli bir kurumsal hafızanın oluşturulmasıdır. Bunun için de deneyimlerin aktarılması gerekiyor.

“KLASİK ŞEMA YOK, İŞ PAKETLERİ VAR”
Çevikliğe engel olabilecek uygulamalara yer vermiyoruz. Klasik dikey bir hiyerarşik yapı, organizasyon siloları ve “ayrıştırıcı” unvanlar kullanmıyoruz. Yetenekleri de belirli görev tanımları ile sınırlandırmıyoruz. Herkes, en güçlü olduğu yetkinlik ve çalışma alanlarının yanı sıra bilgisi dahilindeki konularla ilgili çalışma, kendini geliştirme ve öğrenme fırsatına sahip.

Çevik yapıda, klasik unvanlar yerine farklı bir yapı var. Belirli bir sorunu çözmek veya geliştirmek amacıyla, bir konu etrafında çalışma grupları oluşturuluyor. Bu gruplara konuyla ilgili uzmanlar ve doğal liderler, proaktif şekilde dahil olur. Bu konunun tamamlanmasıyla da grup dağılır. Ardından başka bir konu ya da projeyle, başka bir grup oluşturulur. Döngü bu şekilde devam eder.

Bir şemanın olmaması, iş yapış şeklinin olmadığı anlamına gelmiyor. Biz kendimizi bir proje olarak görüyoruz. Proje olarak organize olduğunuz zaman klasik bir organizasyon şemasına gerek kalmıyor.

İşimizi yapmak için oluşturduğumuz 18 tane alt iş paketi var. Bu işlerin sorumluları var. Bir projenin o kısmı 3 ay ya da 6 ay sürebilir. 6 ay sonra bittiği zaman işin başka bir kısmı başlıyor, başka bir iş paketine bürünüyor. O zaman orada başka bir arkadaşımız liderlik yapabiliyor. O anlamda bizim için organizasyon şemasından ziyade “iş paketleri” çerçevesinde nasıl organize olduğumuz önemli. Oysa, organizasyon şeması kursaydık, başından sonuna bir işi bir kişi yapacaktı. Değişime açık ve ortak akıl üretmeyi destekleyen bir sistemimiz var.

ŞİRKET ÇOK BÜYÜYÜNCE!
Biz bu çevik yapıyı şu andaki büyüklüğümüz için oluşturduk. Tabii ki 4 bin 100 kişiye ulaştığımızda başka bir yapı gerekecek. Bunu zamanla hep beraber geliştireceğiz. Şu anda TOGG’da 175 kişiyiz. Bu 175 kişi, yurt içinde ve dışında 500’den fazla insanı bizim için çalıştırıyor.

Aradığımız değerleri bulabiliyorsak öncelikle Türkiye’den tercih ediyoruz. Ama henüz Türkiye’de yoksa Know-how transferini de sağlayabilmek için yurt dışından yeteneklerle çalışıyoruz.

Bunun yanında hissedarlarımızın sıkı destekleri var. Örneğin yola çıkarken burada İnsan Kaynakları Bölümü kuralım diye bir bütçe ayırmadık. Kendi İK birimimiz oluşana kadar, Turkcell’den destek aldık. İhtiyaç duyduğumuz her konuda pay sahiplerimizden faydalanıyoruz. Bu tip destekler olmadan kurulan bir şirket olsaydık işimiz epey zor olurdu.

TOPLANTILAR ARTIK AYAKTA
Çevik yapıyı korumak ve verimlilik için “ayakta” yapılan toplantıları tercih ediyoruz. Birincisi, bu şekilde toplantılar gereğinden fazla uzamıyor. İkincisi, bilimsel araştırmalar da gösteriyor ki, ayakta yapılan toplantılar daha yaratıcı oluyor. Otururken sözcüklerin içine dalıp gitme olasılığı, ayakta yapılan tartışmalara göre daha fazla…

Bu nedenle tüm çalışanların masalarını yükseltilebilir şekilde yaptık. Bu şekilde isteyen ayakta çalışabiliyor. Ben mesela cuma gününe kadar ayakta çalışıyorum. Haftanın son günü artık yorulduğum için masamı alçaltıp, oturuyorum. Yapılan araştırmalar son yıllarda bu tip çalışma ortamlarının sayısının arttığını, ofislerdeki tasarımın bu yöne gittiğini ortaya koyuyor.

OFİS TASARIMLARI NASIL OLMALI?
Doğal olarak şirket ofislerinin de çevik anlayışa göre oluşturulması gerekiyor. Başarılı bir çalışma deneyiminin mekânsal tasarımla iç içe bir konu olduğunu düşünüyoruz. Ofisimiz, yaşayan, esnek, çevik ve katılımcı bir çalışma deneyimi oluşturmak üzere tasarlandı. Sınırlar ve duvarlar özellikle kullanılmadı, yatay ve işbirlikçi yapı çalışma deneyimine de yansıtıldı.

Kullanılan renk ve tasarımlardan ofis ekipmanlarına, birlikte çalışma alanlarından sosyalleşme olanaklarına kadar her aşamada, “Çalışanların en yüksek sinerjiyi yakalamalarını” amaçladık. Örneğin, ekibin iç iletişimini güçlendirmek ve birlikte çalışmayı cazip hale getirmek için, elektrikli araçlardan da esinlenerek birlikte vakit geçirdiğimiz, kahvaltı edip, kahve içtiğimiz “Charging Zone” yarattık.

Ofis ekipmanlarımızı da bu anlayışla oluşturduk. Çalışanlarımızın sürekli hareket etmeleri ve birbirleriyle yüz yüze iletişimini sağlamak için, çalışma masalarımızı masaüstü bilgisayarsız ve telefonsuz, hatta çöp kutusuz kurguladık.

CEO’YA DÜŞEN GÖREVLER NELER?
Sonuçta CEO bu işin parçası, o olmadan bunların hiçbiri uygulanamaz. Arkadaşlarımızı da bu sisteme zorlamadan, yaşanmış başarılı uygulamaları anlatarak, rızalarıyla dahil ediyoruz. Sadece bir ya da iki kişi karar verirse, şirket ancak o bir ya da iki kişi kadar zeki olur. Ama biz ortak akıl üreterek hepimiz kadar zeki olmak istiyoruz. Çalışanları işin parçası olarak konumlandırdığınızda, onların bu işi sahiplenmesi de farklı oluyor. Bu nedenle onlara yaşayarak örnek oluyorum. Bir diğer görevim de insanları toplantılarda yeni çalışma yöntemlerimiz konusunda cesaretlendirmek.

TOGGLE TOPLANTILARINDA NE OLUYOR?
1- Hızlı bir şekilde, görselleştirerek bilgi alışverişi ve değerlendirme olanağı sağlıyor.

2- Periyodik olarak bir araya gelinip hafta içinde yapılanlar, bir sonraki haftada yapılacaklar ve zamana yayılmış işler bir arada konuşuluyor.

3- Bilgilerin hızlıca, kişi başı yaklaşık 2-3 dakika içinde, paylaşılıp, şirket içindeki herkesin bilgisini eşitleyip, ihtiyaç duyduğu yardımı zamanında almasına imkân sağlıyor.

4- Şirket içindeki kaynakların ihtiyacı olan birime aktarılması imkânı sunuyor.

5- Şirket genelindeki önceliklerin ve kaynak kullanımının şeffaflaştırılmasına olanak sağlıyor.

SON YILLARDA BÜTÜN DÜNYADA OLDUĞU GİBİ Türkiye’de de “çevik yönetim” (Agile) yaklaşımı çok konuşuluyor. Değişik sektörlerden şirketler “çevik” takımlar kuruyor, buna göre yapılanmalarını değiştiriyor.

“ÇEŞİTLİLİĞE ÖNEM VERİYORUZ”
1. Çeşitliliğe önem veriyoruz. Bu yüzden kadın çalışan oranını yüzde 30’ların üzerine çıkarmayı hedefliyoruz.

2. Farklı kurum kültüründen gelmiş arkadaşları önemsiyor, tercih ediyoruz. Küresel şirket olabilmek için sadece o pazarları anlamak yetmiyor. O pazarlarda rakipleri anlayabilmek için, onların kültürlerini bilmemiz gerekiyor.

3. Farklı bakış açısı yaratabilecek her şeyi önemsiyoruz. Biz ilk çekirdek ekibimizi kurarken insanları ağırlıklı olarak otomotivden seçtik.

4. Ekibimizde Tesla’da, Faraday Future’da, Detroit’te, Michigan’da ve Çin’de dünyanın çok önemli markalarında elektrikli araç tecrübeleri edinmiş olan arkadaşlarımız da var.

GLOBAL DENEYİMLİ BİR EKİP
175 kişilik TOGG içinde dünyanın önde gelen markalarında çalışmış isimler var. Ekibin lider kadrosunda ise Nisan ayında ekibe katılan pazarlama uluslararası deneyime sahip Talin Yıldız, havacılık ve savunma sanayi alanlarındaki tecrübesiyle Metin Sancar, global markalarda strateji geliştirme sorumlukları üstlenmiş Özgür Özel, satın alma alanında yurt içi ve dışında önde gelen markalar için çalışmış Burak Başyiğit ve dünyanın önde gelen markalarında yöneticilik yaptıktan sonra TOGG ekibine katılan Sergio Rocha gibi isimler dikkat çekiyor.

ÖNÜMÜZÜ AÇAÇAK STARTUP’LAR ARIYORUZ
– Bizim işimiz ve bundan sonra teknolojiyle işi olanlar için her bir şeyi yapma devri kapandı. Bu nedenle siber güvenlikten nano teknolojiye kadar farklı alanlarda startup’larla çalışmayı önemsiyoruz.

– Bu işbirliğine ortaklık mantığı ile bakıyoruz. Kısa listeye aldığımız sanki bir şirketin çalışanı, şirketin bir ortağı gibi konuşuyoruz.

– Yeni iş modelleriyle önümüzü açacak, sistemimizi tamamlayacak startup’lara bakıyoruz.

YENİ YETENEK SEÇİMİ İÇİN 4 KRİTİK ÖZELLİK
Şirkete dahil edeceğimiz yeni bir ekip arkadaşı seçerken 4 özelliğe dikkat ediyoruz:

1- Yeniliklere ve öğrenmeye açık bir kişi olup olmadığına bakıyoruz…

2- Duygusal istikrarı olsun istiyoruz… Merkezden uzak karar almayı teşvik ediyoruz. Fikrinin arkasında duran, duruşu olan insanlar bizim için daha değerli. İşimizin içinde çok fazla değişim ve dönüşüm olduğu için farklı yorumlar olabilir. Bu yorumlar insanları üzmeye kadargidebilir. Dolayısıyla duygusal istikrarı kuvvetli olan arkadaşlar olmalarına dikkat ediyoruz.

3- Entelektüel sermayeye önem veriyoruz… Yani arkadaşlarımızın ileri görüşlülük, yaratıcılık kabiliyeti ama aynı zamanda operasyonel uygulayabilme yetkinliğine sahip olmasını istiyoruz.

4- Kişiler arası etkileşim yeteneği arıyoruz… Bilinçli şekilde dünyaya pozitif bakan, bardağın yarısını dolu gören, insanlarla olan iletişiminde pozitif olan, iletişim ağını da (network) geliştirebilen bir kişi olmasını bekliyoruz.

5- Klasik dikey bir hiyerarşik yapı, organizasyon siloları ve “ayrıştırıcı” unvanlar kullanmıyoruz. Yetenekleri de belirli görev tanımları ile sınırlandırmıyoruz.

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Paypal’ın ileri adımı

Peak Games ve Türk Girişimciliğinin Yeni Dönemi