in , ,

Paypal’ın ileri adımı

Onlarca yılı Wall Street’in kurtlarıyla koşarak geçirdi. Paypal Ceo’su Dan Schulman, şimdi ileriye doğru daha kapsayıcı bir yolda liderlik yapıyor.

YAZI: AINSLEY HARRIS
FOTOĞRAF: GUERIN BLASK

AMERİKAN FİNANS MÜZESİ’nin yıllık galasındaki ipek kravatlar, siyah takımlar ve parlak kol düğmeleri denizi içinde PayPal Başkanı ve CEO’su Dan Schulman’ı fark etmek kolay. Bir kere, kot pantolon giyiyor. Omuzları öne eğilmiş. Ve dalgalı kahverengi saçları hayli gösterişli. Onu tanıyanlar -ya da Schulman’ın liderliğinde 2015 yılındaki eBay grubundan çıkıştan bu yana PayPal’ın hisse senedi fiyatındaki yaklaşık yüzde 200’lük artıştan yararlananlar- elini sıkmak için ordövr tepsileri ve karpuz pembesi şampanya kokteylleri arasından kendilerine yol açıyor. Bunu yapmayanlar, kaşlarını kaldırıyor. Citi çalışanlarının oturduğu masadaki bir kadın, arkadaşına “Neden o kotu giyiyor?” diye fısıldıyor.

Schulman’ın iş üniforması her zaman hafif yıkanmış denim ve dövülmüş kovboy çizmeleri değildi. 1981’de üniversiteden sonra AT&T’nin bölgesel şirketlerinden birinde işe başladığında kendisine bir takım elbise satın alması söylendi ve kahverengi polyester spor bir takım alarak ertesi gün işe geri döndü. Bir telekom satışçısı olarak kariyerini inşa ederken, 2007’de New York Menkul Kıymetler Borsası’nda Virgin Mobile USA’in halka arz gongunu çalarken taktığı parıltılı altın kravat da dahil olmak üzere, yavaş yavaş bir C-suite gardırop edindi. Ancak, 2010 yılında American Express’e geldiğinde, bu kadarı yeterliydi ve karşıt (kurumsal) kültürel eğilimlerin bir işareti olarak, kot pantolonu tamamen kucakladı.

Schulman, geçtiğimiz Şubat ayının bir gecesinde -koronavirüs salgını New York’u ele geçirmeye başlamadan sadece haftalar önce- Schwab Finansal İnovasyon Ödülü ile onurlandırılıyordu. Etkinliğin katılımcıları en iyi sığır eti ve pırasaya sarılmış çalı fasulyelerine yumulurken, O, çerçevelenmiş sertifikasını almak için sahneye çıkıyordu. Sahnedeki neon yeşili spot ışıklarla yıkanan Korinth sütunları, karanlığın üzerinde yüzüyor gibi görünüyor. Elinde not olmadan konuşan ve doğrudan konuya giren Schulman, “Bugün ülkemizin durumuna bakarsanız, kapitalizmin iyileştirilmesi gerektiği açık” diyordu. Eski bir oyun kurucu olarak, maç arasında takımına güç ve sevgi aşılar gibi kürsüye eğilerek bazı gerçekleri sıralıyor:

Mali sıkıntı çeken 185 milyon Amerikalı, geleceğin, geçmişten daha kötü olacağına inanan bir kuşak ve hem sağda hem solda popülerleşen yıkıcı adaylar… Gümüş yemek takımlarından çıkan sesler kesilirken “İnsanlar, sistemin onlar için çalıştığına inanmıyor” diyor ve devam ediyor:

“Demokrasinin gelişmesi için kendi çıkarlarınızın üzerine çıkmalısınız. Ama her gün geçiminizi sağlamak için mücadele ediyorsanız bunu nasıl yapabilirsiniz?”
Ona göre çözüm, bu salondakiler gibi şirket liderlerinin hissedarlar adına para kazanmak için var olmanın ötesine geçmesi. Bunun yerine “Çalışanların, müşterilerin, çevrenin (veya) hizmet ettiğimiz toplumların aralarında bulunduğu birden fazla paydaş” için var olmalılar. Kürsüden ayrılırken Schulman, Wall Street liderlerini güçlerini iyilik için kullanmaya teşvik ediyor ve “Ahlaki bir duruş sergileyin” diyordu.

ABD iş dünyasında, şirketlerin hissedar kazançlarını en üst düzeye çıkarmaktan daha fazlasını yapmaları gerektiğini öneren tek lider Schulman değil. Gücünü çevresel ve toplumsal sorunları çözmek için kullanma amacı taşıyan ve hedefi ile kârını dengelemek durumunda olan 3 binden fazla B Corp. bulunuyor. Bir iş insanları organizasyonu olan Business Rountable’a üye 181 CEO, 2019 yılında, “tüm paydaşlarımıza temel bir taahhüt” yaklaşımını paylaştı. Ancak, Schulman, kurumsal yönetime dair soyut soruları insan ölçeğinde ahlaki açıdan tartışırken Fortune 500’deki meslektaşları arasında tartışmasız en rahat olanıydı.

PayPal’ın zenginliğini bir dizi paydaşla paylaşıyor çünkü bu, doğru olanı – ya da onun söylemekten hoşlandığı gibi, “kırmızı, beyaz ve mavi değerlere” uygun. Son 20 yıl boyunca “ters Friedmancılık” dediği yaklaşımın önde gelen savunucusu oldu. İktisatçı Milton Friedman 1970 yılında sosyal vicdanla yönetenlerin “istemeden, özgür bir toplumun temelini baltalayan entelektüel güçlerin kuklası olduklarını” yazdı. Friedman, bir yöneticinin “hayırseverlik, kilisesi, kulüpleri, kenti, ülkesi ile ilgili duygularıyla ilişkili olarak” vicdan sahibi olabileceğini, ancak bu duyguların şirketlerin yönetim kurullarında yeri olmadığını savundu. Bir nesil CEO için -Schulman’ın kuşağı- Friedman’ın görüşleri “kutsal”dır. Schulman’ın kariyeri hiçbir zaman Friedman’ın kalıbına tam olarak uymasa da, PayPal’daki başarısı ilk kez ona açıkça meydan okumak için bir platform sağladı.

Ancak Schulman, tüm paydaşlara hizmet eden kapitalizmin etik bir versiyonu hakkında konuşmaktan daha fazlasını yaptı; kendi tavsiyelerini izledi. Örneğin, geçen Ekim ayında PayPal, her çalışanın mali güvenliği için ücretleri artırdığını ve sosyal yardım programlarının maliyetini düşürdüğünü açıkladı. Schulman, Fast Company’ye bu girişimin şirkete on milyonlarca dolara mal olduğunu anlattı. Daha az usta bir politikacı bu fikri hissedarlara kabul ettirmek için mücadele etmek zorunda kalırdı ancak Schulman çok az dirençle karşılaştı. Kuşkusuz, önde gelen Demokratlar yıllar önce onu göreve çağırmış olabilir ve bunu tekrar yapabilirler. (Bu konuya döneceğiz.)

Amerikan Finans Müzesi’ndeki gecede bir sonraki ödül, Morgan Stanley Başkanı ve CEO’su James Gorman’a gidiyordu. Bir ustanın elinden çıkmış takım elbisesi içinde adeta bir soylu edasıyla, sahnedeki konuşmasını çocukluk anekdotları ve nüktedan cümlelerle süslüyor.

Ancak Gorman’ın mesajı, bir sınırlama çağrısı ve Schulman’a bir tepki anlamına geliyor. Gorman, “Bizim rolümüz sermayeye kanal olmak” diyor. Sessiz bir garson ordusu tarafından ikram edilen Chantilly kremalı çikolatalı kek dilimleri geldiğinde, bir projeksiyon ekranında müzeye yapılan bin doları aşan bağışlar gösterilmeye başlıyor. Pazartesi gecesi ve saat ilerliyor. Anthony ve Deidre Scaramucci 5 bin 181 dolarlık bağışta bulundukları esnada Schulman’ın ön sıradaki koltuğu boş.

BAŞARI, NEW JERSEY’DE BÜYÜYEN SCHULMAN’IN yazgısı gibi görünüyordu. Princeton Lisesi’nde üç spor takımının kaptanıydı ve sevilen bir yerel yüzme eğitmeniydi. İlk üniversite başvurusunun reddedilmesinde etkili olan orta seviyedeki notlarına rağmen, bahar sömestrinde Vermont’taki Middlebury College’da ekonomi bölümüne kabul edildi. En azından dış dünya için, gençliğinin ilk yılları popülerlik ve ayrıcalık doluydu.

Ancak evde Schulman’ın ebeveynleri, aileyi başkalarından ayıran bir dizi değere sahipti. Bir insan hakları aktivisti olan annesi, Schulman’ı bebek arabasıyla Washington’daki bir protestoya getirmiş; babası ise şaka yoluyla, ilk çocuklarının FBI’da dosyaya sahip en genç kişi olabileceğinden endişesini dile getirmişti. Schulman’ın babası da ırklar arasında adaleti savunmak için riskler aldı. Mississippi’de çalışırken kendisine rapor veren bir çalışan diğer ırka tahsis edilen musluğu kullandığı için kovulduğunda, bir kimya mühendisi olan yaşlı Schulman çalışanın işe iadesini savunmak üzere New Jersey’den Pascagoula’daki fabrikaya gitti. Schulman, “Annemin bana ne kadar gerildiğini anlattığını hatırlıyorum” diyor; “Bu tür şeyler cesaret ister ve cesaretin arkasında inanç vardır.”

Schulman, üniversitedeyken bir yaz, toplumsal cinsiyet eşitliğinin sağlanması yönündeki yasa değişikliği için, aralarında annesinin de bulunduğu 100 bin kişinin katıldığı yürüyüşe katılmak üzere Washington DC’ye arkadaşlarıyla seyahat etti. Annesi, 32 derece sıcağın altında yol kenarında dinlenirken karşılaşıp birbirlerine doğru koştular. Onu gördüğüne çok şaşıran annesine “Elbette buradayım” dediğini hatırlıyor.

Bugün 62 yaşında olan Schulman, onu yetiştirirken kendisine verilen değerler ile iş dünyasında kariyer yapmak arasında bir karşıtlık görmedi. Yaklaşımını “Geçinmek istiyorsan çalışmak zorundaydın” diye anlatıyor. “‘Müşteri temsilcisi ol. Bu, satış ekibinin oyun kurucusu gibidir’ sözlerinin bulunduğu bir reklam gördüm” diyor. Böylelikle eski oyun kurucu, AT&T’de çalışmaya başladı ve ofiste uzun saatler çalışmaya istekli olması yöneticilerinin dikkatini çekti. Bir noktada, AT&T’nin reklam stratejisini yenilemek için bir görev üzerinde çalışırken, Schulman’ın patronu genç yıldızın geç saatlere kadar çalışabilmesi ve “iyi bir oyun kurması” için kızına çocuk bakıcılığı yaptı. (Schulman’ın İngilizce profesörü olan karısı da çalışıyordu.) 1998 yılına gelindiğinde AT&T’nin tüketici pazarı işinin başındaydı, milyarlarca dolarlık bir bilançodan sorumluydu ve CEO’ya rapor veriyordu.

Ama Schulman “oyundan çıkmak” istedi. 20 yaşında beyin anevrizması geçiren küçük kız kardeşinin ani ölümünden sonra, “hayatı olabildiğince dolu dolu yaşama” ihtiyacı hissetti. Dahası, süreye göre aylık ücretlendirmeye dayanan baskın telekom iş modelini sorgulamaya başladı.

Ardından 2 yıl kaldığı Priceline.com’da işe başladı. Bunu girişimci Richard Branson’ın Virgin Mobile şirketine gitti. Virgin’de Schulman, -Branson’ın ona özel sunduğu- kuralları ihlal etme iznine sahipti. 2001’den başlayarak bu ikili, şirketlerin sosyal olarak sorumlu davranmalarının yollarını tartışmak için saatler harcadı. Schulman, “O zaman biraz daha formüllerle gidiyorduk, çünkü çok yeniydi” diyor. (Örneğin, B Corp. sertifikası B Lab, 2006 yılına kadar oluşturulmadı.)

Sonunda Schulman, markanın gençlerle bağlantısını vurgulamanın bir yolu olarak Re*Generation adını verdiği bir program aracılığıyla evsiz gençliğe hizmet etme fikrine ulaştı. Sorunu daha iyi anlamak için sakal bıraktı ve 24 saat New York’ta sokakta yaşadı. “Daha önce para için yalvarmadıysanız ve gerçekte ne kadar görünmez olduğunuzu görmediyseniz, anlayamazsınız” diyor ve ekliyordu: “Bir şeyi entelektüel olarak kavrama, hikayenin sadece yüzde 40’ıdır.”

Daha da önemlisi, Virgin Mobile, Schulman’a değerleriyle uyumlu kârlı bir iş modeli oluşturma fırsatı sundu. “Rich ve ben hep insanların şirketleri neden terk ettiği hakkında konuştuk” diyor; “Bunun nedeni, sizden yararlanıldığını ya da (şirketin) yeterli ölçüde yanıt vermediğini hissetmeniz.” Virgin Mobile’da adalet ilkesini şirketin fiyatlandırmasından (ön ödemeli, ücretsiz) ürün tasarımına kadar her alana taşıdı (Müşteriler ön ödemeli bakiyelerini Virgin cihazlarından gerçek zamanlı olarak kontrol edebiliyordu).

Schulman, 2010 yılında American Express’e katıldığında, kurumsal büyüme başkanı olarak aynı yaklaşımla çalıştı. 2012 yılının sonlarında Walmart ile işbirliği yaparak, aylık ödeme veya aşım ücreti olmayan ön ödemeli bir kart olan Bluebird’ü tanıttı. Perakende devi, Bluebird başlangıç kitlerini ödeme kiosklarında 5 dolara sattı ve alışveriş yapanların kartlara 500 dolara kadar yükleme yapmasına izin verdi. American Express’de Schulman ile çalışan finansal ödemeler veteranı Laura Kelly, “Dan iş konusunda müthiş ve yeterince hizmet alamayan insanlar için kalbinde yer var. Hemen anladı” diye konuşuyor.

Kurumsal büyüme ekibinin bazı üyeleri, “alt piyasaya” girmenin, net değeri daha yüksek bireylerin risklerini ölçmeye alışık bir organizasyonda zor bir hamle olduğunu hatırlıyor. Ancak, Bluebird, lansmandan sonraki üç ay içinde 575 bin abone ve 275 milyon dolarlık ön ödemeli yüklemeye ulaştığında, finansal devin demokratikleşmesine karşıt iç direnç buharlaşıverdi. Amerikalıların yüzde 49’unun bordrolu olduğu o günlerde bir zamanlar “alt pazar” olarak kabul edilen şey aslında “orta sınıftı”. Şirket Bluebird’ün milyonlarca kişiye hizmet verdiğini ve hâlâ büyüdüğünü söylüyor.

SCHULMAN’IN CNBC’NİN SQAWK BOX programının açık hava setinde olduğu İsviçre’nin Davos kasabasında, karlı dağlar Ocak güneşinde ışıldıyor. Kahverengi bir Patagonya keçesi ve yine kot pantolon giyen Schulman, Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) yıllık toplantısında 3 bin küresel liderle bir arada. İroni olmaksızın, WEF bu yılki toplantıyı “Uyumlu ve Sürdürülebilir Bir Dünya için Paydaşlar” olarak adlandırdı ve daha sonra tek tip bir paydaş grubunu düşüncelerini açıklamaları için davet etti.

Bir şirketin çalışanlarını hedefler arasında maksimum düzeyde değerlendirme yaklaşımına sahip buradaki birkaç yöneticiden biri olan Schulman, hem rağbet görüyor hem ateş altında. Bugün, CNBC’nin aksi sunucularından Joe Kernen çok paydaşlılıktan bahsedildiğinde saçları diken diken olarak korku tacirini oynuyor. “Pahalıya patlayacak. Umarım hepsi gerekçeli ve yapılabilirdir” diyor. Kernen, Schulman’a iğneleyici şekilde iltifat ediyor: “Adil olmadan önce sizinki gibi başarılı bir şirket olmanız gerekir.”

Ancak Schulman’ın 2014 yılında katıldığı PayPal’daki geçmişi daha farklı. Nisan 2016’da, PayPal’ın gelir motorunu dönüştürmenin ve Wall Street’e karşı kazanmanın ilk aşamalarındayken, şirket 400 çalışanı için Kuzey Carolina’da bir operasyon merkezi açmayı taahhüt etti. Daha sonra o zamanki vali Pat McCrory ile bunu kutlamak için bir haber konferansı düzenledi. İki hafta sonra, PayPal’ın New York ofisindeyken Schulman, McCrory’yi bir TV kanalında canlı yayında bir duyuru yaparken gördü. Kuzey Carolina az önce insanları doğumda taşıdıkları cinsiyetlere göre tuvalet kullanmaya zorlayan bir adım atmıştı. Schulman başını iki yana salladı. “Bu inanılmaz” dedi. Ekibine döndü: “Çıkıyoruz.”

Karar ona enerji vermiş gibi görünüyor. Schulman kısa süre sonra, PayPal aracılığıyla ateşli silah ve mühimmat satışını engelleyerek silah hakları savunucularını kızdırdı ve liberallik gerekçesiyle politikaya itiraz eden PayPal Kurucu Ortağı Peter Thiel ile halka açık ortamda tartışmaya girdi. Ocak 2019’da hükümet kepenk kapattığı sırada PayPal, federal çalışanlara 500 dolara kadar faizsiz nakit avans sunmak için adım attı. Bu yılın Şubat ayında Schulman, 2020’de seçmen katılımını artırmak için tasarlanan ve partizan olmayan bir girişim olan Time to Vote’a PayPal’ın da katılacağını açıkladı.

Schulman cepheye gerçek para da sürüyor. Geçen yıl çalışanlar arasında bir anket yaptıktan sonra, çağrı merkezlerinde veya saatlik görevlerde çalışanların yüzde 60’ının maddi sıkıntı içinde olduğunu keşfetti. Diğer şirketler, çalışanlarına tipik olarak saatte yaklaşık 15 dolar düzeyinde bir ücret ödüyor. Ancak sayıları gözden geçirdikten sonra Schulman, bu ücretin çalışanlarının finansal sağlığını iyileştirmek için yeterli olmayacağını düşündü. Ekim ayında ücretleri artırdı ve PayPal’ın faaliyet gösterdiği her pazarda çalışanların, yerel yaşam maliyetine göre ayarlanan ulaşım ve barınma gibi temel yaşam giderlerini karşılayabilmelerini sağladı. Ayrıca sağlık hizmeti maliyetlerini ortalama yüzde 58 düşürdü; onlara hisse verdi ve bir finansal eğitim girişimi başlattı. Schulman, “Değerlerle ve neyi temsil ettiğinizi gözeterek hareket etmezseniz, gerçekte hiçbir şey için var olmazsınız” diyor. Ücret artışları PayPal’ın 21 bin çalışanının üçte birini etkiledi. Yelpazenin diğer ucunda, New York ofisinde yüksek ücret alanlar, yiyecek ve içeceklerini kendi ceplerinden karşılıyor.

Bu arada Schulman, PayPal’ın ürün ve hizmetlerini demokratikleştirici bir güç olarak görüyor. Örneğin, PayPal’ın satıcılarının çoğu, şirketin işletme sermayesi kredilerini kullanarak faaliyetlerini genişletti. Şirket, her çeyrekte 1 milyar dolardan fazla kredi veriyor ve bunların çoğu yerel banka şubelerinin kapandığı yerlerdeki küçük işletmelere yöneliyor. PayPal, bugün 305 milyon satıcı ve tüketiciyi aşan toplam hesap sayısını iki katına çıkardı ve 1 milyarı hedefliyor.

Ancak, şirketin iş modeli ve idealleri arasında bir miktar gerilim olduğu inkar edilemez. PayPal ödemelerden para kazanıyor ve bu alanda çalışan tüm şirketler gibi her satıştan küçük bir pay alarak yaşamaya ya da ölmeye aday. Basitçe anlatmak gerekirse, PayPal insanlar alışveriş yaparken gelir elde ediyor. Bugün gittikçe daha fazla kişi online alışveriş yapıyor ve Schulman, Instagram Shopping ve Uber gibi fırsatlar sayesinde PayPal’ın bu eğilimden yararlanmaya hazır olmasını garanti altına alıyor.

Geçen Kasım ayında, online alışveriş yapanların kupon ve indirim bulmalarına yardımcı olan Honey’yi satın almak için 4 milyar dolar ödedi. Schulman, satın almayı açıklarken e-ticaret gelirinin neredeyse yüzde 40’ının bir “tetikleyici olay” tarafından, başka bir deyişle, indirim kodu içeren e-posta gibi bir şeyle üretildiğini belirtti. Honey, tüketici davranışları hakkındaki verileri sayesinde, kişiselleştirilmiş tetikleyiciler oluşturmak ve satışları artırmak için iyi bir konuma sahip. Bugün aktif kullanıcılar PayPal üzerinden yılda ortalama üç düzine işlem yapıyor; Schulman, bu sayının 10 kat artırılabileceğini düşünüyor. “Sonuç olarak PayPal’ın bir kişinin her gün kullanmak isteyeceği kadar fayda sağlamasını istiyorum” diyor.

SOĞUK BİR ŞUBAT SABAHINDA, başka toplantılar için şehirde olan Schulman, PayPal’ın Washington, D.C. ofisine uğrayacaktı. Burada iki düzine çalışan, bir konferans odasında omuz omuza oturuyordu. Önceki akşam Demokrat Parti’nin yaptığı (“Demokrat Parti’nin ruhu için mücadeleyi görebilirsiniz” konulu) tartışmaya dair birkaç kısa yorumdan sonra Schulman lafa girmişti.

Bir çalışan “Küreselleşme iyi bir şey olabilir, ancak birçok insanı geride bırakabilir. PayPal buna nasıl yaklaşıyor?” diye sordu. Zamanında bir soru: PayPal, son birkaç yıl bürokratlara kur yaptıktan sonra, Çin’de faaliyet göstermesine izin verecek büyük bir ortaklık açıkladı. PayPal’ın gelirinin yaklaşık yarısı Kuzey Amerika dışından geliyor.

Schulman, “Dünyayı her gezdiğimde, vatandaşların ne kadar birbirine benzediğini görerek şaşırıyorum” diyor. Çin’e yaptığı birçok ziyaretten birinde Şanghay’da Wai Tan’da veya nehir kenarında gezdiğini hatırlıyor. “Çocuk arabalarını iten, selfie çeken, gülen Çinli aileler vardı. New York’ta (Hudson River Park’ta) yürüyormuş gibi hissettim. Hükûmetlerin farklı sorunları var ve rekabet ediyorlar. Fakat insanlığın özü hemen hemen aynı.”

Schulman konuşurken, Çin ile ABD arasında bir ticaret savaşının sürdüğünü unutmak kolay ya da Çin’in mevcut yönetiminin trans bireyler ve diğer azınlıklar söz konusu olduğunda kötü bir sicile sahip olduğunu (Uygur toplama kamplarını hatırlayın)… Schulman, odayı insani hikayeler etrafında yeniden yönlendirme, kitlesinin hassas noktalarına basmadan hassas konuları ele alma konusunda usta. Bu, kurumsal olduğu kadar politik bir beceri. Bir araya gelen çalışanlar, sanki bir belediye binasında.

Bütün bunlar olurken, Schulman, işteki başarısını ilerici eylemlerle kaynaştırma yeteneğini fark eden Demokratların da dikkatini çekti. Demokrat Parti liderleri onu bir dizi rol için siyasete dahil etmeye çalıştı; New Jersey’nin eski valisi Jon Corzine bir noktada ABD Senatosu’na aday olmasını önerdi. Belki de doğru kişi, kapitalizmden tamamen vazgeçmek yerine onun iyileştirilmesi için yardımcı olabilir. Schulman, “Siyaset beni her zaman ilgilendirdi, çünkü gerçek bir fark yaratabileceğiniz bir yer olduğunu hissediyorum” diyor.

Lise yıllarında futbol koçu ona liderliğin ikna yeteneği sayesinde oynamaya davetle ilgili olduğunu öğretti. “Bir araya geldiğinizde, mükemmel bir şekilde oynarsak skor yapacağımıza herkesi inandıracak güveni aşılamalısınız” diyor. Bu alışkanlık yerleşmiş gibi görünüyor. Geleceği nasıl olursa olsun Schulman, “esaslı değişimi” tetiklemenin odak noktası olacağını söylüyor. “Hiçbir şeyin varlığını inkar etmek istemiyorum. Gerçekten bilmiyorum. Ama bu bir heves değil. Sadece diyorum ki, hiçbir şeyi dışlamak istemiyorum. ” Bir CEO’nun yapabileceği çok şey olabilir.

“ZAMANIN RUHU”NU OKUMAK
Paypal Ceo’su Dan Schulman’ın yöneticilik basamaklarına nasıl tırmandığına ve o dönemlerde iş dünyasını şekillendiren kitaplara bir bakış

1981
Schulman, AT&T’ye, New Jersey Bell’in pazarlama bölümünde müşteri temsilcisi olarak katıldı.

1984
Ünlü otomotiv yöneticisi Lee Iacocca’nın (1) yazdığı “Iacocca: An Autobiography”yi yayınlamadan önce editörler, bu çok satan kitaptan düzinelerce dört harfli kelimeyi kaldırmak zorunda kaldı.

1986
Schulman NYU Stern’de MBA’ini tamamladı.

1987
Donald J. Trump’ın yazdığı “Trump: The Art of the Deal” (2) yayınlandı. Geleceğin başkanı, New York Post’un “konuşkan” ve “cömert” diye tanımladığı otobiyografide “Herhangi bir şekilde düşünecekseniz, büyük de düşünebilirsiniz” diyordu.

1992
Schulman, ücretsiz 800’lü numaralar hizmeti grup ürün direktörlüğüne terfi etti.

1994
Jim Collins, “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” adlı kitabında (3) CEO’ların uzun vade için düşünmeleri ancak iddialı kısa vadeli standartlarda kalmaları gerektiğini söylüyordu.

1997
O zamanlar AT&T’nin WorldNet hizmetinin (filizlenen internet bölümü) başkanı olan Schulman, telekom devinin müşterilere “internet üzerinden” hizmet vermeye başlayacağını duyurdu.

1997
Clayton M. Christensen, “In The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (4) başlıklı kitabında MBA yapanlara, yaratıcı yıkım korkusu içinde yaşamayı öğretiyordu.

1998
Schulman, AT&T tüketici pazarları başkanlığına terfi etti.

2000
Schulman Pricelne.com’un CEO’su oldu.

2001
Richard Branson, Virgin Mobile USA’i yönetmek üzere Schulman’ı işe aldı.

2001
General Electric’in eski prensi Jack Welch, “Jack: Straight the the Gut” (5) kitabında en iyi liderliğin, “sahte cana yakınlığı ortadan kaldırmak” olduğunu söyledi.

2007
Eski Medtronic CEO’su Bill George, Peter Sims ile yazdığı “True North: Discover Your Authentic Leadership” (6) başlıklı kitapta şunları yazdı: Kendinizi tanıyın, George vaaz verir ve değerlerinizi hem kişisel hayatınıza hem de işinize entegre eder.

2010
Schulman, ayrı bir inovasyon ofisi kurduğu American Express’e katıldı.

2013
“The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon”da (7) Brad Stone, küçük takımların, cesur bahislerin ve komuta eden bir kurucunun Amazon’un yükselişini nasıl güçlendirdiğini gösterdi.

2015
Bir yıl önce PayPal CEO’su olarak işe alınan Schulman, ödeme şirketini eBay’den çıkardı.

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Z Kuşağı ve Aşk Markalarının Stratejisi

Doğuştan çevik şirket