in , ,

“Tele-çalışma”nın önlenemez yükselişi

Covid salgını sonrasında ortaya çıkan yeni tablo, şirketlerin iş yapma şekillerini, çalışma yaklaşımlarını ve insan kaynakları yönetimini kökünden değiştiriyor. “Yeni normal” konseptiyle tanımlanan bu dönemin en önemli değişimini Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker, “Plazaların düşüşü, evden çalışmanın önlenemez yükselişi” olarak değerlendiriyor. Holding’in 5 kıtadaki çalışanlarının katılımıyla “Disruptive” (Alt Üst Etme) grupları oluşturan Ülker, yeni dönemin çalışma ilkelerini, kendi planlarını yazıyor.

YAZI: MURAT ÜLKER

Evden çalışma (working from home), uzaktan çalışma (remote working) ya da tele-çalışma (tele-working) yeni bir konsept değil. Salgından önce işletme dünyasında dijital devrimle birlikte giden bir tele-çalışma evrilmesi söz konusu idi. Bu evrilme koronavirüs salgını nedeniyle devrime dönüştü ve neredeyse bir gecede Türkiye dahil tüm dünyada ofisleri boşalttı, eve taşıdı.

“Ofis” sözcüğünden “plaza” sözcüğüne geçiş yapılmasının nedeni ise iş yaşamında egemenliğini artıran çalışma binalarıyla birlikte dönüşen iş jargonunun bu binaları zihin algısı olarak bir üst düzeye taşıma isteği idi.

Ofislerin dönüştürücü gücü aslında binaların kendisinden ya da büyüklüğünden gelmez. İnsanlar bu çalışma binaları sayesinde ailelerinden çok iş arkadaşları ve iş çevresiyle birlikte olmaya başladılar. Yani çalışanların birlikte olma süreleri arttı. Asıl dönüşüm de buradan geldi.

Salgın nedeniyle plazalar boşalana kadar ofis çalışanlarını memnun etmek çok önemliydi. İşverenler değişen nesillere evlerindeki konforu sağlamak, yeni iş yerini çekici hale getirmek, iş yerinde geçen süreyi artırmak için bedava yemekhaneler, bedava atıştırmalık büfeleri, kafeler, inovasyon odaları, kütüphaneler inşa etmeye başlamışlardı. Ama işverenlerin canını sıkan bir eğilim de baş göstermeye başlamıştı: İş yerinde maliyetlerin artışı ve konforun getirdiği tembellik! Bunun nedeni ofislerin ana nedeninin “işleri bitirmek” olmaktan çıkmaya başlamasıydı.

Plazalar hızlı ve verimli çalışmaya yardımcı olmaktansa konforlu toplantı odalarında gereksiz toplantılar yapan, jargon üreten, az iş üreten yerler haline gelmeye başladı. Bugün F. Taylor’un hareket – zaman etütleri yeniden yapılmaya başlansa, birçok uzman, sonuçların oldukça can sıkıcı çıkacağı konusunda hemfikir. Diğer hemfikir oldukları konu ise çalışanlarının çoğunluğunun aslında yaptıkları işleri günlük 2 saatlik bir çalışma süresi içinde bitirebilecekleri gerçeği…

TOPLANTIDA GEÇİRİLEN ZAMANLAR
2014 yılında Bain&Company’nin yaptığı araştırmada birçok yöneticinin toplantılarda haftada 20 saatten fazla zaman geçirdiği bulundu. Ama önemlisi şu: Bu toplantılar, hedefler ve kârlılık açısından yapılması gerekli olmayan toplantılardı.

Yıldız Holding’in duvarlarında kurucumuz Sabri Ülker’in toplantılar konusundaki ilkeleri çerçeveli bir şekilde asılı bulunur. Sabri Bey verimli toplantı yapmak konusunda çok hassastı. İlkelerini kısaca öyle özetleyebiliriz:

“Zamanında başlanır, gündeme sadık kalınır, herkes görüşünü söyler, toplantı hiçbir nedenle kesilmez, eleştiriler yapıcı olur, dinlemek önemlidir, net kararlar alınır, belirlenen sürede biter, sonraki toplantının tarihi ve gündemi mutlak belirlenir.”

Bugün bu kurallara bir de “toplantıda verilen stratejik kararlara yönelik aksiyonların kimin, hangi tarihe kadar yapacağı belirlenir” eklenmiştir. Önemli olan toplantıların toplantı yapmış olmak için yapılmaması, mutlaka bir stratejik karar almak ya da bir sorunu çözmek için yapılmış olmasıdır. İnsanların günlük rutin işlerini yaparken karşılaştığı sorunlarını çözmek için ise toplantı yapılmaz. Böyle yaklaşılırsa verimli toplantı yapılmış olur.

YILDIZ’IN DISRUPTIVE GRUPLARI
Aslında tele-çalışma düşüncesi iş dünyasına koronavirüs ile girmiş bir düşünce değildir. Yıllar içinde daha hızlı, daha verimli ve daha az maliyetli iş üretme amacının peşinde koşan iş dünyası ve akademisyenlerin zaten araştırmalarıyla zeminini yapmaya başladıkları, küçük girişimcilerin, serbest çalışanların maliyet düşürme zorunluluğu ile “ev-ofis” çalışma düzeniyle yaygınlaştırdıkları bir sistemdi.

Yıldız Holding’de gönüllülük esasına dayalı Disruptive (Alt Üst Etme) Çalışma Grupları oldukça yaygındır. Bu grupların amacı yeni bir duruma şirketi kısa sürede adapte edebilmek için kalıcı bir şekilde iş yapış şeklini değiştirecek fikirleri üretmek, onları projeye dönüştürerek üst yönetime bu projelerin yapılabilirliği konusunda bilgi vermektir.

Salgının ilk günlerinde de yeni duruma holding çatısı altındaki tüm şirketlerimizi adapte edebilmek için yine gönüllülük esasına dayalı global bir çalışma grubu oluşturduk. Bu grubun çağrısıyla tüm dünyadaki şirketlerimizden 82 proje fikri geldi. Bu fikirler çalışma grubu tarafından 3 atölye grubu çalışmasında değerlendirildi. 66 fikir doğrudan tele-çalışma ile ilgili bulundu, bunların 9’u taslak fikir olarak ayrıldı. Kalan 57 fikir birleştirilerek 44 proje (Dijital Yeterlilik ve İletişim 15, İş Geliştirme ve Yönetme 22, Kültür ve Büyüme 7) fikrine indirildi. Daha sonra tüm proje önerileri çalışma grubu tarafında derecelendirildi. Burada ilginç olan Tele-Çalışma Disruption Grubu’nun tüm çalışmalarını Teams üzerinden tele-çalışma yoluyla yapmasıydı.

ALT ÜST ETME ÇALIŞMALARI NASIL SONUÇ VERDİ?
Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na ulaşan projelerin neredeyse tamamı tele-çalışmaya yönelik akademik ve uygulamalı araştırma sonuçlarıyla paralellik gösteriyor. Örneğin, 6 tanesi uzaktan çalışanların motivasyonları artırmak ve ruh sağlıklarını korumaya yönelik projeler olması nedeniyle literatürdeki bulgular ile örtüşüyor. Bu projeler şunlar:

  • Uzaktan çalışanların ofisteymiş gibi hissetmeleri için görüntülü sosyalleşme toplantıları düzenleme.
  • Çalışma motivasyonunu sürekli canlı tutmak için Dijital Event Takvimi oluşturma ve içini doldurma.
  • İş ve yaşam dengesini oluşturmak için home office yazılımı geliştirme önerisi.
  • Çalışanları sürekli aktif tutmak için Wellness ve Güzellik App’i geliştirme.
  • Bağlılığı artırma amaçlı işlerin yapılış şekli, performansını geliştirme konularında eğlenceli, ödüllü sanal oyunlaştırma (online social gaming) yazılımı geliştirme, çalışanların bilgi ihtiyacını karşılayacak dijital kütüphane oluşturulması.
  • Görüntülü toplantıları daha gerçekçi yapmak için AR‘den (artırılmş gerçeklik) yararlanılması.
  • Fabrikaları VR (sanal gerçeklik) ile gezecek bir sistemi kurulması.
  • Ürünlerimizin satışının yapıldığı tüm satış noktalarını sanal takip yazılımı ile izleyip kampanya ve aktivitelerin daha verimli planlanması (SOYA). Bunun Vispera ile geliştirilerek değişik satış bölge ve kanallarında kullanılması, sanal ofis ve müşteri ziyaretleri.

GERÇEK EVDEN ÇALIŞMA NEDİR?
Koronavirüs salgını iş dünyasında devrime dönüştü ve neredeyse bir gecede tüm dünyada ofisleri boşalttı, eve taşıdı. Elimizde dünya ölçeği de dahil olmak üzere beyaz yakalılardan kaç kişinin evden çalıştığını gösteren bir araştırma yok. Kadir Has Üniversitesi’nin yapmış olduğu Kamuoyu Araştırmasına göre toplumun yüzde 76’sı Covid-19 nedeniyle işine gitmiyor. Ama bunların evden çalışıp çalışmadıkları belli değil.

Stanford Üniversitesi’nden Prof. Nicholas Bloom’a göre salgın nedeniyle yaşadığımız evden çalışma, normal dönemde yapılacak evden çalışmadan dört yönden farklılık arz ediyor:

“Aile ve Çocuklar, Çalışma Yeri Kısıtları, Mahremiyet ve Gönüllülük.”
Bu nedenle de koronavirüs dönemi sonuçları normal dönemde evde çalışma sonuçları ile karşılaştırılamaz. Bloom, normal bir dönemde ailenin diğer üyelerinin işlerinde ya da okulda olacakları için çalışanın performansının artacağına vurgu yapıyor.

Bloom tele-çalışmadan tam sonuç alınması için mutlaka çalışanın kendi tercihiyle ve koşullarını değerlendirerek evden çalışmasının esas olduğunu öncelikle ifade ediyor. Bloom iş verimliliğin sağlanabilmesi için evin bir odasının “ofis” olarak düzenlenmesi gerektiğini, gün boyunca çalışma saatleri içinde bu odaya sadece çalışanın girmesini söylüyor; yatak odasında, oturma odasında, televizyonun karşısında, kıyıda köşede çalışmanın “tele-çalışma” olmadığının altını çiziyor.
Yine Bloom’a göre haftada 1 gün ofis çalışması şart. Çünkü, yüz yüze temas olmadan yaratıcılığın ve inovasyonun olması mümkün değil. Çalışan iş yerine giderek iş yeri kimliğine bir gün de olsa bürünmeli ve kişisel iletişim deneyimi ile kişisel kimyasını ortaya koymalıdır.

Sonuç olarak bu şartlar sağlanır, işletme de bilgi teknolojilerine yatırım yaparsa çalışanlar yolda geçen süreyi azaltmak için, işverenler maliyetleri azaltmak ve performansı yükseltmek için tele-çalışma seçeneğini tercih edeceklerdir. Bloom’un başarı için üzerinde özellikle durduğu başka bir konu ise yöneticilerin evden çalışan takımları için düzenli bir şekilde kontrol mekanizmasının kurulması.

Bloom’un, evden çalışmayı kendi denedikten sonra vazgeçilmezliğini vurguladığı gibi, ev ve buna bağlı ofis çevresinin ve ofis araçlarının düzenlenmesi evden çalışma projelerinde çok önemlidir.

DISRUPTION GRUBU’NUN TELE-ÇALIŞMA ÖNERİLERİ
Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na da aynı konuyu vurgulayan çok sayıda proje önerisi geldi. Bu proje önerileri şöyle özetlenebilir:

  • Tele-çalışmadan istenen verimi alabilmek için adayın ev ortamının evde çalışmaya uygunluğunun değerlendirilmesi gerekir.
  • Ev ortamının ofis haline getirilmesi ve ofis araçlarının sağlanması için çalışma yapılmalıdır.
  • Aynı kişinin ofis çalışması için geldiğinde ofis ortamının ve araçlarının tele-çalışma şekline uygun hale getirilmesi önemlidir. Bunlar yapılırken de verimlilik ve maliyet tasarrufu konularına dikkat edilmelidir. Prof. Bloom’un sözünü ettiği, yöneticiler tarafından takımların düzenli olarak kontrol edilmesi başlığında ise Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na gelen projeler oldukça tatminkâr:
  • Asana ile günlük, haftalık, aylık görevlerin takibinin yapılması ve smart KPI’ların konması.
  • Günlük, haftalık aylık veri üretilmesi ve değerlendirilmesi yoluyla performans sistemi oluşturulması.
  • Söz konusu performans sisteminin Yıldız Holding’e özel yazılım haline getirilmesi.
  • Bazı rollere uygun adayların bulunamadığı durumlar için farklı ülkelerden global bir yetenek havuzu yaratılması.
  • Buna ek olarak belirlenmiş alanlarda uzmanlardan oluşan global bir havuz oluşturulması ve bilgi/danışma ihtiyacı olanların bu havuzdan danışmanlık alması.
  • Proje bazlı saat başı ücretle görev yapacak harici bir ekip ve bununla ilgili performans sisteminin oluşturulması.
  • Şirket içinde günlük rutine özellikle IT sorunlarına yönelik “sık sorulan sorulara çözüm” App’i geliştirilmesi.

Halen son iki aydaki büyük evden tele-çalışma döneminin ayrıntılarını ve çalışanlar üzerindeki etkilerini ortaya koyan akademik çalışmalara sahip değiliz. Sadece elimizde bir “görev yönetimi” App’i olan Slack’in internet üzerinden 2877 çalışanla yapmış olduğu anket var.

Slack’in araştırmasından çıkan en önemli sonucu da şöyle ortaya koyabiliriz:
“Eğer kurum ve çalışan arasında güven varsa, kurum amaçlarını net olarak ortaya koymuş ise, çalışan yaptığı işin bütün içindeki yerini görebiliyorsa, kurum doğru ve pratik teknoloji yardımıyla iletişim ve işbirliği kurup çalışanı izole edilmişlik duygusundan kurtarıyorsa tele-çalışma düzeni iş tatmini üreterek verimliliği artırmaktadır.”

Bu noktada da Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na ulaşan aşağıdaki proje önerilerinin işin bütününü gösterme, iletişim ve işbirliği sağlama, hızlı çalışma açısından çok doğru öneriler olduğunu ve iş tatmini sağlama yoluyla verimliliği artırmaya katkıda bulunacaklarını söyleyebiliriz.

Yıldız Holding Tele-Çalışma Disruption Grubu’na ulaşan proje önerilerinden bazıları Yıldız Holding’e özel ve onun farklı yönlerini ele alarak onu farklılaştıracak proje önerileridir:

  • GOYA’yı (Gez Oturma Yerinde Artık) uzaktan çalışmaya uygulayacak platform geliştirilmesi, konuştuğunuz dile göre alt yazı veren çeviri App’i geliştirilmesi.

“Online harici seyrek toplantı yapıyoruz”

DAHA VERİMLİ TOPLANTILAR
Evet, dünyanın beş kıtasına yayılmış bir grubuz. Çok sık seyahat edip toplantılar yapıyorduk. Şu anda hiçbirimiz iş seyahati yapmıyoruz, uzaktan çalışıyoruz. Tüm dünyada ve tüm işlerimizde buna alıştık. İstanbul’daki bin kişilik ofislerimizde en fazla 200 kişi her gün çalıştı. Hatta geçen gün bir toplantı sonrası CEO arkadaşımla tele-work toplantılarının daha odaklı, netice alıcı hülasaten daha faydalı olduğunu ve zaman açısından da çok verimli olduğunu konuştuk. Yeni normalde de toplantılara ve görüşmelere tele-work olarak devam etmeye karar verdik.

ONLINE YÖNETİM KURULU
İkili görüşmelerin yanında, QBR (Çeyrekte İş Değerlendirmesi) toplantıları, Yönetim Kurulları ve hatta Ar-Ge toplantılarını tele-work ile yaptık. Tabii bu toplantılara katılanların önceden uzun süre beraberce çalışmış olmaları işi çok kolaylaştırıyor. Yani yüz yüze çalıştığınız birisiyle tele-work daha kolay. Şimdiye kadar yaptığımız toplantılarda tele-work kısmen oluyordu, yani siz toplantı masasında birkaç kişi otururken bazıları da uzaktan katılıyordu. Bu da bir garip oluyordu, ben alışamamıştım.

Online toplantı harici çok seyrek diğer toplantıları yapıyoruz. Online toplantılar daha verimli oluyor. Ofislerimizi, yemekhanemizi ve sosyal alanları yeni normale göre düzenledik. Ben şahsen tele-work’e karşıydım. Firma olarak da soğuk bakıyorduk. Halbuki şimdi benim için vazgeçilmez ama tabii ki sadece karşılıklı görüşmede yapılacak şeyler de var.

“GOYASIZ ASLA OLMAZ” DAHA FAZLA DOLAŞIRIM
Biliyorsunuz, uzun zamandır uyguladığımız GOYA (Gez Oturma Yerinde Artık) stratejimiz var. Ben bunu halen elzem buluyorum. Mutlaka GOYA yapılmalı. Mesela ben bu hafta ŞOK market ve Ülker Shop’ı GOYA’ladım. Tabii ki maskeyle ama beni tanıdılar. GOYA’larda biz daima belgelemek ve tecrübeyi aktarmak maksadıyla fotoğraflar çekiyorduk, bu da bir nevi uzaktan tele-GOYA oluyordu. Ayrıca dijital teknolojiyi kullandığımız rafları gözetleyen planogramları kontrol eden dijital GOYA sistemimiz de mevcut.

DOĞRU ZAMANDA DEVİR
Bugün halen büyüyen, çalışan sayısı 70 bine yaklaşan bir grubun başkanıydım. Şanslı birisi olduğuma inanıyorum. Çünkü bir kahin gibi kısa bir süre önce Yıldız Holding başkanlığını uzun zamandır beraber çalıştığımız Ali Bey’e devrettim. Kendisine güveniyorum ve başaracağını biliyorum.

“DISTRUPTIVE” GRUBUN ÖNERİLERİ

1. Tele-çalışma yönteminden verim alınabilmesi için öncelikle şirket desteğiyle evlerde ofis kurulmalı ve malzeme, teknik donanım desteği sağlanmalıdır.

2. Mutlaka tele-çalışan personelin en az 1 gün ofis çalışması olmalı; bu çalışma günü sabitlenmeli ve bu gün doğrultusunda merkez ofis yemekhane, servis gibi hizmetlerin uyarlanması yapılmalıdır.

3. Tele-çalışan personel esnek çalışma saatlerinden yararlanmamalıdır. İmza ve şirket temsil yetkilisi olan çalışanların düzenli olarak ofiste bulunması da sağlanmalıdır.

4. Öncelik tele-çalışma personelinin iş yapış süreçleri, bütünü görmesini sağlayan teknoloji ve yazılım destekleri verilmeli.

5. Tele-çalışan personel için günlük, haftalık, aylık performans yönetimi uygulaması uyarlanmalı, bu uygulama üzerinden KPI’lar verilmelidir.

6. Tele- çalışana işin bütününü gösterme, iletişim ve işbirliği sağlaması, hızlı çalışma yapabilmesini sağlayan destek uygulamalar tele-çalışanın iş yaşamında memnuniyetini artıran unsurlardır. Eş zamanlı olarak bu projeler devreye alınmalıdır. Global yetenek havuzu oluşturularak işe alım konusuna ve bazı danışmanlık ihtiyaçlarına destek sağlanabilir.

7. Tele-çalışanın eğitimi, motivasyonu ve ruhsal durumunun korunması düzenli izlenmelidir. Bu uygulamalar da bir an önce hayata geçirilmelidir. Yıldız Holding’de şu anda çalışanlara AI yardımıyla her gün “Nasılsınız?” diyen bir uygulama var.

8. Tüm sistemler, süreçler, uygulamalar geliştirilirken uygun olan yerlerde yapay zeka analizlerinden, boot’lardan yararlanmak öncelikli ilke olmalıdır.

9. Tele-çalışma’nın kalıcı bir şekilde iş yapış biçimimizin parçası olması, tüm projeler hayata geçirilirken ve sonrasında ortaya konan liderlik kalitesine bağlıdır. Liderler görülür olmalı, net olmalı, iyi iletişim kurmalı, evden çalışanın şirketle bağının kopmaması için karşılaşılan engelleri ortadan kaldırmalıdır.

20 SAAT
Bain&Company’nin araştırmasında birçok yöneticinin zamanının haftada 20 saatten fazlasını toplantıda geçirdiği saptandı. Bu toplantılar, hedefler ve kârlılık açısından yapılması gerekli olmayan toplantılardı.

1 GÜN
Stanford Üniversitesi’nden Prof. Nicholas Bloom, “Haftada en az 1 gün ofis çalışması şart. Çünkü, yüz yüze temas olmadan yaratıcılığın ve inovasyonun olması mümkün değil” diyor.

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Benim işletim sistemim: Alarko Holding YKB İzzet Garih

Laszlo Bock: Yeni nesil liderlik ve insan