in , , ,

Yeni kuşak bizden uzaktan çalışma modeli istiyor

Yıldız Holding YKÜ Murat Ülker sorularınızı yanıtlıyor.

murat-ulker
Murat Ülker

Murat Bey, mart ayından bu yana devam eden pandemi süreci size lider olarak hangi yeni konuları öğretti, bu süreçten hangi derslerle çıkıyorsunuz?

Pandemi sürecinde herkes gibi ben de bir şeyler öğrendim. En önemlisi çalışanların güvenlik tedbirleri öncelikli olmak üzere işin devamlılığını sağlamaktı. Pandemi sürecine benzer bir süreci, 1999 büyük Marmara Depremi’nde yaşamıştık. Çok şükür yıkıma uğramamakla birlikte, o korkutucu süreçte birkaç gün içinde bölgedeki fabrikada üretimi aksatmamıştık. Bunun ardından deprem ve benzeri afetlere rağmen üretim sürekliliği için pek çok tedbir almış, yeni dizaynlar geliştirmiştik.

Pandemi sürecinde, zaten bir süredir ilgilendiğim telework, yani uzaktan çalışma konusu üzerine yoğunlaştım. Yıldız Holding’de artık iş yapış biçimi haline gelen “altüst etme” (disruption) çalışma grupları oluşturduk. Fikirler geliştirildi, uygulamaya konuldu. Mümkün olan birimlerimizde, “hibrid” bir sisteme geçtik. Pandemi sonrasında “hibrid” sistemin kalıcı olacağını telework sisteminin, klasik ofis çalışmasından rol çalacağını düşünüyorum. Bizden sonra da birçok kurum aynı şekilde “hibrid” çalışmaya geçti.

Geleceğin iş yapma modelinin bu olduğu kuşkusuz. Z kuşağı ve sonraki kuşaklar, çok belli ki bizlerden ofis değil, uzaktan çalışma modeli talep edecekler. Bu modeli teknoloji kolaylaştırıyor ama büsbütün mümkün kılmıyor. İş yapış biçimlerini baştan aşağı yeniden dizayn etmeniz gerekiyor. Aynı zamanda bir kültür değişiminden söz ediyoruz. Avantajları da var dezavantajları da. En optimum yolu bulmak gerekiyor. Avantajlar ise daha dikkat çekici görünüyor.

(Not: Telework çalışma sisteminin artılarını, eksilerini öğrenmek isteyenler Linkedin hesabımdan bu konudaki yazımı okuyabilirler.)

Yönetim kurulu başkanlığını yakın zamanda Ali Ülker Bey’e devrettiniz. CEO, Başkan ve şimdi yönetim kurulu üyesisiniz. Bu değişikliklerin içi dolu mu, nasıl bir yaklaşımla bu değişiklikleri yaptınız? Başkanlık sonrası şirkette hangi konuları yönetiyorsunuz?

Yıldız Holding içinde izlediğim kariyer süreci, zamana ve koşulların tabiatına uygun olarak ilerledi. Benim yolculuğum sürerken, Ali Bey de benzer şekilde olması gerektiği gibi ilerledi. Bu değişimi inandığım için yaptım. Hem zamanlamasına, hem halefime, hem şirketimize, hem de kendime inandığım için oldu bu. Aradan henüz bir yıl geçmemesine ve de bu zamanın pandemiye rastlamasına rağmen, değişikliklerden memnunum.

Kendime baktığım zaman daha az çalışmadığımı görüyorum. Yani mesai saatim azalmadı ama tercih ettiğim konularda çalışma fırsatı buldum. “Aktivist paydaş” (Activist shareholder) konumundayım. Türkiye’de çok yaygın olmayan bir hissedarlık yaklaşımı bu. Şirketin uygulamalarından ziyade performans ve vizyonu ile daha çok ilgiliyim. Buna karşın Pladis ve Godiva’da İcra Başkanı (Executive Chairman) sorumluluklarım devam ediyor.

İşte bu noktada “teleworking” işe yarıyor. İşimi uzaktan yapabilecek şekilde dizayn ettim. Yine de uygun koşulları sağlayarak bir iki yurt dışı seyahat yapıp yönetim kurullarına katıldım. Ama dediğim gibi yöneticiliğin operasyonel kısmından ziyade izleme, yönlendirme, bakış açısı kazandırma kısmıyla daha ilgiliyim. Müdahale etmemi gerektiren bir durum yoksa sırf executive konumumdan ötürü müdahaleci olmam gerekmiyor.

Çok kitap okuduğunuzu tahmin ediyoruz. Sizi etkileyen bir kitabı ve oradan öğrendiklerinizi paylaşır mısınız?

Kitaplar benim için hala önemli bir merak konusu ve öğrenme yoludur. “İşimle ilgili, yaşamımla ilgili bir şey kaçırıyor muyum?” hissi beni kitap okumaya yöneltiyor. Yani kitap okumaya biraz fonksiyonel bakıyorum. Böyle olunca kitapların edebi hazzından biraz uzak kalıyorum. Demem o ki kitap kurdu değilim, fakat hızlı kitap okurum. Lafım edebi kitaplara değil ama uzmanlık kitaplarının çok daha kısa yazılabileceğine inanıyorum! Böyle söylediğimde itirazlar yükselebiliyor ama benim düşüncem de bu. Okuduğum bazı kitapları LinkedIn’de paylaşıyorum.

Sizin meşhur müşteri, saha ziyaretleriniz var. Pandemi döneminde bunu nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Pandemi döneminde fiziki GOYA’dan kaçındım ama devamında her türlü önlemi alıp piyasa ve tesis ziyaretlerimi sürdürdüm. GOYA zaten bizde şahsi yapılan bir aktivite değil. Her birimizi kapsıyor. Bu yüzden de arkadaşlarımın tüm dünyadan paylaştıkları GOYA gözlemlerinin bana çok yararı oluyor. Üstelik bu dönemde sağlık krizi sırasında pazardaki tüketici davranışlarını izlemek o gözlemler üstünde düşünmek önemliydi.

Buradan çıkacak sonuçlar tahminimce gelecek yatırımlarımızı da etkileyecektir. Bu arada “değişen tüketici davranışları üzerine” de “altüst etme çalışma grupları” kurdum. Çok yakında bu grupların çalışmalarını da Linkedin’de paylaşacağım.

Yenilikleri, dünyada olup biteni ve teknolojik gelişmeleri nasıl takip ediyorsunuz? Bir formülünüz var mı?

Bilgi her gün tek başına izlenemeyecek şekilde katlanıyor. Bilgiyi, yeniliği, teknolojiyi gerçekten de tek başınıza takip etmeniz artık imkansız. Elbet kendi ilgi alanlarımda öğrenmek için ben de çabalıyorum, kitap, dergi, okuyorum; bazı sosyal medya hesaplarını takip ediyorum. Ama bu takip işi tam bir ekip işidir. Şirketimiz içinde herkes kendi sahası ile ilgili gelişmeleri takip eder ve raporlar. “Kendi sahası” dediğim alanlar da insan kaynaklarından, dijital dönüşüme, yeni ekolojik düzenden, beslenme alışkanlıklarına sayamayacağım kadar çok geniş bir yelpazeye yayılıyor.

Ayrıca Yıldız Holding’in içinde New Ventures departmanı ve bu işe tahsis Northstar adında bir şirketimiz var. Tüm yenilikler, fırsatlar, tehditler bu departman ve şirketimizin radarındadır. Şirket içinde paylaşılan bu raporlardan çok faydalanıyorum.

Son dönemde “Resilience” (Dayanıklılık) çok öne çıkıyor. Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz?

“Son yıllarda yönetim dünyasında en çok kullanılan kavramların başında “Resilience” (Dayanıklılık) geliyor. Bu kaçınılmaz bir gerçek… Yeni dönemde uyumlu şirketler daha başarılı olacak. Bu nedenle uyum sağlayabilmek lazım. Yere düşünce, bir avuç toprak alıp kalkmak lazım.

Ben bu konuda basit olarak şöyle diyorum: İki günün birbirine eşit olmasın. Babam öyle derdi bana. Bazen ders çalışır yorulurdum. Onu görünce, ‘Madem yoruldun, şimdi başka bir iş yaparak dinlen’ diye öneri yapardı. ‘Otur oğlum, biraz yat dinlen’ demezdi. Madem çok ders çalıştın, o zaman başka iş yaparak dinlen. Biz de şirket yönetiminde buna bakıyoruz. Koşullara uyum ve direnç gösteren bir organizasyon yapısı oluşturuyoruz.”

Bize yazın: info@fastcompany.com.tr

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

editor-5-sayida-20-yillik-mesafe

5 sayıda 20 yıllık mesafe

Laszlo Bock: Yeni nesil liderlik ve insan