Zehirli ofis sendromu

YAZI: MEHTAP DEMİR

Davranışları ya da sözleriyle karşı tarafın motivasyonunu düşüren kişiler, “toksik” insan şeklinde tanımlanıyor. Bir anlamda bulunduğu ortamı “zehirleyenler” olarak nitelendirilen bu kişilerin en büyük etkisi şirketlerde ve ofis ortamında kendini gösteriyor.

Dünyanın önde gelen araştırma şirketlerinden Gallup’un yakın zamanda yaptığı bir araştırma, her 2 çalışandan 1’inin “Kariyerlerinin bir noktasında toksik yöneticilerden/ortamdan uzaklaşmak için” işlerinden ayrıldığını ortaya koyuyor.

Fast Company dergisinin Türkiye’de Haziran ve Temmuz aylarında çalışanlar arasında yaptığı anket de benzer bir sonuç ortaya koydu. Katılanların yüzde 40’ı, işinden ayrılma sıralamasının tepesine “Sorunlu bu tip yöneticileri” koyuyor.

Kanada’nın Montreal kentinde faaliyet gösteren ünlü oyun şirketi Ubisoft bundan bir yıl önce çeşitli skandallara ev sahipliği yaptı. Şirketin 14 bin çalışanıyla yapılan bir anket şaşırtıcı sonuçlar ortaya koydu. Çalışanların yüzde 25’i işyerinde kötü muameleye maruz kaldıklarını paylaşıyor, kültürü “toksik” olarak nitelendiriyordu.

Aralarında global İK direktörünün de olduğu çok sayıda yönetici şirketten ayrıldı ve CEO Yves Guillemot, “Ubisoft, çalışanları için güvenli ve kapsayıcı bir işyeri ortamı sağlama yükümlülüğünü yerine getirmedi” açıklamasını yaptı ve özür diledi.

Sadece bu şirkette değil, son yıllarda çok sayıda şirkette benzer sorunlar yaşanıyor, “zehirli ofis” ortamından söz ediliyor. Peki, nedir bu “toksik kültür”?

Sosyal bilimci ve liderlik koçu Dr. Frank Niles, toksik kültürü “Çalışanlar arasındaki davranışları ve etkileşimleri yönlendiren bir dizi gayri resmi norm” olarak tanımlıyor. Bir zorbanın davranışının tipik olarak sorgulanmadığını çünkü herhangi bir resmi kurala dayanmadığını ve toksik bir kültürü zararlı yapan şeyin de işte tam da bu olduğunu söylüyor.

SORUNLU ÇALIŞANIN MALİYETİ

Harvard Business School’dan Prof. Dylan Minor, 2020 yılında, çeşitli sektörlerden 60 bin kişiyle bir araştırma yaparak toksik çalışanların şirketler için maliyetini inceledi. Prof. Minor, araştırma sonucunda, toksik 1 çalışanın, 2, hatta daha fazla “yıldız çalışan”ın kazancını sıfırladığını keşfetti. Öyle ki, 1 yıldız çalışan, şirketin kârına yılda yaklaşık 5 bin dolar katkıda bulunurken, toksik çalışanın maliyeti yılda yaklaşık 12 bin dolar idi.

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, toksik işyeri sorununun ciddiye alınması gerektiğini şöyle ifade ediyor:

“Kültürel müsilaj altında kalmak istemiyorsanız, bu konuyu ciddiye alın. Toksik davranışlara, bunları icra eden bireylerin katkılarından bağımsız olarak müdahale edin. İşlerinizi düzeltebilirsiniz, ancak bozulan kültürün düzeltilmesi, müsilajın temizlenmesi maalesef çok daha uzun zaman alacaktır.”

MediaMarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk’a göre, “zehir etkisi” yaratan davranışlar, sadece çalışan motivasyonunu düşürmekle kalmayıp, şirkette inovasyon kültürünü de tehdit eder. Bu nedenle bu çalışanların tespit edilmesi ve gerekli aksiyonların alınması kritik.

TOKSİK KÜLTÜRÜ BESLEYENLER

HBS’den Prof. Dylan Minor ve Prof. Michael Housman’ın çalışmasına göre “zehir saçan” çalışanların gösterdiği 3 yaygın özellik var:

• Yüksek seviyede benmerkezcilik: Davranış ve tutumlarının iş arkadaşlarını nasıl etkilediğini önemsemezler, öz farkındalıkları düşüktür.
• Aşırı düzeyde özgüven: Çalışma arkadaşlarından daha zeki olduğuna inanır, bu nedenle yıkıcı davranışlarını normal görürler.
• Kurallara uymak gerektiğini çokça vurgularlar. Tutarsız görünebilir fakat araştırmacılara göre bu vurguyu yapanlar, kuralları en çok ihlal edenler.

Türkiye’den liderler de toksik ortamı besleyen çalışan davranışlarının benzerlik gösterdiğini kaydediyor. LC Waikiki iK Direktörü Hande Özdağdeviren, şu saptamayı yapıyor:

“Birlikte başarma kültürü büyük hedeflerin gerçekleşmesine katkı sağlarken, bu kültürün dışında kalan her türlü tutum, davranış ve söylem çalışma ortamını negatif bir şekilde etkiler.

Bir kurumda uyumu bozabilecek olan şey bütünün parçası hissetmeme, yapılan işin anlamına odaklanmaktan çok efora odaklanmadır. Motivasyon kırıcı ve şikayet kültürünü besleyici söylemler ve davranışlarda bulunan çalışanlar asıl problemdir.”

QNB Finansbank Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, ‘aidiyet’ hissine vurgu yapıyor. Akıncılar, “Bir kurumu en çok zorlayacak çalışan modeli aidiyet duygusu olmayan, kurum değerlerini benimsemeyen, sahiplenmeyenlerdir. Çünkü insan kendini bir yere gerçekten ait hissetmiyorsa kendini de bulunduğu yeri de zorlar” diye konuşuyor.

“POTANSİYELİ YÜKSEK DE OLABİLİR”

Uzmanlara göre, toksik davranışlar sergileyen çalışanlar potansiyeli yüksek, işinde başarılı kişiler arasından da çıkabilir; bu nedenle sorunun kökenine inmek önemli.

MediaMarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk, “Bu kişi aslında potansiyeli yüksek bir çalışan da olabilir. Belki bulunduğu rol için uygun olmayabilir ya da geçici kişisel sorunlar yaşıyor ve çözmeye çalışıyor da olabilir. Bunun durumsal mı, teknik becerilerle mi yoksa yetkinliklerle mi ilgili olduğunu anlamak için yönetici sık sık çalışanla bir araya gelmeli ve çalışana geribildirimlerde bulunmalı” diye kaydediyor.

Korn Ferry Türkiye Başkanı Şerif Kaynar’a göre “Onlara bir mentor bulup düzelmeleri için fırsat tanımak lazım. Yaptıkları işte son derece başarılı kişiler de toksik olabiliyor”.

“ZEHİRLİ KÜLTÜRÜ BESLEYEN LİDERDİR”

Uzmanlar toksik ortamın “liderden” de kaynaklanabileceği görüşünde. Bazı araştırmalar da buna işaret ediyor:

• Gallup tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, her 2 çalışandan birinin “kariyerlerinin bir noktasında toksik yöneticilerinden uzaklaşmak için” işinden ayrıldığına işaret ediyor.
• Life Meets Work tarafından yapılan bir araştırmaya göre de, Amerikalı çalışanların yüzde 56’sı, patronlarının orta veya yüksek seviyede “sorunlu” olduğunu söylüyor.
• Amerikan Psikoloji Derneği tarafından yapılan bir araştırma, Amerikalıların yüzde 75’i için, “iş gününün en stresli kısmının patronları olduğunu” ortaya koyuyor.
• 3 bin 122 İsveçli erkek çalışan üzerinde yapılan bir araştırma, toksik patronlar ile çalışanların kalp krizi, felç veya hayatı tehdit eden farklı kalp rahatsızlıklarına yakalanma olasılığının yüzde 60 daha fazla olduğunu saptadı.

Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Serhat Demir, güçlü bir kurum kültürü oluşturmada liderin kritik rolüne vurgu yapıyor. “Artık lider dediğimiz kavram, tek bir kişinin sorumluluğunu almış olduğu tanımdan çok daha ötesi” diyen Demir, şöyle devam ediyor:

“Bu nedenle Turkcell’de liderlik yaklaşımlarını tekrar ele aldık, Ekosistem Liderlik yaklaşımı olarak lanse ettik. Stratejimizin odağında insan ve gelecek kavramları ile Turkcell değerleri yer alıyor. Bütün çalışanlar da bu değerler altında oluşan kültür çerçevesinde birleşiyor.”

“SORUNA MÜDAHALE EDİN”

Kurumlar için maliyeti son derece yüksek olan çalışanlar tespit ediliyor ve gerekli aksiyonlar alınıyor mu?
Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere’ye göre, tüm şirketlerde böyle seyretmiyor, organizasyonlar zaman zaman “sadece sonuçlara bakmayı tercih ederek”, sonuca giden her yolu mübah görebiliyor; hatta bu tip davranışları iş yapmanın, sonuç almanın yolları, tarzları olarak etiketleyebiliyor.

Bu yaklaşım da organizasyon içinde kötü örnekleri “rol model” haline getiriyor. Ancak Yeşildere’ye göre asıl tehlike de burada öne çıkıyor. Zira, bu tip davranışların müsamaha edildiğini gören çalışanlar da benzer refleksleri göstermeye başlıyorlar ve toksik davranışların kültürü zehirlemesi yaygınlaşıyor.

Yeşildere, şöyle konuşuyor:
“Toksik davranışlara, bilinçsiz önyargılar veya cehalet, bilgisizlik haricinde tolerans gösterilmemesi, hemen karantina altına alınması, düzeltilmesi ve değiştirilmesi şart. Değişim/gelişim göster(e)meyen çalışanların sistemin dışına çıkartılması ile ancak kültürün ‘müsilaj’ altında kalması engellenebilir.”

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da Yeşildere’nin görüşünü destekliyor, müdahale edilmezse, başarılı çalışanların da kaybedilebileceğini söylüyor: “McKinsey&Company Haziran ayında yayınladığı bir makalede, sağlıklı bir kurum kültürü, şirketin performansına olumlu etki yapıyor ve başarılı olmasını sağlıyor şeklinde açıklıyor. Başka bir araştırma da çalışanların yüzde 58’inin, toksik iş ortamı nedeniyle işten ayrıldığını gösteriyor. Böyle bir ortama dayanamayıp ayrılma kararı alanların, yüksek oranla, şirkete daha fazla katma değer yaratan ve daha kritik rollerdeki insan kaynağı olduğunu tahmin etmek zor değil.”

“ÖNCE KAZANMAYA ÇALIŞIRIZ”

Şirkete zararlı etkileri olduğu gözlenen bir çalışan için alınması gereken aksiyon nedir? Araştırmalar, “gözlemlemeyi, sorunun kaynağını belirlemeyi ve düzelmesi için şans vermeyi” öneriyor. Fakat sorun çözülemiyorsa, bu çalışanları şirket dışına çıkarmak gerektiğine işaret ediyor.

Silk&Cashmere CEO’su Ferhat Zamanpur, “Standart disiplinsizlik/uyarı protokolümüzü uygulamadan önce sorunun aslında nereden kaynaklandığını öğrenmeye özen gösteririz. Departman yöneticilerimiz ve İK bu konuyu bizzat çözmek ve bahsi geçen kişiyi kazanmak için ellerinden geleni yaparlar” diyor.

Tüm bu çaba ve vakit sonuç getirmediği noktada sürecin uzamaması taraftarı olduğunu ekleyen Zamanpur, “Sorunun devam etmesi halinde, şeffaf ve iyi niyetli bir ayrılma sürecini başarıyla yönetmek iki taraf için de en doğru ve verimli çözüm olabiliyor” diye konuşuyor.

LC Waikiki İK Direktörü Hande Özdağdeviren de benzer görüşü savunuyor. Ona göre, ilk adımı, sorunun nedenlerini anlamak oluşturuyor. Bir çalışan kitlesini tüm negatif deneyimden sorumlu tutmanın doğru olmadığını, organizasyonun gözlem ve tespit sorumluluğu gibi geliştirme ve iyileştirme amacı da bulunduğunu hatırlatan Özdağdeviren, şöyle devam ediyor:

“Negatif tutum ve davranışlarla toksik etki yaratan çalışanların ihtiyaçlarının ne olduğunu, ne sebepten bu iletişim yolunu tercih ettiklerini anlamak ve negatif etkenleri ortadan kaldırarak çalışanı yeniden birlikte başarma motivasyonuna çıkarmaya çaba göstermek gereklidir.”

ÇÖZÜM İÇİN STRATEJİLER

Liderler, toksik davranışların önüne geçmede “geribildirimin” çok önemli olduğu görüşünde. Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere’ye göre, pratik bir çözüm olarak, farklı kanallardan organizasyonun daha fazla dinlenmesi, yapılandırılmış geribildirim mekanizmaları bu tip davranışların tespit edilip, çerçevelenmesini kolaylaştırıyor.

Uzmanların toksik çalışanları belirleme ve iyileştirmede dikkat çektiği bir diğer çözüm, performans değerlendirme sistemi.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre, performans değerlendirme sistemi, işe alım sürecinden itibaren açık, şeffaf ve objektif bir şekilde uygulanırsa, çalışma ortamını zehirleme potansiyeli olan bir çalışan o aşamada rahatça tespit edilebiliyor:

“Performans değerlendirme sistemindeki geribildirim mekanizmasıyla çalışanın sorunları öğrenilip anlaşılır ve mümkünse çözüm için adımlar atılabilir. Çalışan da şirkete yeniden kazanılmış olur.”

Koç Topluluğu şirketlerinden Zer’in Genel Müdürü Mehmet Apak, değerlendirmelerin sorunlu çalışanları belirlemede rehberlik ettiğini söylüyor: “Davranış analizleri, 360 derece değerlendirmeler, geribildirim uygulamalarımız, ara dönem performans görüşmelerimiz ve çalışan bağlılığı anketlerimizden elde ettiğimiz sonuçlar çalışma ortamımızın güçlü yönlerini ortaya çıkardığı gibi kişilerden ya da sistemden kaynaklanan sorunları tespit etmemizde de bize rehberlik ediyor.”

Araştırmalara göre, toksik bir kurum kültürü oluşmasını engellemede proaktif davranmak çok önemli.

P&G Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Cumhuriyetleri YKÜ ve İK’dan Sorumlu Kıdemli Direktörü Berna Yener Aksu da proaktif olmanın önemini vurguluyor, P&G’de Kurumsal Vatandaşlık planıyla, kurum kültürüne uygun adayların işe alım sürecinde belirlendiğini ve çalışma ortamına zarar verebilecek unsurların önüne en baştan geçtiklerini söylüyor. Aksu şöyle devam ediyor:

“Yönetişim, topluma katkı, eşitlik ve kapsayıcılık, cinsiyet eşitliği, yönetişim ve çevresel sürdürülebilirlik başlıklarımız tüm iş yapış biçimlerimizde olduğu gibi İK stratejilerimizde de büyük rol oynuyor. Aramıza dahil edeceğimiz kişileri de kıymetli gördüğümüz kurum kültürümüze adapte olabilecek kişilerden seçmeye özen gösteriyoruz.”

Korn Ferry Türkiye Başkanı ve yetenek avcısı Şerif Kaynar da İK departmanlarının kritik rolüne dikkat çekiyor: “Kurumlara, kuvvetli İK bölümü kurmalarını ve modern uygulamaları adapte etmelerini öneririm. İnsan kaynakları artık bilimsel bir konu oldu. Ölçme ve değerlendirme sistemlerini liderlik konusunda adapte etmelerini tavsiye ederim.”

“KRİTİK FAKTÖR LİDER”

“Bence bu dönem, ‘iyi’den ‘büyük’ liderliğe geçiş dönemi. Pandeminin birçok insana öğrettiği şeylerden biri, sizi umursamayan veya size kötü davranan yöneticiler için zaman, enerji ve emek harcamaya değmeyeceği oldu.

İnsanların, o koşullar altında yapabildikleri takdirde, farklı bir role veya işe geçme olasılıkları çok daha yüksek olacaktır. Çalışan gelişimini önemseyen ve onları yüksek standartlarla, yolculuk boyunca destekleyen büyük liderler başarılı olacaklar.”

TOKSİK KÜLTÜRÜ ÖNLEMEK İÇİN

• GERÇEK NEDEN İlk adımımız, çalışma ortamını zehirleyen bir çalışanın bu davranışının altında yatan nedenleri incelemek ve karşı aksiyonları almak üzere gözlem yapmaktır.
• PERFORMANS GÖRÜŞMESİ En güçlü aracımız yıl içerisinde birkaç kez yapılan performans görüşmeleridir. Bu görüşmelerde çalışanın iş sonuçları kadar işin nasıl yapıldığı ile ilgili yöneticilerinden ve paydaşlarından da geribildirimler alırız.
• AÇIK İLETİŞİM Bire bir görüşmelerimiz, motivasyon kırıcı deneyimlerin toksik bir iletişim ortamına yayılmasına izin vermeden üzerine konuşulmasını ve açık iletişim ile çözülmesini hedefler.
• BAŞARMA KÜLTÜRÜNÜ BESLEMEK Birbirinden kuvvet alan ekiplerin inşası için verilen eforun yanı sıra yönetici-çalışan, çalışan-çalışan ilişkilerinin maksimum verimlilik ve içsel motivasyonla kurularak sürdürülmesi için tüm tarafların sorumluluğu ile ilgili farkındalık yaratıyoruz.

QNB FİNANSBANK’IN STRATEJİSİ

• Güçlü alanlarını kendisine söyleyip performansı konusunda farkındalık yaratırken, gelişim alanlarına odaklanması için ise geribildirimlerde bulunuyoruz.
• Kişiselleştirilmiş performans modeli ile birlikte çalışana özel bir analiz sunuyoruz.
• 2-6 aylık ek değerlendirme süreleri ile hem kuruma, kültüre uyumu hem de işe uygunluk için karşılıklı zaman tanıyoruz.
• “Sorunlu” çalışanlar ile bire bir görüşmeler yapıyor, nedeni öğrenmek ve ona uygun çözüm üretmek istiyoruz. Karşılıklı pozitif enerji ile çözmeye çalışıyoruz.
• Farklı ekiplere atama ve potansiyelini kullanabileceği daha uygun pozisyonlara geçiş olanağını her zaman sunuyoruz.
  Amaç bu kişileri kazanmak ama her zaman karşılıklı adımın olması gerektiğini biliyoruz. Yani tek başına kurumun istemesi ile olabilecek bir süreç değil.

MICROSOFT CEO’SUNUN BAŞUCU KİTABINDAN ÖNERİLER

Satya Nadella, 2014 yılında Microsoft’un CEO koltuğuna oturduğunda toksik kültürle mücadeleye karar verdi ve ilk olarak şirketteki tüm üst düzey yöneticilere, psikolog Marshall B. Rosenberg’in “Nonviolent Communication” (Şiddetsiz İletişim) kitabının bir kopyasını satın aldı.Nadella’nın önerdiği bu kitapta, “ofisteki zehir” için yöneticilere şu önerilerde bulunuluyor:

• Etkili iletişimin 4 bileşeni vardır: Hoşlanmadığınız bir söz ya da davranışla karşılaştığınızda, önce gözlemleyin. Eylem karşısında nasıl hissettiğinizin farkına varın. İhtiyaçlarınızın, tanımladığınız duygularla nasıl bağlantılı olduğunu ifade edin. Talep ettiğiniz davranışla elde etmek istediğiniz şeyin ne olduğunu işaret edin.
• Gözlem ve değerlendirme farklıdır. Gözlemlerimiz, bu gözlemleri yorumlama şeklimizden etkilenir. Rosenberg, iyi iletişimcilerin, bir duruma ilişkin gözlemlerini, o duruma ilişkin değerlendirmelerinden veya yargılarından ayırabildiklerini söylüyor.
• Duygularımızı doğru ifade edebilmek için kelime dağarcığımızı güçlendirmemiz gerekiyor. Duygularınızı ifade ederken, belirsiz ve genel kelimeler yerine, belirli duygulara atıfta bulunan kelimeler kullanmak daha iyidir. Mutlu, heyecanlı, rahatlamış veya başka herhangi bir şey nasıl hissettiğinizi daha kesin olarak tanımlayabildiğinde “iyi” hissettiğinizi söylemeyin. “İyi” ve “kötü” gibi kelimeler, dinleyicinin gerçekte hissettiklerimizle kolayca bağlantı kurmasını engeller.