Büyük düzleşme geliyor!

YAZI: M.RAUF ATEŞ

Ankara’dan gelen telefonda, şirketin genel müdürü ile görüşme talebi vardı. “Sizi Ford Otosan Lideri’ne bağlıyoruz” sözü, karşı tarafa biraz tuhaf gelmişti. Çünkü, genel müdür ile görüşmek istiyordu. Önerilen pozisyon beklentinin çok altındaydı.

Oysa işin gerçeği farklı idi. Bir süredir organizasyonunu değiştiren, çevik dönüşümden geçen Ford Otosan’da artık Genel Müdür ya da CEO tanımları terk edilmişti. Onun yerine Güven Özyurt için “Ford Otosan Lideri” kullanılıyordu. Genel müdür kademesinin altında yer alan bağlı pozisyonlar için de benzer yol izlenmiş, örneğin CIO yerine, Teknoloji Lideri devreye alınmıştı.

Ford Otosan’daki değişimden habersiz olanlar, LinkedIn’e girip, genel müdür ya da CEO aradıklarında, bir türlü sonuca ulaşamıyorlardı. Ford Otosan Lideri Güven Özyurt, “Değişimi, dijital dönüşüm ve müşteri beklentileri doğrultusunda” başlattıklarını söylüyor:

“Dönüşüm yolculuğumuza 2015 yılında başladık. Yeni bir vizyon yolculuğu olarak başladığımız bu çalışma 2017 yılında çalışma arkadaşlarımızın da katılımıyla ‘kültür dönüşümü’ne ve nihayetinde ‘çevik çalışma sistemine’ evrildi.”

Yeni nesil organizasyon

Prof. Michael Porter’a göre, şirketlerin önemli bölümü hâlâ 1980’lerdeki dünya gerçeklerine göre yönetiliyor. Oysa şirketler dünyasında büyük değişimler yaşanıyor, müşteri ve çalışan profilleri değişiyor. Rekabet çok yüksek, ürün geliştirme hız kazandı. Böyle ortamda şirketlerdeki “hiyerarşi” içinde hızlı karar alma önem kazanıyor. Oysa bunu 7-8 kademelerden oluşan “piramit” modelinde yapmak mümkün olmayabiliyor.

Harvard Enterprise Overview’in araştırmasına göre, 1983-2021 arasında ABD’de yönetici-direktör çeşitliliği (Farklı unvan sayısı) 2 kattan fazla arttı. Aynı araştırmada tipik bir şirketteki kademe sayısı 6, büyük şirketlerde ise 8 olarak saptandı.

Fast Company dergisinin araştırmasına göre Türkiye’deki büyük şirket, banka ve holdinglerde kademe sayısı 5 ila 7 arasında değişiyor. Harvard Enterprise’ın araştırmasına katılanlar, bu kademe enflasyonu nedeniyle, zamanlarının yüzde 27’sini ‘angaryaya’ ayırdıklarını belirtiyorlar.

Araştırmalar, daha az kademeye sahip şirketlerde ürün geliştirme ile müşteriye ulaşma süresinin çok daha hızlı olduğunu ortaya koyuyor.

Gallup’a göre 1 yöneticiye en fazla 10 rapor veren yönetici ideal sayı. Gallup Chief Scientist Officer Jim Harter, “Bundan daha fazla sayıda yönetici kademesi çalışanlarla anlamlı bir iletişimi zorlaştırır” diye konuşuyor ve Tesla’da Elon Musk’a 28 kişinin rapor ettiğine dikkat çekiyor.

Dünyadan örnek dönüşümler

Jim Harter, organizasyon yapılarında liderlerin önünde 2 seçenek olduğuna dikkat çekiyor: “Çok sayıda katmanın olduğu hiyerarşik organizasyon ya da az sayıda kademeyi barındıran düz sistem.” Ona göre, yukarıdan aşağıya ‘komuta zinciri’ oluşturmayı hedefleyen hiyerarşik yapı, aralarında büyüklerin de olduğu şirketler tarafından terk ediliyor.

CEO Excellence kitabının yazarı Carolyn Dewar, araştırma yaptıkları CEO’ların yüzde 70’inin ‘daha verimli iş ve müşteri memnuniyeti’ için son 2 yılda (2021, 2022) ‘yeniden yapılanmaya’ gittiklerini saptadıklarını söylüyor. Aynı araştırma, CEO’ların önemli bölümünün “yeniden yapılanmaya’ devam edeceklerini gösteriyor. Dewar, “Ancak, sadece yüzde 23’ü, değişim ve yeniden yapılanmada hedefine ulaşabiliyor” diye konuşuyor.

Değişimde başarı riski olsa da aralarında Meta (eski Facebook), Twitter ve Shopify’ın da olduğu çok sayıda şirket “yalınlaşma” ya da “düzleşme” stratejilerini hayata geçiriyor.

Örneğin, Mark Zuckerberg, Meta’da neredeyse orta düzey yönetim ekibini ortadan kaldıracağını açıkladı. Bu düşüncesini, orta kademe yönetici sayısını azaltma hedefiyle şu kararla ortaya koydu: “Yöneticiler, yöneticileri yönetiyor, onlar da başkalarını… İşlerini yönetenleri yöneten fazla insan görmek istemiyorum.”

E-ticaret şirketi Shopify, kademeleri sadeleştirme stratejisi kapsamında iki ayrı grup oluşturdu: Yöneticiler ve bireysel katkı yapanlar. Mart ayından itibaren, çalışanlar, bu iki gruptan birini seçecekler. Yöneticiler kaynak planlama, strateji gibi konulara odaklanırken, bireysel katkı yapanlar(Ustalar) ise ürün yaratma/geliştirmeyle uğraşacaklar.

Shopify CEO’su Tobias Lütke, bununla da kalmadı, hiyerarşiyi yeniden yapılandırdı ve yönetici sayısını azalttı. Hatta, ‘takvim temizliği’ de başlattı. Hızlı karar ve daha çevik ürün sunumu için, 2 kişiden fazla kişiyle ‘sürekli’ tekrarlanan tüm toplantıları iptal etti. Çarşamba günlerini ise ‘toplantısız gün’ olarak konumlandırdı. Hepsinden önemlisi, şirket liderlerinin, çalışanlarını başka toplantı taleplerini ‘geri çevirmek’ için teşvik etmesi de kararlaştırıldı.

Elon Musk, Twitter’daki yönetim kademesindeki yöneticilere, bu görevlerinin yanı sıra anlamlı sayıda “kod yazmaları” talebini, verimlilik stratejisi kapsamında talep etti.

1 yöneticiye 5 çalışan

İnovasyonun öne çıktığı, yeni şirketlerin doğduğu ve piyasaya ulaşma hızının kritik olduğu dönemde ‘geleneksel yönetim’ etkisini yitirebiliyor. Bu görüşü savunan Prof. Gary Hamel, “Çünkü, geleneksel yönetimin olduğu şirketlerde 1 yönetici, ortalama 4.7 çalışanı yönetiyor. Bu da önemli bir sorun yaratıyor” diyor. Ona göre yeni dönemde ‘orta düzey’ yönetici sayısına ihtiyaç azalıyor.

Böyle bakıldığında 1 şirket için 3’ten fazla yönetim kademesi fazla. Prof. Hamel, “Bunun için piramidi dümdüz etmelisiniz. Bunu Haier çok iyi başardı. Şirketi yeniden yapılandırırken, 4 bin mikro girişim yapısına böldü, İK bölümünü küçülttü” diyor ve ekliyor: “Ya binlerce yönetici işe alacaksınız ya da kendi kendini yöneten şirketler oluşturacaksınız.”

Çinli Alibaba da “kendini yöneten” ve “çevik” şirkete dönüşmek için yakın zamanda bir yeniden yapılanma başlattı. Yeni dönemde kendini ‘iş operasyonu’ yöneten şirkete dönüştürecek ve içinden 6 bağımsız şirket çıkaracak. Alibaba CEO’su Daniel Zhang Yong, böylece kurumu ‘Daha çevik, etkin karar alan ve piyasadaki değişikliklere hızlı yanıt veren’ bir konuma dönüştüreceklerinin altını çiziyor.

TOGG’da yarının organizasyonu

Yeni nesil şirket olarak doğan TOGG’un CEO’su Gürcan Karakaş, “İçinde bulunduğumuz döneme adapte olmak için şirketimizde ‘hızlanmak’, ‘çeviklik’ ve ‘sadeleşme’ amaçlı önlemler almamız gerekmedi, çünkü biz doğuştan çevik bir şirketiz” diye konuşuyor. Daha kuruluş aşamasında organizasyonu ‘çevik’, ‘yalın’ ve ‘otonom’ çalışan bir yapıda kurduklarına dikkat çekiyor ve ekliyor:

“Amacımız doğrultusunda farklı fonksiyonlardan çalışma arkadaşlarımız ile merkezilikten uzak, en hızlı şekilde karar verebilecekleri verimli ve işbirliğine dayanan bir çalışma ortamı yaratmak için adımlar attık.

Bizde klasik dünyadan aşina olduğunuz organizasyon şemaları yok. Çünkü kararların şekillenmesinde farkı yaratan uzmanlığımız ve argümanımızın güçlülüğü oldu. Bunu sürdürülebilir kılmak için de hiyerarşik unvanlar kullanmıyoruz.

Teknolojide yoğun dönüşümün ve inovasyonun olduğu bir ortamın içindeyiz. Bu amaçla çalışma ortamımızı da çevik çalışma anlayışımıza uygun olarak tasarladık. Örneğin, toplantılarımızı ayakta yapabildiğimiz amaca uygun agile room’lar, ekibimize bilgileri hızlıca aktarabildiğimiz tribün tipi toplantı alanları oluşturduk.”

Daha hızlı şirket için!

Mey Diageo CEO’su Levent Kömür, ‘hibrit’ düzeni de kapsayan bir dönüşüm çalışması yürüttüklerini söylüyor. Bunu gerçekleştirmek için de her bölümden bir kişinin katıldığı proje ekibiyle gerçekleştirdiklerine dikkat çekiyor ve yeni çalışma düzeninin ana hatlarını açıklıyor:

– Hızlanmanın, çevikliğin ve sadeleşmenin önündeki engelleri aşmak adına, dönüşümü başlı başına bir faaliyet olarak ele alarak özel bir ekip oluşturduk.

Tüm çalışanların, özellikle yöneticilerin etki ve sorumluluk alanlarını genişlettik. ‘Bu Onaya Neden Gerek Var?’ platformu sayesinde iş süreçlerinde onaya gerek olmadığını düşünen çalışanlar, sadeleşme konusunda önerilerini iletebiliyor.

Çalışanlarımızın işlerine odaklanabileceği kaliteli zamanlar yaratmak için ‘Toplantısız Çarşamba günleri’ ve tüm günü toplantısız geçirdiğimiz “departman bazlı tazelenme günleri oluşturduk.

Fatura süreçlerinde belli tutarların altında onay hiyerarşisi olmadan hızlı sonuç almak için de çalışma yürütüyoruz. Fatura sayısı fazla olan departmanlarımız, satın alma süreçlerinde ekstra vakit kaybetmeden süreçleri tamamlayabiliyor.

Ürün bazında düşünecek olursak da, ürün inovasyonlarıyla pazara hızlı cevap veriyoruz. Yenilikhane İnovasyon Merkezi mikro tesisimiz içerisinde yer alan kraft imbiklerimiz sayesinde yeni inovasyonları daha hızlı hayata geçirerek pazara hızlı cevap verebiliyoruz.

 

“HİYERARŞİK YAPI YERİNE WORKSTREAM’İ BENİMSEDİK”

• MERKEZİ OLMAYAN SİSTEM
  Biz klasik dikey çok katmanlı hiyerarşik yapılar yerine işimize uygun olarak Workstream çalışma biçimini benimsedik. Bu iş birimleri, amaçları doğrultusunda, merkeziyetsiz, karar verme yetkisine sahip, çapraz işlevli, kendi kendini organize eden ekipler halinde çalışıyorlar.
• AMAÇ ODAKLI TAKIM
  Belirli bir sorunu verilen zaman içerisinde hızlıca çözmek veya geliştirmek amacıyla, bir konu etrafında Purpose Team adını verdiğimiz çalışma grupları oluşturuyoruz. Bu gruplara konuyla ilgili uzmanlar ve doğal liderler gibi konunun uzmanı olmayan ama farklı bakış açısı getirebilecek arkadaşlarımız proaktif şekilde dahil olabiliyorlar.
• ÇEVİK KOÇLAR
  Bu çalışmalara da çevik perspektifte koçluk yapmak üzere kendi ‘Agile Coach’larımızı yetiştiriyoruz. İş yapış biçimimizi her birimde ve bütünsel yapıda sürdürülebilir kılmayı hedefliyoruz. Bununla yetinmeyip tüm çalışanlarımızı ‘çevik’ temel eğitimimize dahil ettik. Şimdiye kadar pek çok arkadaşımız Çevik Koç olmak üzere gelişim programına dahil olurken, iş arkadaşlarımızın tamamına yakını Agile temel eğitimlerine katıldı.

 

ORGANİZASYON DEĞİŞİMİ TALEBİ

2020
Fonksiyon ve rolleri elemek
Organizasyonu yataylaştırma
Matriks sisteme geçiş
Yerel ve bölgesel kontrolü artırma

2022
İşe dayalı düzene geçiş
Çevik ekipler kurma
Network tasarıma geçiş
İş akışına yönelik takımlar oluşturma

 

LİDERLER NE ÖNERİYOR?

STEVE DENNING
Reinventing Capitalism kitabının yazarı

MÜŞTERİ ODAKLI NETWORK
Dijital dönemin şirketleri hiyerarşik ve bürokratik bir yapıdan ‘müşteri odaklı’ network’lere ve ekosistemlere dönüşmek zorundalar. Piramit ya da heliks sistemlerle uğraşmak zamanınızı boşa harcamak anlamına gelir.

 

MARTIN REEVES
BCG Consulting YKB

BIONIC ŞİRKET
Geleceğin şirketleri, öncelikle ‘makineleri’ ve ‘insanı’ sinerjik olarak çalıştıranlardan oluşacak. Ekosistemler öne çıkacak, birden fazla şirketin uyumla çalıştığı platformlar öne çıkacak.

 

DAVID COTE
Honeywell eski CEO (Winning Now, Winning Later yazarı)

YARININ LİDERİ
Yarının şirketinin lideri, çalışanlarına zaman ayıracak, örnek olacaklardan çıkacak. Aynı anda çok şey yapabilecek yapıda olmak zorundalar. Uygulamaya aldıkları işlere liderlik etmek, o projenin lokomotifi olmak öne çıkacak. Projelerine yeterli kaynak ayıran, doğru şekilde ölçüp, yol alanlar fark yaratacak.

 

“JUST IN TIME” YAKLAŞIMININ SONU

Uzun yıllardır iş dünyasında geçerli olan “Zamanında üretim”, orijinal adıyla “Just in Time” yaklaşımı pandemiyle birlikte tartışılmaya başlandı. Japonya’dan dünyaya yayılan bu yaklaşımda, üretimi tam zamanında yapmak ve bütün hammadde tedariğini de anlık sisteme göre almak vardı. Şimdi ise anlık yerine ‘Just in case’, yani ‘her ihtimale karşı’ hazır olalım stratejisi yayılıyor. The Economist’in 3 bin yöneticiyle yaptığı araştırmaya katılanların yüzde 14’ü “just in time” yaklaşımını kullandığını belirtirken, yüzde 27’lik bölüm ‘1-3 aylık’ stok ile çalıştıklarını paylaştılar. Yüzde 26’lık bölüm ise ‘2-4 haftalık’ ile üretimlerini ‘her ihtimale karşı’ garantiye almaya çalıştıklarına dikkat çektiler.

FORD OTOSAN’DA YENİ YAPI NASIL OLUŞTU?

1. Bireyi odağa aldığımız “çevik yönetim “anlayışımızı, dönüşüm liderliği altında çalışanın yolculuğu, kültür ve liderlik ve organizasyonel tasarım boyutunda ele alıyoruz.
2. Bizim çevik çalışma şeklimizde unvanlar değil roller var. Hiyerarşilerden sıyrılarak daha dinamik ve esnek yapılar oluşturuyoruz.
3. Farklı donanımlardaki arkadaşlarımızı multi disipliner bir tutumla bir araya getiriyoruz.
4. Çapraz fonksiyonlu ekipler dışında kendi uzmanlıklarını takip eden birimlerimiz de mevcut. Bu takımlara uçtan uca sorumluluk, yetki ve otonomi vererek siloları azaltıyoruz.
5. Herkesin potansiyelini ortaya koyabileceği, kendi kararlarını alıp hızla ilerleyen, sürekli gelişen yapılarla değer yaratıyoruz.
6. Tüm bu interaktif çalışmaların paralelinde yeteneğin dönüşümüne de yatırım yapıyoruz.
7. Konfor alanlarından çıkıp kendilerine farklı yetkinlikler katabilen çalışma arkadaşlarımıza yeni alanlarda fırsatlar sunuyoruz.
8. Sağlıklı bir çevik kültür oluşturmak için çeşitliliğe önem veriyoruz. Bunu desteklemek için 2022’de ekibimize yeni katılan arkadaşlarımızın yüzde 40’a yakınını kadın mühendislerden seçtik.
9. Liderliğimizi de çevikleştiriyoruz, onları ‘hizmet eden, devamlı öğrenen’ liderler olarak konumlandırıyoruz.