C-Suite 4.0 zamanı

YAZI: M. RAUF ATEŞ

“İş Bankası’nın yönetim kurulu başkanı Adnan Bali, 2020 yılının son aylarında, genel müdür olarak yerini teslim edeceği yöneticiyi seçme konusuna odaklanmıştı. Yapılan değerlendirmelerde banka içinden çeşitli adaylar düşünülmüş, sonuçta dönemin genel müdür yardımcısı Hakan Aran’da karar kılınmıştı. Bankaya ‘mühendis’ olarak başlayan, ‘ilk e-ticaret yazılımını’ da yazan Aran’a bu teklifi Adnan Bali iletmişti.

Bali’nin kendi ifadesiyle, “Atatürk’ün kurduğu, ilk genel müdürlüğünü Celal Bayar’ın yaptığı bir bankanın” yöneticiliği söz konusuydu. Bali’nin, Hakan Aran’dan aldığı ilk yanıt olumsuzdu. Şaşırmış ve sormuştu: “Neden?”

Hakan Aran, şu yanıtı verecekti: “Siz ilk genel müdür olduğunuzda Hazine deneyiminiz vardı. İki büyük şubede müdürlük yapmıştınız. Ticari ve kurumsal bankacılık kökeninden geliyordunuz. Ben ise başka bir kökenden geliyorum, teknoloji ve dijitalleşme deneyimine sahibim. Doğru olmayabilir.”

Adnan Bali’nin “ikna edici” yanıtı, “Benim genel müdür olduğumdaki ‘beceri seti’ ile şimdiki aynı değil, arada dağlar kadar fark var” ile başlayıp, devam etmişti: “Bu dönemin genel müdürünün, senin dikkat çektiğin şeyleri bilmesi, yapması gerekmiyor. Aksine tam da senin gibi işin başka yönünden gelen birisi olmalı. Şimdi aranan kıstaslar artık çok başka. Bence çok güzel olacak ve bankayı çok farklı yerlere götüreceksin, ben buna yüzde 100 inanıyorum.”

Adnan Bali’nin de altını çizdiği gibi yeni dönemin CEO, genel müdür ve üst düzey (C level) yöneticilerini, eski dünyanın kriterlerine göre belirlemek anlamlı olmayabiliyor. Şirket yönetim kurulları ve CEO’ları, C-Suite (Üst düzey yönetim takımı) oluştururken, yeni dönemin koşullarını, iş modellerini, teknolojiyi ve tüketiciyi de dikkate alıyor.

ÜST YÖNETİMİN YENİ PROFİLİ

Türkiye’nin önde gelen bankalarından birinin genel müdürü, iş hayatına başladığı 1980’lerin sonundaki tabloyu anlatırken, “Genel müdürler kredi ve hazine kökenli olurdu. Etrafında 4-5 genel müdür yardımcısı bulunurdu. Aralarında teknoloji, insan kaynakları gibi şimdinin vazgeçilmez yöneticileri yoktu” diye konuşuyor.

Araştırmalar da aslında benzer tabloyu ortaya koyuyor. Modern yönetimin öncü isimlerinden olan General Electric’in efsanevi CEO’su Alfred Sloan, şirketini iş birimleri halinde düzenleyerek yönetmeye başlamıştı. Bu yöntemin başarıya ulaşmasıyla birlikte işletme hayatında yeni bir akım başlattı. Uzun yıllar boyunca şirketler bu yoldan gittiler.

Deloitte’in futuristi Eamonn Kelly, C-Suite için 2014 yılında önemli bir tanımlama yapmıştı. Modern yönetimin kurucularından GE’nin eski CEO’su Alfred Sloan ile başlayan dönemi “1.0”, 1980’ler sonrasını ise “2.0” olarak tanımlamış, 2010’lar için ise “C-Suite 3.0” değerlendirmesini yapmıştı. Teknoloji, sosyal değişim, düzenleyicilerin talebi ve globalleşmeyle birlikte yeni dönemin başladığının altını çizmişti. Kelly’nin yolundan gidildiğinde, son yıllarda ortaya çıkan değişim, hibrit çalışma ve yeni çalışan profili, 4.0’ın başladığını gösteriyor.

MIT Sloan School’dan Nelson Repenning ise bugünün C-Suite’lerini bir arabaya benzetiyor. Ona göre bugünün araçlarını 20 yıl öncekileriyle karşılaştırdığınızda, hâlâ içten yanmalı motorlarla çalışanlar olduğunu görürsünüz. Fakat içine sensör, otonom sürüş teknolojisi, güvenlik cihazları ve bağlantı olanağı eklediğinizde, büyük olasılıkla aracın içindeki teknoloji düzeyi 5 katına çıkar. Şimdiki araçların önemli bölümü bu olanağa sahip. Bunları bir araya getirip yeni nesil araç yaratanlar ise ender görülen mühendislerdir. Tıpkı yeni nesil CEO’lar gibi.

C-SUITE DÖNÜŞÜYOR!

Salesforce’un kurucusu Marc Benioff, “Bazı şirketlerde C level yöneticilerden bir bölümü kuruluş aşamasından itibaren şirkette çalışmaya devam ederler” saptamasını yapıyor. Her şeyin hızlı değiştiği bir dönemde bunun çok yanlış olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor:

“Çok sayıda kişinin başlangıçtan beri şirket yönetiminde yer almaya devam etmesi doğru değil. Birçok kurucunun yaptığı hatalardan biridir. Günümüz dünyasında işe alma ve gerektiğinde işten çıkarma giderek daha kritik hale geliyor.

Danışmanlık şirketi Stanton Chase, ‘C-Suite Dönüşüyor’ başlıklı araştırmasında, Association of Executive Search and Leadership Consultants’ın CEO anketinin sonuçlarına yer veriyor. Covid sonrasında iyice değişimin belirginleştiğine dikkat çekilen araştırmada, CEO ve üst düzey yöneticilerin yeni yetkinlik/özelliklerinin öne çıktığı paylaşılıyor:

• CEO’nun deneyim, yetkinlik ve eğitim gibi özelliklerinden oluşan kişiliği, şirketin finansal performansına yüzde 35 etki yapıyor.
• Başta CEO olmak üzere C level yöneticilerin yeni dönemde farklı yetkinlik ve becerilere ihtiyaçları var. Bunlar, ankete katılanlar tarafından yüzde 65 oranında ‘kritik’ olarak vurgulandı. Sözü edilen yetkinlikler arasında şunlar yer alıyor: “Adapte olmak, Çeviklik, Yenilikçilik, İletişim, İşbirliği ve Müşteri Odaklılık.”

YENİ ‘COCKPIT’ YAKLAŞIMI

E&Y’nin araştırmasına göre, CEO’ların yüzde 83’ü son 5 yılda yeni bir C level yönetici eklediğini söylüyor. Daha fazla değişim de yolda. Liderlerin yüzde 72’si üst yönetim ekibini değiştirmeyi düşünüyor. Bunun 33’lük bölümü ‘ekleme’, 32’lik bölümü ‘ekleme/değiştirmeyi’ kapsıyor. Bazı şirketler ise doğuştan bu yapıya ve gelişime uygun hayata başlıyor.

Yeni nesil bir şirket olan TOGG’da C-Suite’in karşılığı için ‘Cockpit” kavramı kullanılıyor. Değişim ve yeni eklemeler, bu konsept içinde, şirketin yönüne ve önceliklerine göre gerçekleştiriliyor.

TOGG CEO’su Gürcan Karakaş, “Cockpit üyelerinin seçiminde iki önemli kriterimizi ‘global deneyim ve uzmanlık’ oluşturuyor” diye konuşuyor:

“Cockpit seviyesindeki mevcut kadın lider oranımız yüzde 50. Ayrıca kültürel çeşitlilik de bu seviyede desteklediğimiz ve oldukça önem verdiğimiz bir konu.

Bunun dışında Öğrenme Hevesi, Entelektüel Kapasite, Duygusal İstikrar ve Kişilerarası İletişim gibi özellikleri herkes gibi Cockpit üyeleri için de önemsiyoruz.”

TOGG’da bütün şirket genelinde olduğu gibi ‘Cockpit’ düzeyinde de ‘çevik çalışma’ kültürü geçerli. Bu yapıda belirli amaçlar için kurulan ve hedefe ulaşıldıktan sonra dağılan ‘Purpose team’ler var. Bunlara gerektiğinde Cockpit üyeleri de liderlik ediyor.

Gürcan Karakaş, “Haftanın başı ve sonu olmak üzere haftada 2 defa bir araya geliyoruz. Geçtiğimiz haftayı, bu haftayı ve ondan sonraki haftanın operasyonel işlerini konuşuyoruz” diye anlatıyor ve ekliyor: “Orta-uzun vadeli strateji geliştirme çalışmalarını da ortak akılla, diğer bütün liderlerin de katılımıyla gerçekleştiriyor, sonuçlarını da birlikte takip ediyoruz.”

DİJİTALLEŞME VE KÜLTÜR DEĞİŞİMİ

Migros CEO’su Özgür Tort, büyük bir değişimin yaşandığı dönemde, yeni pozisyonlar açtıklarını, yeni görevlendirmeler yaptıklarını söylüyor. Bunu da yaklaşık 7-8 yıllık büyük dönüşümün parçası olarak gerçekleştirdiklerine dikkat çekiyor:

“İki önemli faktör var. Birincisini, dijital dönüşüm oluşturuyor. İkincisi ise onun da biraz ittirmesiyle öne çıkan kültürel dönüşüm. Doğal olarak bu ikisinin sonucu olarak da organizasyonel dönüşüm yaşıyoruz.

Aslında hepsini aynı anda yaşıyoruz ve biz bu dönüşüme ayak uydurmak için önceliğimizi odaklanmamız gereken iş kollarına verdik. Dışarıdan baktığımızda biz gıda perakendecisiyiz. Gıda alır ve satarız. Ancak, ekosistem o kadar değişti ki, ayak uydurmak için yeni birimler açmak, yeni C level yöneticiler görevlendirmek zorundayız. Bu kadar çok sayıda müşteriyle iç içe olunca, işimizi sadece gıdayla sınırlandıramayız. Bir tarafta gıda alışverişinin karakteristiği, bir tarafta da bizim işin yapısı değişiyor. Bu bakış açısıyla yeni iş birimleri ve liderlikler oluşturduk.

Bu kapsamda e-ticareti tamamen bağımsız bir yapıya getirdik. Ona da bir lider atadık. Bir ödeme sistemleri şirketi kurduk. Oraya üst düzey yönetici atadık. Bunlarla birlikte perakende medya şirketi, yemek fabrikası şirketi gibi oluşumları hayata geçirdik. Sonunda geleneksel gıda perakendeciliğinin başına da bir arkadaşı atadık.”

CEO’NUN EN YAKINI

CEO’nun en çok hangi üst düzey yöneticiyle çalıştığı, ona ihtiyaç duyduğu da günümüzün C-Suite’i için önemli… IBM’in Institute for Business Value kurumu tarafından yapılan CEO anketi, bu konuda önemli mesajlar içeriyor. Araştırmaya göre, 10 yıl önce CEO’lar, “En kritik yöneticinin, gelecek 5 yılda” Chief Innovation Officer olduğunu söylemişlerdi. O dönemde yüzde 47 olan oran, 2022 araştırmasında yüzde 4’e geriledi. CMO’nun gücü yüzde 66’dan yüzde 19’a, strateji liderinin ise yüzde 67’den yüzde 6’ya düştü. Son araştırmada CTO ve CIO’nun gücü arttı. En yüksek düzeyde ise CFO ile Chief Operating Officer (COO) yer aldı.

İNSANI, KÂRIN ÖNÜNE KOYMAK

Chobani’nin kurucusu Hamdi Ulukaya, C-Suite’ini oluştururken “İnsan odaklı zihniyetin” öne çıktığını, bu sayede “güven kültürünü” oluşturmanın mümkün olduğunu söylüyor. “Seyyar iş tarzı benimsedim” sözleriyle kendini tanımlayan Ulukaya, yaklaşımını şöyle ortaya koyuyor:

“Ben bir fabrika insanıyım. Fabrikada, sahada olmayı seviyorum. Chobani’yi kurarken işe yarayacak çözümün fabrika işçileri ve sahadaki insanlar sayesinde olacağına dair bir inancım vardı. Çözümleri getiren ve bana sürekli ‘bir sonraki aşamaya geçelim’ diyenler onlar. Şirketin ilerlemesini sağlayanlar da onlar, ben değilim.

Bu yüzden gerçekten sahadaydım, fabrikada üretim hattının içindeydim, onların yaptığı her şeyi yaptım. Bu sayede hızla fark ettim ki, doğru şekilde yapılan iş, gerçekten iyi bir güç olabilir. Ve bu, çalışanları motive ediyor ve her gün üretkenlik, katılım ve çalışanlarımızın şirketin en büyük taraftarı olması şeklinde geri dönüyor.”

Chobani’nin kurucusu Ulukaya, lider takımını kurarken, işin özüne şu yaklaşımı koyduğuna dikkat çekiyor: “İnsanı kârın önüne koyan işletmeler, hayatları değiştirebilir ve dünyayı bulduklarından daha iyi bir şekilde bırakabilirler.”

Bu nedenle en başından itibaren, çalışanları ve toplumu merkeze koyup her şeyi onların etrafına inşa ettiklerini söylüyor: “Ticarette doğru şekilde yapılan iş, iyilik için kazanılmış çok büyük bir güçtür. Bu, esas olarak çalışanlarınızı motive ediyor.”

KÜÇÜK AYRINTILAR DA ÖNEMLİ

Ünlü yönetim gurusu Gary Hamel’a göre, şimdiki yönetim takımı anlayışı önemli ölçüde İkinci Dünya Savaşı sonrasında şekillendi. Doğal olarak o günkü ihtiyaçlar ve ortam farklı idi. Hamel, “1964 yılında S&P 500’deki şirketlerin ortalama yaşı 33 yıl idi, şimdi 22 düzeyinde. 2027’de 12 yıla inecek” diyor.

E&Y’nin araştırması da bu görüşü destekliyor. Araştırmaya göre, dünya çapındaki yöneticilerin 3’te 2’si eski C Suite modelinin önümüzdeki 10 yılın zorluklarına uygun olmadığını düşünüyor.

Hamdi Ulukaya’nın yönetim anlayışı, içine toplumu, çevreyi ve çalışanları aldığı için, benzer bir organizasyonu ifade ediyor. Ulukaya, Chobani’de sürekli “küçük şeyleri mercek altına alıp kendilerini geliştirmenin, daha iyiye doğru gitmenin yeni yollarını aradıklarını” söylüyor. Bunun için de çalışanlarını, büyük bir ailenin parçasıymış gibi kendi “evlerinde” hissettirmeye önem veriyor. Ona göre bu da “kapsayıcılığın ve saygının son derece önemli olduğu” anlamına geliyor. Hamdi Ulukaya, liderlik ekibini de dahil ettiği bu stratejisini şöyle anlatmaya devam ediyor:

“Chobani çalışanları, birçok farklı sosyal çevreden geliyor ve farklılıklarımızın ekiplerimizi daha güçlü ve daha hızlı hale getirdiğini öğrendim. Herkes yeni fikirler, bakış açıları getiriyor ve bu da inovasyona ilham veriyor.

İlk günden itibaren, çalışanlarımıza yatırım yaptık. Başarımızı, çalışanlarımızın becerisi, adanmışlığı ve bağlılığı belirliyor. 2016 yılında şirketin sahipliğini, çalışanlarımın adanmışlığı ve çalışkanlığını takdir etmenin bir yolu olarak, onlarla paylaşmaya karar verdim. Herkeste ‘ben buranın hissedarıyım, bir ortağıyım’ sorumluluğu var. Bu paha biçilmez. Bence şirketler sosyal olarak sorumlu olacaklarsa, önce çalışanlarından başlamalılar.”

GÜVENE DAYALI GİRİŞİMCİLİK

Petrol Ofisi’nde CEO görevine yaklaşık 1 yıl önce Mehmet Abbasoğlu atandı. Abbasoğlu, yeni yönetim takımını oluştururken, birinci önceliğini “Güven” konusuna verdi. Mevcut yöneticiler ve yenileriyle, yeni görevler eklenerek oluşturulan “C-Suite”, güvenle birlikte şu özellikleri de barındırdı: “İçten yanan etik ateş, yani kazanma hırsı, adanmışlık ve akabinde liyakat.”

Mehmet Abbasoğlu, yaptığı değişimi ve arkasındaki stratejiyi şöyle paylaşıyor; “Aslında göreve gelmem pek de yeni olmasa da, ilk icraatımız eskiden CFO’ya bağlı bulunan IT bölümünü CDxO (yani dijital dönüşüm direktörlüğü) olarak yeni bir direktörlük seviyesine taşımak oldu.

Kurum içi girişimcilik ve sürdürülebilir iş modeli oluşturma ilkelerimiz dahilinde de, Sosyal Lig, Credin, POFintech, Potas ve e-POwer gibi girişimlerimizi şirketleştirip, kendi dinamik ve kültürlerini oluşturmak adına serbest kıldık. Bunun yanı sıra önemli kılcalımız perakende satış örgütümüzü yeniden yapılandırdık.”

Mehmet Abbasoğlu, “Stratejimizde bu gibi oluşumları yeni atamalara bağlı kılmak yerine, sürekli geliştirmenin parçası olarak görüyoruz” diyor. Bu strateji doğrultusunda yeni gelişmeler ve fırsatlar doğrultusunda, C-Suite yenileniyor, pazar koşullarına uygun haline getiriliyor.

 

“FARKLI BİR OYUN PLANI KURDUM”

“Chobani’yi kurarken, fabrikayı satın alma kararı verdiğimde, alışılagelmişten farklı bir iş yapma modelini benimsedim. Bu yüzden farklı bir oyun planını takip etmek zorunda kaldım. Ben bu işe girerken, daha önce hiçbir toplantı odası görmemiştim. Daha önce şirket yöneten herhangi biriyle de tanışmamıştım. Bu yüzden kendi işletme tarzımı geliştirmek zorunda kaldım. Chobani’yi daha en başından anti-CEO kurallarını izleyerek kurdum ve her zaman ‘kurucu’ mantığını sürdürdüm. Sonuç olarak her zaman çalışanlarımızı ve toplulukları merkeze koydum, tüm işi de onlar etrafında inşa ettim.”

 

SOFT YETENEKLER

Harvard Business School’dan Raffaella Sadun, beyin avcısı şirketi Russell Reynolds’un CV kaynağından yararlanarak 2000 yılından bu yana 5 bin iş tanımını kapsayan bir araştırma yaptı. Bu araştırmada C-Suite için aranan özelliklerin finans ve operasyonel yetkinliklerden; iletişim, dinleme yeteneği ve empati gibi ‘soft’ yetkinliklere kaydığını saptadı.

 

SİLİKON VADİSİ’NDEKİ ŞİRKETLERİ ESKİLERDEN AYIRAN 8 ÖZELLİK

1. Üst düzey takımlar, karışık ve birbirine benzemeyen yetenekler ile kuşaklardan oluşuyor.
2. Yıllara dayanan bir şirket bağlılığı ya da deneyimi aranmıyor. Genelde maksimum 2 yıl civarı bir şirket deneyimi kabul görüyor.
3. Hedefler ve bunların ölçümleri, genelde altlarındaki takımların kendileri tarafından yapılıyor. Öncelik ve ölçümlemede karar kendilerine veriliyor.
4. Şirkete en çok katma değeri neyin katacağına, takımın kendisi karar veriyor.
5. Üst düzey yöneticilerde artık oturmuş gelenekleri takip etmek çok önemli değil. Ufak gruplar kendi kültürlerini yaratıyor.
6. Takımların ne zaman, nerede ve hangi sıklıkla toplanacaklarını kendileri belirliyor.
7. Sadece sonucun önemli olduğu, şekilden çok içeriğin değer taşıdığı ortamlar ile kültür etkin.
8. Deneme yanılma hiç bu kadar popüler olmamıştı. Çünkü, hız, en önemli şey. Kimsenin oturup düşünmeye vakti ve parası yok.

 

ÖZGÜR TORT’UN YÖNETİCİDE ARADIĞI ÖZELLİKLER

• Geleneksel yetkinlikler önemli, uzaklaşmamak gerek.
• Eskiden olduğu gibi ‘güven’ ilk sırada yer alır.
• Dönüşüme liderlik etmek ve değişim arzusu kritik.
• Gelenekselden dönüşüme liderlik için güçlü bir karakter gerekiyor.