İki arada bir derede

İllüstrasyon: Mortiz Wienert

YAZI: JULIA HERBST

Bugünlerde, çalışanların keyfi pek yerinde değil. İş memnuniyeti düşük. Tükenmişlik had safhada. Çalışanlar bunalmış durumda ve değer görmediklerini hissediyor. Fakat, eğer yakından bakarsanız anksiyete ve stresten en fazla yakınanlar, alt kademe çalışanlar ya da iş yerlerinde öngörülemeyen bir değişimin yaşandığı bu süreçte şirketleri yönetmekle görevlendirilen liderler değil. Bu stresi en çok hissedenler, ortada sıkışıp kalmış olan zavallı ruhlar: Orta seviye yöneticiler. Pek çok ofis komedisinde sınır tanımayan hırsları, sözde vasatlıkları ve statükoyu benimsemeleriyle alay konusu olan bu orta seviye yöneticiler, esasında iş yerlerinde çok önemli bir role sahip. İşleri hallediyorlar.

İşleri halletmesi için diğerlerini teşvik ediyorlar. Genellikle oldukça farklı arzuları ve motivasyonları olan C-Seviye yöneticilerle, şirketin geri kalanı arasındaki hayati bağlantıyı sağlıyorlar. Günümüzde, üst düzey yöneticilerin stratejik öncelikleri, çalışanlarının ihtiyaçlarından giderek daha da farklılaştığı için bu iki arada gidip gelme hali iyice zorlaşıyor. Pandemiyle geçen iki yıldan fazla zaman ve ufukta görünen durgunlukla, kurumsal liderlerin pek çoğu, çalışanların (en azından yarı zamanlı da olsa) iş yerlerine dönmesini istiyor. Buna gerekçeleri ise, iş yerinde bir araya gelmenin, kârlılığı artırmakla ilgili olağan baskılarının tepesinde yer alan, aksayan tedarik zinciri sorunlarının ve ekonomik belirsizliklerin üstesinden gelebilmeyi sağlayacağına inanmaları. Çalışanlar ise, kendi cephelerinde, esneklik, kariyer imkanları, anlamlı bir iş ve destekleyici bir kurumsal kültür arzuluyor. Bu öncelikler çakıştığında ortada sıkışıp kalanlar, şirketi (tabiri caizse) ayakta tutan orta düzey yöneticiler.

İnsan kaynakları şirketi Humu tarafından yürütülen güncel bir çalışmanın sonuçları bu bağlantıyı gözler önüne seriyor. İnsan kaynakları liderlerinin büyük çoğunluğu, yöneticilerin “dönüşümü kolaylaştırmaya, ekip becerilerini geliştirmeye ve yüksek performanslı bir takımı yönetmeye” odaklanması gerektiğini söylüyor. Öte yandan yöneticilerse, “takımların tükenmişlikle başa çıkabilmesine destek olmak, yetenekli çalışanları elde tutabilmek, işe alım ve işe uyum” süreçleri gibi çok daha uygulamaya yönelik ve acil sorunlar bildiriyor. Humu’da içerik ve iletişimden sorumlu Liz Fosslien, yöneticilerin “parçalara ayrıldığını” ifade ediyor. Yöneticilerin, yeni iş ararken yönetimsel olmayan pozisyonları iki kat daha fazla tercih etiğini onun kurumunun ortaya koyması şaşırtıcı mı? Yönetici sayısının günden güne azalması (büyük ölçüde, alışkın oldukları dünya çok belirgin şekilde değiştiği için) ciddi bir tehdit olarak algılanmalı. Yıllar öncesinden bu yana var olan, “insanlar yöneticilerinden ayrılır; işlerinden değil” söyleminin bir sebebi var. Peki, şayet en iyi yöneticiler bile zorlanıyorsa, diğerleri ne yapacak?

Ofis çalışanlarının Mart 2020’de başlayan büyük çaplı uzaktan çalışma deneyi, genel olarak başarılı oldu. 2020 yazında, İK danışmanlık firması Mercer tarafından yapılan ankete katılan yaklaşık 800 işverenin yüzde 94’ü, çalışanların uzaktan çalışmaya başlamasından bu yana verimlilik oranlarının aynı kaldığını ya da arttığını bildirdi. Daha güncel çalışmalar, uzaktan çalışma ve ilgili prosedürlere alıştıkça, çalışanların verimliliklerinin, evden çalışırken, iş yerindekinden daha da yüksek olduğunu ortaya koyuyor. Bu durumda, birçoğunun işe gidip gelmeye, dikkat dağıtan iş arkadaşlarına ve ofis masasında yenen üç kuruşluk salatalara geri dönmeye istekli olmaması hiç de şaşırtıcı değil.

Yine de pek çok lider, aynı fikirde değil. Para veya güzel sözlerle tavlamayı ya da Elon Musk örneğinde olduğu gibi, ofise tam zamanlı olarak geri dönmeye direnen çalışanları kovmakla tehdit etmeyi deneyenler var. Musk yalnız değil: Çalışanlar genellikle daha fazla esneklik istediklerini söylüyorlar, ancak İK danışmanlık şirketi GoodHire’ın Nisan 2022’de yaptığı bir anket, üst düzey yöneticilerin yüzde 80’inin ofise dönmek istemeyen çalışanlar için ücret kesintileri ve fesih de dâhil olmak üzere “ciddi sonuçlar” doğması gerektiğini düşündüğünü gösteriyor.

Bu durum, yöneticileri, bir yandan karmaşık iş düzenlemelerini yönetmeye çalışırken bir yandan revaçta olmayan politikaları uygulamayı denedikleri tuhaf bir konuma sokuyor. COVID – 19 vakaları artıp azaldıkça, bazı şirketler, iş yerine tam zamanlı dönüş planlarını devreye soktu ya da bazıları dönem dönem gidip gelmeyi tercih etti. Ve evet, pek az bir kısmı tamamen uzaktan ve asenkron şekilde çalışma biçimine geçerken; pek çoğu hibrit [karma] bir düzene geçti. Her bir düzenleme yöneticiler için, yeni beklentileri istişare etmeyi, uygulamayı ve – özellikle iş yerine tam zamanlı dönüş senaryolarında – çalışanların gösterdiği tepkileri ve akabinde gelen işten ayrılmaları yönetebilmeyi de içeren yeni ve benzersiz zorlukları temsil ediyor.

Bazı yöneticiler ise sadece “havlu atarak” karşılık veriyor. Geçen bahar Apple, çalışanların haftada en az üç gün Cupertino’daki merkezden çalışması gerektiğini duyurduğunda bir grup çalışan bir açık mektup yayınlayarak bu talebi protesto etti. Kısa bir süre sonra, şirketin o dönemki makine öğrenimi [machine learning] direktörü Ian Goodfellow, söylenenlere göre, ekibine “daha fazla esnekliğin onlar için en iyi politika olacağını” söyleyerek istifa etti. Goodfellow’un Google’daki bir işi kabulünün ardından, Apple uyguladığı bu stratejiden vazgeçti.

Slack’in kıdemli genel müdür yardımcısı ve ayrıca Salesforce’un sahibi olduğu iş yeri mesajlaşma platformu tarafından oluşturulan ‘işin geleceği’ odaklı düşünce kuruluşu Future Forum’un da üst düzey liderlerinden olan Brian Elliott, bu hibrit ortamları yönetmeye çalışan yöneticilerin, çalışanların performanslarını değerlendirebilmek için gereken eğitime genellikle sahip olmayışının da işleri zorlaştırdığını söylüyor. Yöneticilere, bu zamana kadar öğretilen, dijitalleşmenin ön plana çıkarıldığı, uzaktan çalışılan bir ortamda temel ölçütlerden olan sonuçların ölçülmesi yerine bir kişinin ilgili işte harcadığı zamanı ölçmekti.

Yöneticiler bu yeni alanlarda yere sağlam basmakta dahi hâlâ zorlanırken, sorumluluklarına bir yenisi daha eklendi: Kurumsal kültürü şekillendirmek. Peki, şirketteki tüm deneyimli çalışanlar bir bir ayrılırken bunu nasıl yapabilirsiniz ki? 2019’da 42 milyondan fazla insan istifa ederken 2021’deyse bu sayı 47 milyondan fazlaydı. Kimi uzmanlar bunun, ekonomik gidişat düzelse bile devam edebilecek bir durum olduğunu belirtiyor.

Bu istifalardan pek çoğunun kökünde yatan nedenler çok bariz: Tükenmişlik, yetersiz ücret ve beraberinde, çoğunlukla çocuk bakımıyla ilgili destek bulamamak. Güney California’da yer alan Vanguard Üniversitesi’nde örgütsel psikoloji alanında çalışan Ludmila Praslova, “Bir kimsenin etik değerlerinin ihlal edilmesi karşısında verdiği duygusal tepkinin bir sonucu olarak, ahlaki yozlaşmanın giderek arttığı hissi de bu durumun müsebbiplerinden biri” diyor. Bu, bir liderin toplum içinde bir idealin savunucusu olarak gözükürken, sonradan tam da bu ideale aykırı davranışlarda bulunması şeklinde olabilir. Örneğin, şirketin politikası gereği çalışanların ruh sağlığını önemser görünürken, gerçekte, çalışanların mesai saatleri dışında ya da hafta sonu da çalışmasını beklemek gibi. Bu tutarsızlık, çalışanların liderleriyle hatta tüm şirketle ilgili büyük bir hayal kırıklığı hissetmesine sebep olabilir. Ahlaki yozlaşmanın iyi bir örneği, haziranda Coinbase’in CEO’su Brian Armstrong’un çalışanlarının şirketi eleştiren yazılı beyanlarına cevaben, gayet kaba bir tweet paylaşarak, ilgililerin yalnızca “istifa etmesini” ve takımın dikkatini dağıtmamasını önermesiydi.

Bugünlerde hayal kırıklığına uğratacak pek çok konu var. Pandemi tecrübesinin ve son zamanlardaki toplumsal adalet hareketlerinin sonrasında, çalışanlar iş yerlerinden daha fazlasını bekliyor. Araştırmalar, çalışanlara ruh sağlığına yönelik yan haklar tanınmasının da tıpkı çalışanların iyilik hallerinin yanı sıra iş yerlerinde çeşitliliğin ve katılımın desteklendiği şirket politikalarının benimsenmesi gibi, yetenekli çalışanları elde tutabilmenin olmazsa olmazı haline geldiğini ortaya koyuyor. Ancak bu tür girişimler yalnızca üst yönetimin bunları gerçekten benimsediği ve orta seviye yöneticiler için uygun eğitimi sağladığı durumlarda etkili. Bunun yerine, yöneticiler, güçlü duygusal zeka ve ilişki kurabilme becerileri gerektiren bu işleri kendi yöntemleriyle halletmek zorunda kaldı. Şirketlere eşitlik ve katılım konusunda danışmanlık veren Just Work isimli şirketin kurucularından Kim Scott, “Bunun kadar mühim bir diğer şeyse, bu yöneticilerin, şirketlerinin belirgin mesleki davranış kuralları ve bu kuralların ihmalinin olası sonuçlarına yönelik düzenlemelerinin olmasına ihtiyacı var” diyor. Just Work CEO’su Trier Bryant ise, bu yöneticilerin, ayrıca, çalışanları etkileyebilecek ve liderlerin cevabını gerektiren durumlar için bu meseleler ortaya çıkmadan önce belirlenmiş bir “karar matrisine” ihtiyacı vardır, diye ekliyor. Aksi halde, tüm yük sanki daha fazlasına ihtiyaçları varmış gibi, bu orta seviye yöneticilerin üzerinde kalır.

Son dönemdeki istifa furyası, yalnızca, mevcut çalışanların memnun olmasını sağlama ve motive etmenin yanı sıra, yeni yetenekleri işe alması beklenen yöneticilerin üstündeki baskıyı artırdı. Eğer denetim altına alınmazsa, hâlihazırda yeteri sayıda çalışanı olmayan takımların iş yükünün daha da artmasına dolayısıyla daha fazla tükenmişliğe ve işten ayrılmaya varan yıkıcı sonuçlar doğurabilir. Slack’ten Elliott, “Orta seviye yöneticilerin sırtına yüklediğimiz zorluklar giderek daha da fark edilir oluyor,” diyor. “Umuyorum, hepimiz, onlara destek olmanın ne kadar önemli olduğunu düşünmeye başlarız.”

Daha kötüye giden bir ekonomide, yöneticiler rollerindeki değişimi tekrar hissedecek ve bu değişim daha iyiye doğru olmayacak. Şüphesiz, işverenle doğrudan ve sürekli iletişim halinde çalışanlar, işi bırakmaya daha az eğilimli ve fiziksel iş yerine dönme fikrine daha ılımlı yaklaşıyor olabilirler. Ancak çalışanların mülayim olması daha mutlu ya da daha üretken çalışanlar oldukları anlamına gelmez. Hoşnutsuz çalışanlar televizyonlar için iyi olabilir ama Amerika’daki kurumsal hayat için değil.

“Daha kötüye giden bir ekonomide, yöneticiler rollerindeki değişimi tekrar hissedecek fakat bu değişim iyi yönde olmayacak.”

SANDVİÇ JENERASYONU

Film dünyası orta seviye yöneticilerden nefret etmeye bayılıyor. Fakat bu abartılı karakterlerin arkasında bazı mühim gerçekler var. Aşağıda, popüler kültürde yerini bulmuş yöneticilerden bazılarını bulabilirsiniz.

HERKESİ MEMNUN EDEN
LIZ LEMON

• Ortam: New York medya ve eğlence sektörü şirketleri
• Karakteri: Dize gelmez takımı, tatlı dille yola getirir, üst yöneticilerin egolarını okşar, iş-yaşam dengesini asla gözetmez.

 

İYİMSER
LESLIE KNOPE

• Ortam: Yerel bir belediye
• Karakteri: İş yerini vizyon, adanmışlık ve bitmek bilmez bir enerjiyle doldurur, iş arkadaşlarını boğar.

 

GÜVENİLMEZ İŞ ARKADAŞI
FREDO CORLEONE

• Ortam: Sadece yakın aile bireylerinden oluşan bir işletme
• Karakteri: Terfilerde akrabalara iltimas geçer, ticari sırları sızdırır, balığa çıkar ve asla dönmez.

 

TOKSİK PATRON
PETE CAMPBELL

• Ortam: 20.yüzyıl ortası reklam ajansı
• Karakteri: Fikirleri çalar, iş arkadaşlarının kuyusunu kazar, #MeToo hareketine ilham verir.

 

EN YAKIN ARKADAŞ OLMAK İSTENEN
MICHAEL SCOTT

• Ortam: Yerinde sayan, ücra bir kağıt şirketi.
• Karakteri: Çalışanların dikkatini dağıtır ve çalışanlarla ahbap olabilmek için en temel yöneticilik görevlerini bile aksatır.

 

YETKİYİ ELİNDE BULUNDURMASI GEREKEN
VIOLET NEWSTEAD

• Ortam: Kadın düşmanı bir şirketler grubu
• Karakteri: Ataerkillikten tatlı tatlı intikam alırken işçi memnuniyeti ve ekip verimliliğini arttırır.