Kurumsal Amerika neden tasarımla yollarını ayırdı?

İLLÜSTRASYON: DEEP YELLOW

YAZI: SUZANNE LABARRE

2005 yılında, Amerikan iş dünyasının geleceği, bir klozetin arkasındaki lekesiz karoya yansıdı. Procter & Gamble, bir banyonun en karanlık girintilerini fırçalamak için çıkarılabilir başlığa sahip şık bir alet olan Mr. Clean Magic Reach’i piyasaya sürmüştü. Sadece 18 ayda geliştirilen bu model, P&G genelinde tasarımı ilerletmek için stratejik bir hamleyi temsil ediyordu ve bu, o zamanki CEO A.G. Lafley’nin neredeyse ilahi bir şevkle öncülük ettiği bir çabaydı. O zamanlar verdiği bir röportajda, şirketin çeşitli departmanlarında tasarımdan şüphe eden çalışanları İncil’e atıf yaptığı benzetmede kuşkucu havari Thomas’a benzetip, “Havarilerden birinin inanmak için elini kana bulaması gerektiğini unutmayın,” demişti. “Kanıt görmeden inanmayı reddeden bazı şirketlerimiz var.” Öngörülerinde haklı çıktı. 2000 ile 2009 yılları arasında yeni, tasarım odaklı ürünlerin de istikrarlı bir şekilde piyasaya sürülmesinin yardımıyla P&G’nin satışları iki ve kârı ise dört katına çıktı.

P&G yalnız değildi. 2000’ler ve 2010’lar boyunca, Coca-Cola, McDonald’s, Ford gibi güçlü markaların yanı sıra Jawbone, Casper gibi startup’lar tasarım mabedlerine dönüşüyordu. Örneğin IBM, 10 tasarım laboratuvarı açmak ve bin yeni tasarımcıyı işe almak için 100 milyon dolardan fazla para harcadı. Bu şirketler için tasarım, ürün yelpazesini güzelleştirmek için sadece bir araç değildi; bir kimlik, bir fark yaratan, nihai rekabet avantajıydı. Tasarım, Coca-Cola’nın Ferrari’den esinlenen bir içecek çeşmesi ortaya çıkarmasına ve McDonald’s’ın restoranlarını modern hale getirmek için 2,4 milyar dolar batırmasına neden olan şeydi. Fast Company, 20 tasarımcı ve tasarım savunucusunun yer aldığı 2004 sayısında o zamanlar açığa çıkan bu hassasiyeti gözler önüne sermişti: “Tasarım, bir şirketin varlık nedenini şekillendirir; iş dünyasında ve toplumda inkâr edilemez bir şekilde dönüştürücü bir güç haline gelmiştir.”

Bu günlerde, P&G ya da McDonald’s’ın CEO’sunun tasarımı halka açık bir şekilde tartıştığı pek görülmüyor. Coca-Cola’nın CEO’su James Quincey, kendisini ‘gönülden bir mühendis ve bir rasyonalist’ olarak tanımlayacak kadar ileri gidiyor. Bazı yönlerden, sessizlikleri, tasarımın kurumsal taktik defterinin o kadar çok sayfasına yazıldığına işaret ediyor ki, artık çok fazla tartışmayı gerektirmiyor. Diğer yönlerdense, bir teslimiyeti temsil ediyor: Tasarım, satacak bir ürün yaratmanın önemli bir parçası olabilir, ancak şirketleri dönüştürmek ve rakipleri geride bırakmak için artık sihirli bir çözüm değil. San Francisco merkezli tasarım firması Ammunition’ın kurucusu Robert Brunner, “Olay ‘Vay canına, tasarım dünyayı kurtarabilir!’den ‘Kahretsin, bu zor’a kadar gitti,” diyor. “Bu yatırımı yaptık. Şimdi ne olacak?”

Kurumsal Amerika’nın tasarımla yaşadığı aşk ilişkisinin müsebbiplerinden biri kısmen Apple kıskançlığıdır. Steve Jobs, 1996’da Apple’a geri döndü, endüstriyel tasarım dehası Jony Ive ile bir zihin harmanı oluşturarak iMac’ten iPod’a ve iPhone’a kadar her seferinde bir görkemli ürünle, şirketi yeniden canlandırdı. 2011 yılına gelindiğinde, Apple yıllık yaklaşık 26 milyar dolarlık kâr elde ediyordu. Mesaj açıktı: Tüketicilerin sevdiği güzel şeyler tasarlayın ve servetinizin yükselişini izleyin. “İnsanların kaç kez kapıya gelip ‘iPhone’un şu versiyonunu istiyorum,’ dediğini bilmiyorum” diyor tasarım ajansı Beats by Dre kulaklıkları ve Ember akıllı kahve kupası gibi bu kültürü şekillendiren ürünlerle bilinen Brunner. Ancak, tasarımı Steve Jobs’un yaptığı gibi bir üst aşamaya taşımayı uman şirketler açısından, ürün geliştirmek için kendisi de eski bir Apple çalışanı olan Brunner gibi tasarımcıların şeceresine küçük bir dokunuş, gerçek bir kültür değişikliğinden geçmenin yerini tutamazdı.

Jobs, bir telefon eğrisini doğru bir şekle veya bir bilgisayar kasasının plastiğini mümkün mertebe şeffaf hale getirmek için hiçbir masraftan kaçınmadı. Bu, çoğu şirket için geçerli değildi. Brunner, 2007 yılında Ammunition’ı kurmasından önce, ortaklarından olduğu tasarım firması Pentagram’da, Dell ile yeni bir kişisel bilgisayar üzerinde çalıştı. Ancak bu PC’nin, fabrikanın mevcut paletlerine sığması için belirli bir boyutta olması gerekiyordu. Yani, yeni paletlere yatırım yapmak seçenekler arasında bile değildi. “Bu yüzden de bu işe giriştiğimizde, herkes verimlilik konusuna eğildi” diyor. Tasarım alanında stratejik düzeyde birleşmiş şirketler bile, mobil bilgi işlem devrimi gibi Apple’ın yeniden güçlenmesini besleyen daha geniş güçleri genellikle hafife aldı. Kaç kişi meyve suyu yapmak için bir iPhone istedi? Çok fazla kişi değil. Bu, bir Silikon Vadisi girişimi olan Juicero’nun, teknoloji basınında dalga konusu haline gelen, tamamen işe yaramaz olsa da şık, akıllı bir meyve sıkacağı üretmek için 118 milyon dolardan fazla para toplamasını engellemedi. Tasarım önemlidir, ancak hâlihazırda mevcut olmayan müşterileri yoktan var edemez.

Jobs’un yönetimindeki Apple, şirketler için ulaşılamaz bir ideal olduysa, tasarım odaklı düşünme de onun daha erişilebilir bir benzeriydi. Pek çok kimse tarafından, Silikon Vadisi doğumlu tasarım firması Ideo ile ilişkilendirilen bir süreç olan tasarım odaklı düşünme, işletmelere, tasarımcıların her zaman yaptıkları şeyi yapmalarında yardımcı oldu: Müşterilerin kim olduğunu ve neye ihtiyaç duyduklarını anlamak. En önemlisi, bilimsel yöntemin unsurlarını -çözümler tasarlamak, bu çözümleri test etmek- kazançlı yeni fikirlerin bilimsel olmayan arayışına soktu ve “kurumsal Amerika’da orman yangını gibi yayıldı çünkü kolay” diyor San Francisco firması NewDealDesign’ın kurucusu Gadi Amit.

Yükselişi sırasında, Ideo, iğnesiz aşılardan, Pringles’ı daha iyi hale getirmeye kadar her şey için tercih ediliyordu. Ideo’nun 2000’li yıllardaki müşterileri arasında Anheuser-Busch, Gap, HBO, Kodak, Marriott, Pepsi, PNC, Mayo Clinic ve evet, Mr. Clean Magic Reach’i bulmasına yardımcı olduğu P&G vardı. Zaten, sneaker giyen tasarımcıların Post-it’lerle duvarları kapladığı ünlü imaj, onlarca yılı g ömlek ve kravatla hesap-kitap inceleyerek geçiren kurumsal dünyadaki Ideo etkisinin bir sonucu olarak ortaya çıktı.

Tasarım odaklı düşünmek tüm çekiciliğine rağmen, her zaman heyecan verici sonuçlar ortaya koymadı. “İnsanlar, ‘Ne gerekiyorsa yaptık, neden bizim şirketimiz dönüşmüyor?’ diye soruyorlardı,” diyor eski bir Fast Company editörü de olan, bir UX tasarımcısı ve User Friendly adlı kitabın yazarı olan Cliff Kuang. 2012 yılında ilk baş tasarımcısını işe alan ve şirket içi bir tasarım stüdyosu açan PepsiCo’yu kast ederek “Yatırım çok da büyük başarılar ortaya koymadı ve gazlı içecekler için kesinlikle bir iPhone yok” diyor. PepsiCo, azalan içecek satışlarını canlandırmak için yeniden kullanılabilir bir su şişesinde kahve kapsülü benzeri bir karışımla hazırlanan Drinkfinity’yi piyasaya sürdü. Yaygın olarak tanıtımı yapılan Drinkfinity, kapsamlı prototipleme ve testlerle titiz bir tasarım sürecinden geçse de 2018’de piyasaya sürüldükten sonra sadece iki yıl raflarda kendine yer bulabildi.

Kuang, “Tasarım nadiren bir şeyin pazarda başarılı olup olmadığını belirleyen şeydir” diyor. Amazon’un Kindle adlı elektronik kitap okuyucusunu ele alalım. “Jeff Bezos, orijinal Kindle tasarımını eleştire eleştire bir hal oldu. Kapasitif dokunmatik yüzeye inanmadığı için, üzerine bir klavye ve diğer tüm o şeyleri koydu” diyor Kuang. “Sonra orijinal Kindle’ın ilk versiyonunun tasarımcısı dayanamadı ve tasarımı Barnes & Noble’a verdi.” Barnes & Noble, üstün bir fiziksel tasarıma sahip bir ürün olan Nook’u piyasaya sürdü. Ancak bu kez dağıtımda sorun yaşandı. En son verilere göre, Amazon e-kitap pazar payının yaklaşık yüzde 80’ine sahip.

Tasarımın son 20 yılda inanılmaz derecede güçlendiğine şüphe yok. Mobil bilgi işlemin yükselişi, şirketleri zahmetsiz kullanıcı deneyimleri yaratmaya ya da geride kalma riskini göze almaya zorladı. Bir Uber çağırdığınızda veya tek bir tıklamayla tuvalet kâğıdı sipariş ettiğinizde, dikkatlice düşünülmüş tasarımın avantajlarından yararlanırsınız. McKinsey’nin 2018 tarihli bir araştırması, tasarıma ve tasarım ilkelerinin en iyi şekilde uygulanmasına en fazla önem veren şirketlerin, diğer şirketlere göre yüzde 32 puan daha yüksek gelire ve yüzde 56 puan daha yüksek hissedar getirilerine sahip olduğunu ortaya koydu. Ve tasarımcılara olan talep hâlâ revaçta. “Her hafta, stratejilerini ilk günden itibaren tasarımla inşa edebilmenin yollarını arayan startup kurucularıyla tanışıyorum,” diyor risk sermayesi şirketi Foundation Capital’ın genel ortağı ve eski bir Ideo tasarım mühendisi olan Steve Vassallo. iPod ve Nest termostatının mucidi Tony Fadell bunu daha açık bir şekilde ortaya koyuyor: “Eğer elinizde tasarımınız yoksa modern değil de 80’lerden veya 70’lerden çıkmış gibi görünürsünüz.”

Yine de günümüzün tüketici ürünlerinin tek kullanımlık plastikler ve modası geçsin diye inşa edilmiş telefonlarla dolu vaziyetini araştıran herkes tasarımın daha geniş anlamda “inkar edilemez bir şekilde dönüştürücü bir güç” olduğunu iddia etmekte zorlanacaktır. Bazı şirketlerin daha zengin olmalarına yardımcı olduğu şüphesiz ama çoğu zaman büyük çevresel maliyetlerle. Ve şirketler bugünlerde sürdürülebilirlik ve erişilebilirlik gibi daha yüksek amaçlara en azından sözde hizmet ederken, bu bir çatışma yaratıyor. Yale School of Management’ta Yale Stakeholder Innovation and Management [Paydaş İnovasyonu ve Yönetimi Programı]’nı yürüten ve IBM’in eskiden baş marka müdürü olan Jon Iwata tasarımın, daha kapsayıcı bir kapitalizm anlayışına nasıl uyduğunu anlamak için yaklaşık 100 CEO ile görüştü. Şirketlerde, sorunları çerçevelemenin ve farklı kitleler için değer yaratmanın yeni yollarını bulmaya yönelik bir istek olduğunu ortaya koydu.

Buradan hareketle, paydaş merkezli tasarım olarak adlandırdığı bir çerçeve çizdi: Tasarımın gerçekten önemli bir etki yaratması için, müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, topluluklar, çevre ve elbette hissedarlar da dahil olmak üzere geniş bir paydaş ağının ihtiyaçlarını karşılaması gerekir. Bu şartları düşünen tek kişi o değil. Son birkaç yıldır, tasarım firmalarının (Ideo dahil) küçük bir kısmı ve bazı şirketler, sadece son kullanıcının deneyiminden daha fazlasını göz önünde bulunduran ürünler ve hizmetler geliştiriyor.

Örneğin Nike, 2018 yılında sadece konsept bir ayakkabı değil, dünyanın en düşük karbon ayak izine sahip ayakkabısını tasarlamak için kolları sıvadı. Şirketin üretebileceği ölçekte ve kâr edebileceği bir şey olmalıydı. Nike, geliştirme ekibini daha baştan, tasarımcıların ve pazarlamacıların olağan kalabalığına ek olarak finans, tedarik ve üretim uzmanlarını içerecek şekilde yeniden yapılandırdı. Sonuç, 2020’de piyasaya sürülen Space Hippie ayakkabı serisi oldu: Eski plastik şişelerden, tişörtlerden ve diğer endüstriyel atıklar gibi onlarca şeyden yapılmış iplikler, Nike ayakkabıların üretiminden arta kalan köpük ve yüzde 90’ı geri dönüştürülmüş malzemeden oluşan taşımacılık dostu bir ayakkabı kutusu. İlk parti tükendi ve Nike, Space Hippie’den elde edilen sonuçların milyonlarca ünitelik başka ayakkabıların gelişimini etkilediğini söyledi.

Nike’ın bu deneyi daha da ileri götürüp götürmeyeceğini ve uzun vadeli etkisinin ne olabileceğini söylemek için henüz çok erken. Ve paydaş merkezli tasarımı desteklemek için yeni ekonomik teşvikler olmadan, orta ölçekli Amerikan şirketlerinde bunun gibi girişimlerin gerçekleşebilmesi pek mümkün gözükmüyor. Ancak etik, sürdürülebilir ürünler; tüketiciler, özellikle de Z kuşağı arasında giderek daha popüler hale geliyor. Şirketlerin daha geniş bir tasarım bakış açısını benimsemekten başka seçeneği olmayabilir. Tasarıma en şüpheci yaklaşanların bile…