Kötü yönetici etkisi

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Dünyanın önde gelen insan kaynakları liderlerinden ve Google’ın işleyişini anlattığı kitapla dikkat çeken Laszlo Bock, ilginç bir hesap yapıyor. Google’ın uzun süre İK Başkanlığını yapan Bock’a göre, “kötü yöneticilerin” ABD ekonomisine maliyeti 1 yılda en az 960 milyar dolara ulaşıyor. Gallup’un verilerine dayalı olarak yapılan araştırma, 2019 yılı sonuçlarına göre hesaplanmıştı. Gallup’un 2022 yılı araştırmasında “kötü yöneticilerden” kaynaklanan “sadakat” eksikliğinin global ekonomiye etkisi ise 8.1 trilyon doları buluyor. Bock’a göre, kötü yönetici, sadece davranışıyla tanımlanmıyor. Bunun içinde kariyer gelişimine katkıdan yönlendirmeye kadar çeşitli faktörler de yer alıyor. O nedenle de zaman içinde çalışanların “ayrılma” gerekçeleri sıralaması değişiyor, eskiden olduğu gibi “ücret” etkisi daha azalıyor.

Büyük bir holdingin İK Başkanı, “1990’ların sonunda ayrılma görüşmesi yaptığımızda, ilk sırada ‘ücret’ ile ‘kariyer’ geldiğine tanık olurduk” diye hatırlıyor. Ona göre, şimdi, “kişisel gelişim”, “yöneticinin tavrı”, “sürdürülebilirlik” ve “amaç” gibi faktörlerin yükselişi öne çıkıyor.

Bir İK lideri, eski ve klişe bir söze dikkat çekiyor: “Çalışanlar, şirketlerini değil yöneticilerini terk eder.” Son yıllarda yapılan anketler de bu konunun dikkat çekici düzeye geldiğini ortaya koyuyor. Örneğin, ABD’de gerçekleştirilen bir araştırmaya göre, her 7 çalışandan 1’i, yöneticilerinin kendilerine düşmanca bir tavır sergilediğini düşünüyor. Bu ‘düşmanca’ yaklaşım ise çalışanın işine değer vermemekten, hakaret veya alay etmeye kadar varıyor.

McKinsey&Company’nin 6 ülkede, 13 bin 382 çalışan üzerinde yaptığı ankette, liderlerin yetersizliği ilk 3’e girdi. Yüzde 41’i işten ayrılma nedenini kariyeri gelişimi, yüzde 36’sı ise düşük ücret olarak ifade etti. Yüzde 34’lük bölümün gerekçesi “ilgisiz ve ilham vermeyen liderleri” olarak saptandı.

BİR NUMARALI FAKTÖR

Abdi İbrahim İnsan ve Kültür Grup Başkanı Deniz Daver de lider faktörü etkisinin gittikçe arttığına inanıyor: “Yönetici, ekibi ile kurduğu iletişimin ne kadar önemli olduğunun bilincinde olmalıdır. Çalışma arkadaşına belli ölçüde inisiyatif veren, değerli hissettiren yöneticiler, çalışanın motivasyonunu da önemli ölçüde yükseltir. Durum böyle olduğunda yönetim tarzı dışında kalan çalışma koşulları, yan haklar, ücret ve terfi gibi beklentiler, motivasyonu aşağıya çeken unsurlar olmaktan büyük ölçüde çıkar.”

Çağrı merkezi alanında hizmet veren Tempo BPO CEO’su Taylan Akalın ise ‘hibrit düzenin’ yaygınlaşmasıyla, çalışanın şirketine dair en büyük deneyim alanının yöneticisiyle iletişimi olduğuna dikkat çekiyor. Akalın’a göre, çalışan, yöneticisinin yaklaşımını uygun bulmuyor, kapsayıcı, öğretici ve adil olduğunu düşünmüyorsa, işten uzaklaşıyor.

Temsa İK Başkan Yardımcısı Erhan Özel, çalışanların kendilerini değerli hissedecekleri ve fikirlerini özgürce dile getirecekleri şirketler aradıklarını söylüyor. Bu özelliklere sahip olmayan şirketlerin ve bağlı olunan yöneticinin liderlik tarzının işten ayrılmalarda etkili olduğunun altını çiziyor: “Çalışanların kendisini değerli hissettirecekleri şekilde bir liderlik tarzı önemli faktörlerin başında gelir.”

LİDERE GÜVEN EKSİKLİĞİ

Danışmanlık şirketi Mercer’in anketine göre, çalışanların işlerini bırakmalarının ilk 5 nedeni arasında ilk sırada “Yetersiz kariyer geliştirme fırsatları” yer alıyor. Ardından ‘İş/yaşam dengesi’, ‘Düşük ücretler’, ‘Destekleyici olmayan/toksik çalışma ortamı’ ile ‘Liderliğe güven eksikliği geliyor.

Harvard Business School (HBS) tarafından yapılan bir araştırmada ise yöneticilerine güvenen çalışanların oranı yüzde 42 olarak saptandı. Araştırmada, bu güven eksikliğinin ana nedeni olarak “Yöneticilerin çalışanına destek vermemesi ve rehberlik etmemesi” öne çıkıyor. Bu çalışanlar, kendi pozisyonlarında başarılı olabilmek adına yöneticilerinden ihtiyaç duydukları desteği ve geri bildirimi alamadığını düşünüyor.

Yine HBS’nin bir başka araştırmasına göre, yöneticilerinin destekleyici olduğunu düşünen çalışanların, işverenlerinde kalma olasılıkları 1.3 kat daha fazla.

Çalışanında güven uyandırma konusunda liderlik becerilerinin dönüşümünün de son derece kritik hale geldiğini söyleyen Sodexo Avantaj ve Ödüllendirme Genel Müdür Yardımcısı Feride Düzduran Gündüz, “Bu dönüşümü gerçekleştiremeyen, çalışanları ile bağ kuramayan, beklentileri doğru okuyamayan yöneticiler, yetenek kaybında önemli bir faktör olarak karşımıza çıkıyor” diye konuşuyor:

“Çalışanlar, liderlerinden, vizyon ortaya koymalarını ve adaptasyonla ilgili hayatlarını kolaylaştırmalarını bekliyor.”

İLHAM VEREN LİDER ARAYIŞI

Careerstone’un kurucusu Mary Abbajay’ın araştırmasına göre ABD’de çalışanların yüzde 75’i, ‘Patronlarım/yöneticilerin bir iş gününün en stresli tarafını oluşturduğunu” ileri sürüyor. Bunun da milyarlarca dolara mal olduğuna dikkat çekiyor.

Sodexo’dan Feride Düzduran Gündüz, “şirketten ayrılan çalışan” anketlerinin sonuçlarında bunu gözlediklerine dikkat çekiyor. Bu anketlerden saptanan ilk 3 ayrılma gerekçesini ise şöyle paylaşıyor: “Yöneticilerin sorumlu oldukları alanla ilgili çalışanlarına inisiyatif vermesi, güven ortamı sağlaması ve gelişimini destekleyerek koçluk yapması.”

QNB Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, kötü yöneticinin çalışanların motivasyonunu azaltıp, iş performansını düşürdüğünü ve böylece çalışanda memnuniyetsizliğe, güvensizliğe ve işten ayrılmalara neden olduğunu belirtiyor:

“Kurumun iyi bir yönetim ekibi oluşturması ve çalışanların ihtiyaçlarını anlaması önemlidir. Bu da kurum kültürüyle bağlantılı bir durumdur.”

Yeni iş ortamında çalışanlar güvenin yanı sıra liderlerinden “ilham” da bekliyor. Gallup’un anketine göre çalışanların yalnızca yüzde 36’sı işlerine bağlılık hissediyor. Geri kalanı ise ya işine bağlı olmadığını ya da aktif olarak ilgisiz olduğunu söylüyor. Yüzde 64’lük “sadık” olmayan kesim, “iletişim eksikliği”, “şeffaf olmayan liderlik”, “motivasyonda başarısızlık” ve “geri bildirim sorunu” gibi konulardan yakınıyor.

Çalışanların bu bakışına rağmen işverenler ayrılma nedenini farklı olarak değerlendiriyor. Örneğin, McKinsey’nin çalışması, işverenlerin ayrılma için ilk 3 nedenini şöyle ortaya koyuyor: “Düşük ücret, iş-yaşam dengesi ve fiziksel/duygusal sağlık.”

EMPATİ KRİTİK ÖNEMDE

E&Y tarafından 1000’den fazla Amerikalı çalışanla yapılan anket, sadakat konusunun bir başka yönüne dikkat çekiyor. Araştırmaya göre, çalışanların yaklaşık yüzde 90’ı, “empati sahibi” bir yöneticiyle çalışmanın, verimliliğini, iş tatminini ve sadakatlerini artırdığını söylüyor. Yanıt verenlerin yüzde 50’sinden fazlası ise işteki veya kişisel yaşamlarındaki sorunlara anlayış gösterilmediği için işten ayrıldıklarını belirtiyor.

Özetle çalışanlar “empati” konusuna önem veriyor. Ancak, bu tip yönetici sayısı da fazla değil. Gartner’ın 2022 yılında, 3 bin 400 çalışanla gerçekleştirdiği araştırmada bu konu da sorgulandı. Araştırmada çalışanların yüzde 29’u, “insani lider” ile, yani “özgünlük, uyum yeteneği ve empati sergileyen” lider ile çalıştıklarını paylaştılar.

“Küçük bir tavsiye vermek isterim” diyen QNB Finansbank’tan Cenk Akıncılar, ‘hizmetkar lider’ kavramının çalışma hayatının yeni denge unsuru olduğunu söylüyor:

“Her dönemde hizmetkar/şefkatli liderlik ile ilerlemek gerektiğini düşünüyorum. Empati ile yaklaşmak, duyguları da işin içine katmak gerekliliği çok yüksek. İnsan odaklı yaklaşımların ve iletişimin çok önemli konuma geldiği bir dönemde yaşıyoruz. Bu durum liderlik anlayışına da yansıdığı için şefkatli/hizmetkar liderliğin önemi ortaya çıkıyor. Sert liderlik dönemi bir anlamda sona ermeye başlamıştı, pandemi ile bence bitti. Yeni denge unsuru şefkatli/hizmetkar liderlik oldu. Bu liderler; dinler, otorite değil etki arar, talep etmez, teşvik eder. Ekip üyelerine çabalarını, becerilerini, anlayışlarını, tutkularını, coşkularını ve daha büyük bir iyilik için birlikte çalışmaya bağlılıklarını birleştirmeleri için yol gösterir.”

ÇALIŞANIN ARADIĞI ‘İYİ’ MÜDÜR!

Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş ise çalışanın verimini, iyi olma halini etkileyecek faktörler arasında yöneticilerin önemli bir role sahip olduğunu vurguluyor: “Çalışanlar, şirketteki zamanlarını sadece iş yaparak geçirmek istemiyor. Ekip arkadaşlarından, yöneticilerinden beslenmek, kendilerini geliştirmek de önemli oluyor. Bu doğrultuda yöneticilerin liderlik vasıfları öne çıkıyor. Günümüzde yöneticilerin liderlik yapmaları kritik bir özellik olurken etrafındakilere, çalışanlara cesaret veren, onları besleyen, geri bildirimde bulunabilen ve bunları tarafsız bir şekilde yapabilenler olumlu katkı sağlıyor. Biz de geliştiren ve büyüten bir liderlik anlayışı benimseyen yöneticileri değerli buluyor ve beklentilerimizi de bu yönde şekillendiriyoruz.”

Abdi İbrahim İnsan ve Kültür Grup Başkanı Deniz Daver, özellikle açık iletişim halinde olmaya özen gösterdiklerini, çalışanların görüşlerini bu nedenle önemsediklerini söylüyor: “Çıkış mülakatları sırasında aldığımız bilgiler, yönetsel sıkıntılar bir yerde yoğunlaşıyorsa, bu alanı iyileştirmek ve geliştirmek için hemen harekete geçiyoruz.

Önce yönetsel becerileri gelişmiş ve hazır olan kişileri terfi ettiriyoruz. Çünkü, hem mevcut çalışanımızı tanıyor hem de kendisi hakkında performans değerlendirmeleri, yönetici geri bildirimleri gibi geriye dönük birden fazla kaynaktan faydalanabiliyoruz. İkinci önceliğimiz ise doğru yöneticileri işe almak. Tüm yöneticilerimizi de gelişim programları ve etkili insan kaynakları sistemleri ile desteklemeye çalışıyoruz.”

Temsa’dan Erhan Özel, kötü yönetici etkisini en aza indirmek için aldıkları önlemleri anlatırken 360 derece değerlendirmelerle gelişim fırsatlarını belirlemenin ve doğru liderleri organizasyonun her tarafına yerleştirmenin öneminden bahsediyor. Üst yönetimden başlayarak vizyoner, koçluk yapan, katılımı sağlayan liderlik modelinin yerleşmesi için doğru kişilerle çalışmanın önemine vurgu yapıyor.

 

NURSEL ÖLMEZ ATEŞ
Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı

ORTAK LİDERLİK ANLAYIŞININ BİLEŞENLERİ”

• İnsanı merkeze alan bir anlayış benimsiyor ve insan sayesinde başarıya inanıyoruz.
• Geri bildirim kültürüne değer veriyor ve bu geri bildirimin yapıcı olmasına dikkat ediyoruz.
• BorusanX kültür dönüşümü projemizde belirlediğimiz değerlerimiz ve prensiplerimizle şeffaf bir çalışma ortamı hedefliyoruz.
• Değerlerimiz arasında karşılıklı güven ve iyi niyet, insana değer vermenin yanında açık sözlülük, diyalog ve yapıcı çatışma, güçlendiren ve yol açan liderlik, ortak akıl ve katılımlı yönetim, otonomi ve cesaretle harekete geçme var.

 

ÇALIŞAN İÇİN KRİTİK VERİLER

Dünyada çalışanların istifasının, “kötü müdür” gibi çok sayıda gerekçesi var. Son araştırmalar bu konuda değişik veriler içeriyor.

1.3 KAT: Harvard Business Review tarafından yapılan araştırmaya göre, yöneticilerinin destekleyici olduğunu düşünen çalışanların mevcut işverenlerinde kalma olasılıkları 1.3 kat daha fazla.

%45: Monster tarafından 2021’de yapılan bir ankete göre, çalışanların yüzde 45’i iş yerinde zorbalık veya tacize maruz kaldığını söylerken yüzde 53’ü bunun başkalarının başına geldiğine tanık olduğunu bildiriyor.

10.4 kat: MIT Sloan, Culture 500 şirketlerinde çalışanları “yıpratan” etkenleri araştırdı. İlk sırada yüzde 40 ile ‘toksik kurum kültürü’ yer aldı. Bu oran, çalışanı istifaya götüren bir diğer faktör olan ‘yetersiz ücret’e göre 10.4 kat daha fazla.

Çalışan esenliği
Limeade’nin araştırmasına göre ‘istifa’ gerekçeleri

• %40 Tükenmişlik
• %34 Şirkette organizasyon değişimi
• %20 Esneklik sağlanmaması
• %20 Ayrımcılık vakaları
• %20 Fikirlere değer verilmemesi
• %19 Yetersiz yan haklar
• %16 Çalışan esenliği

%34: McKinsey’in 6 ülkede 13 bin 382 çalışan yaptığı ankete katılanların yüzde 34’ü işten ayrılma nedenini ilgisiz ve ilham vermeyen liderler olarak gösterdi.

McKinsey &Company’nin 13.382 çalışan üzerinde 6 ülkede yaptığı anketin sonuçları:

Bir önceki işinizden neden ayrıldınız? (%)
McKinsey’in, 6 ülkede, 13.382 kişi arasındaki anketin sonuçlarından alınmıştır.

• %41: Kariyer gelişimi eksikliği
• %36: Yetersiz ücretler
• %34: İlgisiz/ilham vermeyen liderler
• %31: Anlamlı iş eksikliği
• %29: Sürdürülemez beklentiler
• %26: Güvenilmez iş arkadaşları
• %26: Esneklik eksikliği
• %26: Sağlık desteği konularında eksiklik

 

APPLE DANIŞMANINDAN EGOSUZ LİDERLİK FARKI

• EGOLAR DIŞARIDA KALMALI
  Apple’da CEO Tim Cook ile çalışırken, ekip olarak nasıl daha iyi çalışılabileceğini araştırdık. ‘Birlikte farklı düşünmenin’ nasıl güçlendirileceği üzerine çalıştık. Apple’ın egoların masanın dışına bırakıldığı ve ekiplerin birbirlerine karşı dürüst olabileceği insan merkezli çalışma yaklaşımı var. Liderler sıklıkla çalışanların kişisel yaşamlarında da her şeyin yolunda olduğundan emin olmak için onlarla konuşuyor.
• BİLGELİK VE EMPATİ
  Şirketleri, yeteneklerin gelmek isteyeceği bir çalışma ortamına dönüştürmek için 3 yapı taşı var: Paylaşılan bilgelik, derin empati ve ilkelerle güçlenmek. Paylaşılan bilgelik, derinlemesine dinlemeyi ve cevaplar bulmaktan çok sorularla liderlik etmeyi gerektiriyor. Derin empati, güçlü bir katılımın ve işini iyi yapmanın itici bir gücü. İlkelerle güçlenmek ise zamansız ilkeler tarafından yönlendirilmektir.
• KOÇLUK YAPMALI
  Geleceğe yön vermek isteyen liderlerin çalışanlardaki yaratıcılığı uyandırmaya eğilmesi şart. Mesela Nike, şirket kültürüne yatırım yaparak rakiplerine göre 10 kat fazla büyüme elde etti. Ortak yaratım sadece iş birliği değildir. Çalışanlara koçluk yapmayı, fikirlerine onların bakış açısından bakabilmeyi gerektirir. Bu noktalara öncelik veremeyen şirketler ve liderlerin modası geçecektir.

 

• GERİ BİLDİRİM ÖNEMLİ

TAYLAN AKALIN
(Tempo BPO CEO)
Şirkette Çalışan Deneyimi Departmanı konumlandırdık. Bu departmanın amacı çalışanlarımızın günlük deneyimini yönetmek ve geri bildirim toplamak. Her ay tüm çalışanlarımızı arayıp genel durumlarını, yöneticileri ile ilişkilerini, varsa geri bildirimlerini topluyoruz ve bu verileri aksiyonlarımızı planlamak için kullanıyoruz.

• USTA-ÇIRAK İLİŞKİSİ

DENİZ DAVER
Abdi İbrahim İK Grup Başkanı
İş dünyasında yaşadığımız olumlu ve olumsuz deneyimler sonucunda edindiğimiz öğretiler çok kıymetli. Bunun da yolu danışmak, anlamaya çalışmak, geri bildirimlerde bulunmak ve fikir almaktan geçiyor. Bu noktada usta-çırak ilişkisinin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Çalışanın kendi bilgi birikimini ekibiyle paylaşması ve çok yönlü bakış açısının gelişmiş olması gerektiğine inanıyorum.

• #ÖDÜLLENDİRME

FERİDE DÜZDURAN GÜNDÜZ
Sodexo Avantaj Genel Müdür Yardımcısı
Şirket içinde unvan ve hiyerarşiden bağımsız, sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirliği merkeze alarak; takdir, geri bildirim ve ödüllendirme mekanizmalarını yaygınlaştırıyoruz. Tüm bu uygulamalarla amacımız, çalışanlarımızın global yeteneklerimiz haline gelmelerini sağlamak.