İpek Koşan
YAZI: İPEK KOŞAN
İngiltere’de kimya mühendisliği okuduktan sonra MBA yaptı. Ardından Amerikan şirketi Westinghouse’da çalışmaya başladı. 13 yılda dünyayı dolaştı, kuvvet santralleri sattı. Dünyanın çeşitli ülkelerinde yaşadı, kendi deyimiyle, “müthiş bir tecrübe” kazandı.
Ardından ABB’ye transfer oldu. Ankara ve Ukrayna’da çalıştı. Başarılı bir dönem geçirdi, yine kendi anlatımıyla, “30 kişilik şirketi 3 bin kişiye” çıkardı. Bir gün şirketin merkezi olan Zürih’e davet aldı. “Herhalde milyon dolarlık prim verecekler” diye düşünerek uçağa bindi. Ancak, kendisini büyük bir sürpriz bekliyordu. Çünkü, CEO, kendi arkadaşına yer açmak için onun görevine son vermişti.
Korn&Ferry Türkiye’nin Başkanı Şerif Kaynar, iş hayatının ilk yıllarında böyle bir macera yaşamıştı. İşinden olduktan sonra hızlıca iyi bir CV hazırlayıp, Korn&Ferry şirketine gönderdi. O dönemde de dünyanın en büyük “beyin avcısı” (Head hunter) şirketlerinden olan Korn&Ferry ile Zeiss gözlüklerinin Doğu Avrupa Başkanlığı için görüşmeye davet edilmişti. Ancak, o görüşmeden, başka bir görevle çıkacaktı. Çünkü, “Sizin Türkiye’de ofisiniz yok. Beni bu göreve önermeyin, sizin Türkiye ofisinizi açayım” teklifi, kabul görmüştü. Yıl 1996 idi. Aradan 26 yıl geçti. Şerif Kaynar, bu sürede aralarında çok sayıda CEO’nun da olduğu yüzlerce kişiyi işe yerleştirdi, kariyerlerine yol verdi.
Kaynar, bu yolculuğunda, Türkiye’nin önde gelen patronlarını, aile şirketi liderlerini ve yöneticilerini tanıma şansını yakaladı. Patronların taleplerini, yöneticilerin beklentilerini dinledi. Bu ona trendleri, son gelişmeleri anlama olanağı da verdi.
Covid sonrası şekillenen bu dönemde de doğal olarak şirketlerin ve yöneticilerin taleplerinin tam ortasındaydı, gelişmeleri yakından izledi. Kaynar, bu dönemi, “büyük bir türbülansa” benzetiyor ve 4 önemli özelliği olan liderlerin öne çıktığının altını çiziyor: Dijital bilgi, finansal okur-pazarlık, veriyi analiz edebilme ve vasatlıktan öte fark yaratabilme.
“Yüksek enflasyon ve resesyondan sonra, finansal okur-yazarlığı ve dijital bilgisi olan kişiler maça 2-0 galip başlıyorlar” diyen Korn&Ferry Türkiye Başkanı, şu önemli saptamalarda bulunuyor:
PATRON YENİ CEO PROFİLİ
Türkiye’de çok yeni bir şey gözlemliyorum. Son dönemde bize gelen patronlar, “bize yurt dışı konusunda fırsat açabilecek CEO’lar istiyoruz” diyorlar. Bu yönde beklentileri dikkati çekmeye başladı.
Örneğin, benim bir müşterim var. Daha önce yurt dışına açılma derken akıllarına Azerbaycan ve Kazakistan gibi ülkeler gelirdi. Şimdi “İngiltere pazarında nasıl etkili olabilirim” diyor. Amerika pazarına girmenin yollarını arıyor. “Çin pazarında daha nasıl etkili olabilirim?” diye daha stratejik hamleleri yapabilecek kişileri arıyorlar. Bu son dönemde öne çıkan bir açı.
Bir de şunu gözlemliyorum: Patronlar veya CEO’lar, güven ve karakter konusuna şimdi daha çok önem veriyorlar. O kadar büyük problemler yaşandı ki, insanların yaptığı işi bilmesi çok önemli ama karakter konularını (soft issues) çok önemsiyorlar. O kişinin daha önce başka işlerde yaptığı başarıların çok önemli olduğuna karar verdiler. Bir anlamda yoğurdu üfleyerek yiyorlar. Bunun altını çizmek istedim.
KARAKTER ÖNE ÇIKIYOR
‘Soft issues’ (karakter) dediğimde içine entelektüel kapasite, strateji yapabilmek, 5 sene sonra dünyada neler olacağını öngörebilmek giriyor…
Çok kimseyi tanımak önemli değil ama çok kişiyi etkileyebilmek çok önemli. Hata yerine çözüm arayan yöneticiler öne çıkıyor.
Müşterinin ayağına gitmekten üşenmeyen, pozitif olanlar fark yaratıyor. Dürüstlük ve açıklık çok önemli… Eğer bir bütçe sözü veriyorsanız, çok fazla atmayacak, tutabileceğiniz rakamlarla çalışacaksınız. Bunun gibi çok sayıda özellik ön plana çıkıyor. Mesela iyi bir finansçı, işini yapacak ama üzerine bu soft konuları ekleyebilecek.
Türkiye’de, hâlâ çok az iyi İngilizce konuşan yönetici var. Bu konu sıradanlaşmadı.
Bütün hayatı boyunca tek bir alanda çalışmış kişiler eskisi kadar makbul değil. Birkaç alanda uzman olanlar öne çıkıyor. Generalistler öne çıktı.
Mesela şu anda Azerbaycan’da bir firmaya CEO arıyorum. Firmanın işi perakende. Ama grubun patronu, “Perakendede uzmanlık yeterli değil, bana öyle bir CEO bulun ki, endüstri de olabilir finans da olabilir. Ama insanları etkilesin ve burada liderlik yapabilsin” diyor.
CEO BULMAK KOLAY DEĞİL
Bizim şu anda bünyemizde toplam araştırma yaptığımız proje sayısı 25’tir. Bunlardan 6-7 tanesi CEO’dur.
Bir CEO’yu yerleştirmek şu sıralar 6 ay alıyor. Eskiden daha kısa sürüyordu. Şimdi bu süre biraz daha uzadı. Türkiye, Avrupa standartlarına geldi. Eskiden Türkiye’de 2-3 ayda yapılan bir yerleştirme, Avrupa’da 6 ay kadar sürüyordu. Şimdi Türkiye, Avrupa standartlarına yaklaştı ve CEO ile üst düzey yönetici bulmayı çok aceleye getirmek istemiyor. Şu anda Türkiye’nin en önde gelen şirketlerinden birine CEO arıyoruz. Yaklaşık 6 aydır aramamız devam ediyor. Aslında sürecin sonuna geldik. Ancak, eskiden çok ihtiyaç duyulmayan ‘referans kontrolü’ (reference check) yapmak gerekiyor. Üniversite eğitimini, sosyal medyasını kontrol ediyor, ayrıntılı bakıyor, detaylı analiz yapıyoruz.
SÜRE 6 AYA KADAR ÇIKTI
CEO bulma sürecinin ilk 3 ayı aday havuzunu tespit etmekle geçer. Sadece Türkiye’ye değil, dünyaya da bakar ve bu pastadan 50 kişilik uzun bir liste yaparız. Bu 50 kişiyi değerlendirip, önce 25’e indiririz. Ardından 25 adayı birebir görüşmeye çağırırız.
Yaptığımız birebir görüşmelerde o 25 kişiyi 8’e indiririz. 8 tanesi ile tekrar konuşur, ardından 4 ya da 5 adayı müşteriyle tanıştırmak için seçeriz.
Bu süreç 3 ya da 4 ay alıyor. O müşteriyle tanıştıktan sonra closing dediğimiz kısım da 3 ya da 4 ay alıyor.
Bir beyin avcısı, 25 kişiden 1’ini işe alıyor, 24 kişi dışarıda kalıyor. ‘En iyi beyin avcısı nedir’ derseniz, o 24 kişiyi mutlu bir şekilde geri yollayıp, sonraki projelerde kullanabilen kişidir. İşi alan, işveren ve beyin avcısı mutlu. O 24 kişiyi de bir şekilde mutlu etmek gerekiyor.
KOLTUKTA İDEAL SÜRE
Ben uzun yıllardır bu işi yapıyorum. CEO başta olmak üzere üst düzey yöneticilerin koltuk/görev sürelerinde değişim var. Bana göre bu konuda iki fark oluştu. Bir tanesi, şirketler artık daha çabuk netice istiyor. Çünkü, dünya çok hızlandı, rekabet daha sert hale geldi. Rakibin nereden geldiği belli değil. Bakıyorsunuz, Pakistan’daki bir şirket de rakibiniz olabiliyor. O nedenle patronlar birazcık daha hız istiyorlar. Onun için bir CEO’nun işi daha da zorlaştı. Koltuğunu koruması daha zor.
Bana göre bir CEO için aynı görevde ideal kalma süresi 7 yıl düzeyindedir. Çünkü, hangi işi yaparsanız yapın, 7 senede bir körlük oluşuyor. Ama bunun anayasası yok. Şirketini iyi analiz etmeniz lazım. Her şirketin gerçeği farklı olabilir. Ama ideal süre 7 yıl civarıdır diye düşünüyorum.
Ancak, şirketlerin 7 yıl sonunda o yöneticiyi de kaybetmemeleri lazım. O sizin bir büyükelçiniz. Bunca yıl sizi iş dünyasında temsil etmiş. CEO’luk görevinden sonra da ondan yararlanmanız, deneyimini kullanmanız isabetli olur.
AİLE ŞİRKETİNİN YÖNETİCİ TALEBİ
- BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU İSTİYOR Aile şirketlerindeki en büyük değişim, aileden olmayanlardan oluşan, danışılabilecek yönetim kurulları kurmaya başladılar. Biz de bu konuda aktifiz. Mesela, patronun 4 çocuğu var. Hepsi de iş başında. Ben bu tip şirketlere şunu öneriyorum; çok iyi insanları bağımsız yönetim kurulu olarak alın, işe oradan başlayın. Bu şekilde profesyonellerle çalışmaya başlayan aileler, 2 sene sonra bunun farkını görüyor, lezzeti alıyorlar. Aynı değişimi yönetimde de yapmak istiyorlar.
- İKİ ÖNEMLİ HATA Aile şirketleri iki önemli hata yapıyor. Birincisi, kurumsallaşmada atılan cesaretli adımlardan çabuk vazgeçebiliyorlar. Bir Covid ya da ailede bir evlenme nedeniyle hemen kurumsallaşmayı terk ediyorlar. Büyük bir danışmanlık şirketinden hizmet alıyor ama çok hızlı vazgeçebiliyorlar.
- EN BÜYÜK KARDEŞİ SEÇMEK İkinci hata, ailede her zaman en yetenekli kişi, en iyi karar verici olmayabiliyor. Aile içinde de yeteneklerin ön plana çıkabileceği bir mekanizmanın kurulması lazım. Sadece soyadı ya da yaşından dolayı en önemli olmaması lazım. Böyle bir yoldan gidip, 3 ya da 4’üncü kuşaktaki parlak bir yeteneğin önünü kapatmamalı. En büyük oğul/kız yerine, örneğin 3 numaralı kız daha başarılı bir CEO olabilir.
“Kadın erkek çalışan sayısı Türkiye’de yüzde 50-50. Yöneticilerde yüzde 70 erkek yüzde 30 kadın. Türkiye’ye negatif bir özellik katıyor. Toplam çalışanda eşitlik var ama yöneticide kadınlar azınlığa düşüyor.”
“3 POZİSYON İÇİN BÜYÜK İLGİ VAR”
- CFO TALEBİ ARTIYOR
Son zamanlarda en çok yaptığımız iş CFO bulmak. Finansal ağırlıklı kişileri keşfetmek ciddi zamanımızı alıyor. Bu daha önce başımıza gelmemiş bir olaydı. İlk defa böyle bir talep ile karşılaşıyoruz. Bankalar, sigorta şirketleri ve sanayi şirketleri için bu finans pozisyonu çok kilit bir yer olmaya başladı. Bunu Türkiye’de gözlemliyorum. - DIŞ PAZAR LİDERİ
İkinci pozisyon ise dış pazarlara odaklı yönetici talebi… İhracat müdüründen söz etmiyorum. Daha stratejik iş geliştirme ve yurt dışı pazarlar iş geliştirme müdürlerine büyük talep var. Satın almalarla organik ve inorganik büyümeyi yönetebilecek yöneticiler aranıyor. - RİSK SERMAYESİ YÖNETİCİSİ
Üçüncü olarak da, kârı çok yüksek firmalar, “risk sermayesi” (Venture Capital) bölümünü kuruyorlar. Böylece yeni büyüyen şirketlere yatırımı hedefliyorlar. Türkiye’den çok başarılı örnekler çıkmaya başladı. Büyük holdingler, doğrudan yatırım yapmak yerine, bu tip oluşumlar kuruyorlar. Bu da bir trend olarak önümüze çıkıyor.
YÖNETİCİ MAAŞLARINDA SON DURUM
2022, Türkiye tarihinde son 20 senede ilk defa bir şeyi geri getirdi. O da ara zam. Birçok şirket, geride kalan temmuz ve ağustos ayında ara zam yaptılar. Türk şirketleri bunu daha çabuk şekilde yapabiliyor. Uluslararası şirketler, enflasyonu anlatıp ara zammı kabul ettirmekte daha çok zorlanıyorlar.
Bu tabloda CEO’nun maaş düzeyi, şirketin büyüklüğüne, özellikle de son 5 senede yaptığı kâra bağlı olarak değişiyor. 100 milyon euro’nun üzerinde olan şirketler için bahsediyorum. CEO ücretinin 3 milyon TL ile 5 milyon TL arası olması lazım.
İYİ BİR STARTUP CEO’SUNUN ÖZELLİKLERİ
- Son dönemde startup’lar en iyi müşterimiz oldular. Kurucular, bilgiyi paylaşan ve iyi bir ekip geliştirebilen CEO peşinde.
- Dünya vatandaşı olan, kendini her yerde kabul ettirenleri arıyorlar.
- Kesinlikle çok meraklı biri olmasını istiyorlar.
- Bir olayın oluşmasını beklemeden harekete geçebilenden yanalar.
- En önemlisi, çalışanları motive edecek gücü olanları tercih ediyorlar.
