Eczacıbaşı’nın dönüşüm yolculuğu

ATALAY GÜMRAH
Eczacıbaşı Holding CEO

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

En önemli ipucunu ünlü yönetim uzmanı John Kotter’in kitabında görmüştü. Çok sevdiği yönetim eserlerinden biri olan “Leading Change” (Değişime Liderlik) kitabında Kotter iş insanlarına çok önemli taktikler veriyordu. Hepsi önemliydi ama onu en çok etkileyenin verdiği mesaj özetle şu idi:

“Kriz yaratın. Kriz olmazsa kimse değişmek istemiyor. Ekibe arada küçük ödüller verin, sonuç almak için uzun dönem beklenirse insanlar yoruluyor.” Gerçeği olmazsa suni krizler yaratarak değişimi başlatmayı öneriyordu.

Eczacıbaşı Topluluğu CEO’su Atalay Gümrah, daha önce başlamış olsa bile gruptaki değişimin, özellikle dijital dönüşümün Covid’in yarattığı krizle ivme kazandığını söylüyor. Ona göre her alanda olduğu gibi, insanlar değişim konusunda da “ne gerek var” diyebiliyor. Bu, insanın doğasında var. Özellikle de dijital dönüşümde bunu görmek mümkün.

Büyük şirketler topluluklarında değişim ve dönüşümü başlatmanın, ileriye taşımanın zorluğuna dikkat çeken Atalay Gümrah, bu alandaki yolculuklarını ana hatlarıyla şöyle anlatıyor:

DİJİTALLEŞMENİN YOL HARİTASI

Biz ilk olarak 2018’de dijital dönüşümü nasıl yöneteceğimizi kendi içimizde sorgulamaya başladık. Holdinglerde genellikle bu dönüşümü merkezden yönetmek veya şirketlere kendi içlerinde görev verip, onları takip etmek seçenekleri gündeme gelir. Biz merkezden koordine ederek yönetime karar verdik ve buna bağlı olarak “Dijital Dönüşüm Ofisi” kurduk.

Dünyanın önde gelen bir danışmanlık şirketiyle birlikte “Eczacıbaşı Holding Dijital Dönüşüm Yol Haritası”nı çıkardık. Çalışmanın ardından, “5, 10, 15 yıl sonra ana şirketlerimiz ve içinde oldukları sektörler nasıl olur” diye çalışmalar yaptık. “Bugünden hangi adımları atsak, ne gibi tedbirler alsak hayal ettiğimiz geleceğe ulaşma olasılığımız artar” düşüncesiyle yola çıktık. Dijital Dönüşüm Ofisi de bu çalışmayı aldı ve bağlı şirketlerle sistematik olarak yürütmeye başladı.

Yılda da 3 kez toplanıp, yol haritası üzerinden geldiğimiz noktayı gözden geçiriyoruz, “Kim hızlı, kim yavaş gidiyor” bakıyoruz. Hangi projeleri abartıp, hangi projelerin beklediğimiz kadar verimli olup olmadığını değerlendiriyoruz. Yaptığımız bu analizlerde bazılarından vazgeçebiliyoruz veya bir bölümünü ise ön plana alabiliyoruz.

Dolayısıyla Dijital Dönüşüm Ofisi’nin önderliğinde belirlediğimiz yol haritası üzerinde gidiyoruz. Geçen yıl planımızı tekrar güncelledik, geride kalan şirketlerimize daha fazla nasıl destek verebileceğimizi değerlendirdik.

DEĞİŞİMİN 3 HEDEFİ

Yaşanan değişimle birlikte 3 konu öne çıkmaya başladı. Birincisi, pazarlama politikaları… Tüketici, artık eskiden olmadığı kadar bilgi sahibi. Bilgiye ulaşması, şirketlerin verdikleriyle sınırlı kalmıyor. İnternet üzerinden arama yaparak bilgi ediniyor. Bu nedenle içinde bulunduğumuz dönemde ürünlerimizle ilgili tüketiciye dijital medyadan daha fazla nasıl bilgi verebileceğimizin üzerinde çalışıyoruz.

İkincisi… Tüketici hız istiyor. Akşam sipariş versin, sabah gelsin istiyor. Mağazaya gitmekten vazgeçmiyor ama internetten de ürüne ulaşmak istiyor. Tüketiciye bilgi aktarmak, ürünlerimize ulaşılabilirlik ve e-ticaret, önemli bir odağımız olmaya başladı.

Diğer taraftan tedarik zinciri yönetimi de ön plana çıkıyor… Uçtan uca tedarik zinciri yönetimi önceliğimiz haline geldi. Bu konuyu daha iyi yönetmek için özellikle tüketim grubundaki arkadaşlar “Kontrol Kulesi” projesini yaptı. Böylece tedarikçiden tüketiciye kadar giden yolda ürüne, hammaddeye, pakete nasıl sahip olabileceğimizi takip ediyoruz. “Kontrol Kulesi” ile süreç akışını izliyor, kontrol ediyor, ölçüyor ve iyileştirilebilecek alanları görebiliyoruz.

HEDEF ÜRÜN VERİMLİLİĞİ

Son dönemde verimlilik konusuna da büyük önem veriyoruz. Bizim gibi büyük gruplarda aynı anda binlerce makine çalışıyor. Eskiden bunlar birbirinden bağımsız çalışıyordu ve herkes kendi işini yönetiyordu. Şimdi ise daha fazlasını yapıyoruz. Sensörler ve veri toplama yöntemiyle her fabrikada üretilen veriyi artırmaya çalışıyoruz. O verilerle hangi parametreler değiştiğinde ne gibi sonuçlar alındığını analiz ediyor, simülasyonlarla gözlemliyoruz.

Örneğin, bugün seramik fırınına 1000 tane ürün koyuyorsanız ve bunun 150 tanesi kırık olarak çıkıyorsa, harcadığınız paranın yüzde 15’ini çöpe atıyorsunuz demektir. Veriyi kullanarak bunu 120’ye indirirseniz, 30 ürünlük ek değer yaratmış oluyorsunuz. Eğer indiremezseniz, bunun ek maliyeti nedeniyle tüketiciye daha pahalı ürün satmış olursunuz ya da kârınızdan vazgeçersiniz. Dolayısıyla veriyi daha iyi değerlendirerek ürün başına verimliliği artıralım hedefindeyiz.

YENİ NESİL PROJELER

Enerji hep önemliydi, şimdi ise artan maliyetlerle çok daha önemli olmaya başladı. “Neyi daha iyi yaparsak seramik ürünlerini daha az ısıyla pişiririz” sorusunun yanıtını arıyoruz. Anlık ölçümlerle ısıyı nasıl daha az kullanır, hangi yöntemlerle geri kazanabiliriz gibi birçok proje üzerinde çalışıyoruz.

Bizim işimizde önemli olan bir başka nokta da “alet ve teçhizat verimliliği” olarak öne çıkıyor. Birçok tesisteki hareketli makinelerin bedeli 300-500 bin dolarlardan başlar, 1 milyon dolar ve üstüne kadar gider. Dolayısıyla bu makinelerin hiç boş yatmaması, sürekli çalışması gerekiyor. Bunu da ancak izler, analiz ederseniz yapabilirsiniz. Günün kaç saati çalıştı, ne kadar süreyle durdu, durma nedeni neydi? Makine durduğu sürece para kazanamıyoruz.

Burada da çözüm, inovasyon ve dijitalleşme… İkisi birbirini tetikliyor. İnovatif bir fikir doğuyor, teknoloji de uygulama alanını oluşturuyor. Teknolojiyle bir veri seti oluşturuyorsunuz, o da size farklı fikirler, akıllar, çözümler getiriyor.

DEĞİŞİMDE LİDERİN ROLÜ

En başarılı inovasyonlar, ihtiyaçtan çıkan inovasyonlardır. Kuruluşlarda da sahadan, müşteriden, organizasyon içinden çıkan fikirler en makbul fikirler olur. Şirketlerde liderlere düşen, bu ortamı yaratmak, harekete geçirmektir.

Tıpkı bilardoda olduğu gibi, önemli olan, liderin topa momentumu vermesidir. O momentum ile harekete geçirip, projenin sahipliğini de delege etmelidir. Yoksa, lider, bütün projeyi yakın, hatta günlük takip ederse çok zorlama olur. Bu nedenle başlangıcı liderlerin yapması, aralıklarla da gelişmeleri izleyip, başarılı olanları ödüllendirip, teşvik etmesi, geriden gelenleri desteklemesi gerekiyor.

Biz bunun için yılda 3 kez takımları toplayıp değerlendirme yapıyoruz. İyi giden şirketleri, geriden gelenleri değerlendiriyoruz. Birbirini destekleyecek projeler varsa, onları harekete geçiriyoruz. Çünkü, yavaş gideni de desteklemeniz gerekiyor. Lidere düşen rol, hem meraklı olmak, hem yeniliklere açık olmak ve gelişmeleri düzenli takip etmektir.

4 YILDA NELER DEĞİŞTİ?

Bir kere şirketler arasında farklar oluştu. Bazıları çok hızlı, bazıları daha yavaş gidiyor. Örneğin, banyo ürünleri, erken başlamasının da avantajıyla altyapısını çok iyi tamamladı. Bütün sistemlerini buluta taşıdı. Diğer şirketler, buluta taşınmada adım adım ilerliyor. Endüstri alanına baktığımız zaman yine verimlilikle ilgili çok güzel projeler ortaya çıktı.

E-ticarette biraz geriden geldiğimizi düşünüyorum. Burada 80 yıllık geçmişi, kökleri olan bir şirket olmamızın da rolü var. Köklü kuruluşlarda bazen kendi kendinize engeller de oluşturabiliyorsunuz. Dağıtım kanalı çatışmaları ve dijitalleşmeden kaynaklanan etkilenmelerden dolayı 2-3 defa düşünmek gerekebiliyor. Bu nedenle e-ticaret penetrasyonunda daha iyi ve biraz daha hızlı olabilirdik.

Takımlarımız, bizden daha fazla kaynak isteyebilirdi. Ancak, geleceğe yönelik yatırımlarda büyük kaynaklar isteyip büyük projelerde yanılmak yerine, daha küçük kaynaklarla daha çok projeye odaklanıyor. Son toplantılarda “Daha az ama etkisi daha yüksek projeye doğru yönlenin” diyoruz.

KÂRLILIĞA ETKİSİ KRİTİK

3-3.5 yılda projelerin kârlılığa katkısı yüzde 6’ya ulaştı. Daha artırmak için büyük, kaynak isteyen işler yapalım istiyoruz. Ayrıca, projelerin çapı küçük olunca, yönetimlerin sahiplenmesi de düşük olabiliyor. Düşünün 10 milyon dolarlık bir projenin yanında 500 bin TL’lik bir projeye sahiplik farklı olacaktır. Küçük bir proje başarısız olursa, hatalar gözden kaçar, hatalardan öğrenme fırsatı kaybolur.

Ama 10 milyon dolarlık bir projenin 1 milyon dolarlık bölümünde bile risk olsa, herkes odaklanır, riski ortadan kaldırmaya uğraşır. Bu nedenle, yeni dönemde planladığımız konuların başında, daha iddialı ve büyük projeler var. Bunları yapalım ki, tüm yöneticilerimizin ilgisi, odağı, sahiplenmesi daha yüksek olsun…

İKİ PLATFORM GELİYOR

Pandemi döneminin de etkisiyle insanlar dijital kanalları eskiye göre daha çok kullanıyor. Biz de bu dönemde işlerimizi daha farklı nasıl yapacağımıza, değişen iç görüleri nasıl değerlendirebileceğimize çok enerji harcadık.

Bunun sonucunda Türkiye’de dijital dünyada banyo dekorasyonuna yönelik alanda henüz güçlü bir oyuncunun olmadığını gördük. Bazıları tek tek satıyor, bir bölümü ise sadece dekorasyona yönelik çalışıyor. Mimar ve usta bulan siteler de var. Tüketicinin banyosunu, mutfağını baştan sona kadar değiştirmede devrimsel bir platform yapılabileceğini gördük. Bu fırsatı görünce de çalışmaya başladık. Önümüzdeki haftalarda tüketiciye yönelik bu platformu kullanıma açacağız. Bu platform sayesinde tüketicinin karar verme sürecini hızlandırmak ve kolaylaştırmak istiyoruz.

Bunu tamamen bağımsız bir şirket olarak kurduk. Kendi yönetimi olan, startsup kültürüyle çalışacak bir yapı şeklinde faaliyet gösterecek. Arkadaşlar bize projeyi getirdi ve biz de girişim sermayesi sağladık. Bir süre sonra paraları bitince yine bize gelecekler. Bu dönemde oluşan değeri saptayarak yeni bir girişim turuna çıkacaklar. Dolayısıyla tam anlamıyla kurum içi bir girişim gibi fon aldılar ve fikri yaşama geçirip büyütecekler. Ana yatırımcı olarak bu işte yöneticilerimiz de belli oranda hisse sahibi.

E-TİCARETTE YENİ ADIM

Sağlık konusunda da benzer bir boşluk gördük. Özellikle tele sağlık, uzaktan muayene ve uzaktan sağlık takibi gibi konular son yıllarda öne çıktı. Bu alanda da Evital adlı girişimi hayata geçirdik.

Platformda hastayı doğru doktorla en hızlı bir şekilde buluşturmayı hedefliyoruz. Böylece, iyi bir doktor için Erzurum’dan İstanbul’a gelmek gerekmeyecek. Ayrıca, doktorlara da hastalarını daha iyi takip edebilecekleri bir ortam yaratıyoruz. Bu platformun ikinci hedefi de şirketler olacak. Şirketlerde de sağlık çok önemli. Özellikle çok çalışanı olan şirketlerde hastalık nedeniyle iş kaybı önemli bir maliyet olarak karşınıza çıkıyor.

Son olarak, mevcut sağlık sistemleri hastalık sonrasına odaklanıyor. Evital’de bir amacımız da hasta olmadan düzenli sağlık kontrolleriyle sağlıklı yaşamı sağlamak. Bu nedenle bir şirket içi uygulamasına başladık. Şirket çalışanlarımıza check-up’larının düzenli yapılmasından, eksik olan vitaminlerin önerilmesine kadar giden bir paket sunuyoruz.

DİJİTALLEŞECEK ŞİRKETLERE 3 KRİTİK ÖNERİ

DİJİTAL DÖNÜŞÜM “Bütün işlerimizi yapıyoruz bir de dijital dönüşüm yapalım” demek, bence dönüşümde başarısızlığın reçetesi. “Dünya değişiyor, dijitalleşme artık benim stratejimin önemli bir parçası” demek ve bunu stratejik bir inisiyatif olarak görmek birinci kural olmalı.
VERİYLE YÖNETİM Dijitalleşme, düşüncelerin, fikirlerin sayılar ve veriler ile değerlendirilmesini, doğrulanmasını kolaylaştırıyor. Başarılı bir dönüşüm için veriye dayalı düşünce gelişimi olmazsa olmaz.
ÇALIŞAN HAYATINI KOLAYLAŞTIRMA Dönüşüm, sadece şirketin veriye ulaşmasını veya müşteriyi hedefliyorsa, çalışan bu konuya yeterince destek olmayabiliyor. Örneğin, arkadaşlarımız iş için yaptıkları masrafları cep telefonlarından girebiliyor. Geçen hafta Berlin’deydim. Otelin, yemeğin faturasını cep telefonumdan fotoğrafını çektim ve gönderdim. Eskiden izin onayını güvenlik nedeniyle uzaktan onaylayamıyordum. Şimdi anında her yerden cep telefonumdan onaylıyorum. Dolayısıyla değişimi çalışanın yaşantısına da koymayı hedefliyoruz.

ÖNCELİKLER LİSTESİNİN İLK 3 MADDESİ NEDİR?

İNSAN YÖNETİMİ
İnsan kaynaklarını etkin yönetebilmek ve şirketlerine bağlı, uzun dönemli çalışanlar grubu oluşturabilmek en temel öncelik olmaya başladı. Sadece yeni nesil değil, bütün nesillerin işten beklentileri, yaşamlarındaki işin tanımı değişiyor. Bu nedenle yetenek yönetimi, iyi insanı çekebilmek ve tutabilmek çok kritik. Bu dönemde para bulmak, insan kaynağını bulmaktan çok daha kolaylaştı.
İŞ ALANI VE COĞRAFYA
Holding olduğumuz için bir önceliğimiz de kaynaklarımızı kullanacağımız iş alanlarını ve coğrafyaları doğru seçmek. Eskiden uzun süreli planlarla gidiyordu ama şimdi bilgisayar oyunu gibi hedefler çok değişken hale geldi. Örneğin, geçen yıl Avrupa’da herkes evini yeniliyorken, biz de yapı ürünleri için “Avrupa operasyonunu daha büyütelim” diyorken, şimdi “Avrupa yavaşlayabilir, biz küçülmemek için yeni kanallar açalım” diyoruz. Hedeflerin hareketli değişkenliğinden bunu kastediyorum.
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Sürdürülebilirlik, ajandamızın üst sıralarında yer alıyor. Sürdürülebilirliğin yönetimi gerekiyor. Birincisi, işlerimizin sürdürülebilirliği için enerji kullanımını daha ucuz ve yeşil hale getirmemiz gerekiyor. İkincisi Yeşil Mutabakat’a zamanında adapte olacağız, aksi takdirde ek vergi ödeyeceğiz. Üçüncüsü, tüketicinin tercihleri. Tüketici, “Artık çevreci değilsen, ucuz da olsan senden almayacağım” diyor.

YENİ SATIN ALMA OLACAK MI?

Büyüme iştahımızda öncelik her zaman kendi faaliyet alanlarımızda olacak.
Yatırım yaparken öncelikle maliyet ve getiri analizlerine bakarız. Aynı anda alternatifleri de değerlendirir, pazarda bize hitap eden hazır bir değer olup olmadığını analiz ederiz.
Bu değeri doğru fiyattan alırsak ne olabileceğini değerlendiririz. Gensenta’nın satın alınmasında da bunu yaşadık.
Araştırmalarda tüketiciler Eczacıbaşı’nı en çok “Tıp, eczacılık ve sağlık” konularıyla ilişkilendiriyor. Bu nedenle sağlık alanında büyümek önceliklerimiz arasında. Amgen’in, Gensenta’yı satması gündeme gelince bu fırsatı kaçırmadık..
Mevcut işlerimizi büyütürken, satın alma opsiyonunun daha cazip olduğu alanları da görüyoruz. Ancak, bunun için koşulların ve iklimin de uygunluğu gerekiyor. Siz istekli olursunuz, fiyat cazip olmayabilir. Çalıştığımız projeler var ama “şu aşamadayız” demek için erken.