Fast Company Türkiye
Fotoğraf: Pixabay
Yazılarınızda kadın-erkek ücret farkıyla ilgili görüşlerinizi okudum. Sizin grupta geçmişte böyle bir fark var mıydı? Nasıl çözdünüz, yüzde 100 eşitlik oldu mu?
Kadın–erkek ücret eşitliği bizde zaten her zaman vardı. Daha doğrusu, böyle bir eşitsizlik hiçbir dönemde şirket kültürümüzün parçası olmadı. Cinsiyetinden dolayı hiç kimseye daha düşük ücret verilmedi; böyle bir ayrımcılık aklımıza bile gelmedi. Ücretler tamamen liyakat, performans ve pozisyonun gerektirdiği sorumluluklara göre şekillenir. Bu doğrultuda da uluslararası kabul görmüş “hey grade” sistemini kullanıyoruz. Bu sistem zaten eşit ve objektif bir yapı kuruyor.
Meşhur “Pareto İlkesi” vardır. Uzun yıllar iş dünyasının önemli kuralları arasında yer aldı. 80/20 kuralı için işlerini kapatanlar, markalarını satanlar da oldu. Size göre bu dönemde hâlâ Pareto kuralı geçerli midir?
“Pareto İlkesi” dediğiniz yaklaşım bugün de geçerli. Zaten bu prensip, şirketin başarısında ve sürekliliğinde önemli bir rol oynadığı için meşhur. Çoğu durumda sonuçların büyük bir kısmı, nedenlerin büyük bölümünden geliyor. Her zaman yüzde 80-20 oranı tutturulmasa da çoğu zaman 70-30, ya da 65’e 35 kritik unsur-etkili sonuç oranının görüyorsunuz. Kaynakları ve dikkati gerçekten fayda yaratan, işin omurgasını oluşturan konulara yönlendirmek hem verimliliği hem de rekabet üstünlüğünü arttırıyor.
Uzun yıllardır aile şirketi yönetiyor, bu konularda yazıyor ve gelişmeleri takip ediyorsunuz. Aile şirketi yönetimine son yıllarda dahil olan yeni yaklaşımlar, modeller oldu mu? Geçmişte hiç olmayan konulardan söz ediyoruz…
Aile şirketi tanımım piyasadaki genel kullanımdan biraz farklı. Benim için ortakları aile bireyleri veya aileler olan tüm şirketler, aile şirketidir. Ancak yönetim tarafında bunun bir fark yaratmaması gerekir. Yönetim, aileden bağımsız şekilde profesyonelce yürütülmelidir. Bu nedenle kurumsallaşmaya mutlaka önem verilmesini tavsiye ederim. Kurumsal yönetişim ilkeleri, şeffaf işleyiş, bağımsız denetim ve yetkin profesyonellerle çalışmak artık kaçınılmaz. Aksi halde aile şirketi olmak avantajdan çok dezavantaj haline gelebilir.
Son dönemde çok sayıda şirketin zora girdiğini görüyoruz. Bir bölümü tekstil alanından olan bu şirketlerde gerekçe olarak “döviz” öne çıkarılıyor. Deneyimli bir iş insanı olarak zora giren şirketlerde hangi hataları gözlemliyorsunuz?
Zor durumda olan bir şirketi değerlendirirken ben olsam şu sorulara bakarım: Gerçek bir rekabetçi üstünlüğü var mı? Mali yapısı sağlam ve sürdürülebilir mi? Kâr oranları yeterli mi? Serbest nakit akışı sağlayabiliyor mu? Yoksa kur farkı, devlet teşvikleri ya da geçici pazar avantajları sayesinde mi kâr ediyor? Eğer kârlılık bu tür geçici unsurlara dayanıyorsa, işler bir anda sürdürülemez hale gelir. Asıl risk buradadır.
Bazı aile şirketlerinde yıllık aile toplantıları olur. Geniş kapsamda ailenin bütün bireyleri katılır. Siz yapar mısınız, bunun yararları ne olabilir?
Yıllık aile toplantısı yapmak bence güzel bir fikir ama zaten aileyseniz doğal olarak sık sık görüşüyorsunuzdur. Bu, özellikle birbirini uzun süre görmeyen, çok geniş ailelerde veya coğrafi/fikri olarak birbirinden uzak ailelerde daha anlamlı olabilir. Biz şimdiye kadar böyle formal bir uygulama yapmadık ama ileride belki yapabiliriz.
YAPAY ZEKA KONUSUNDA 3 KRİTİK DÜŞÜNCEM
- KAÇINILMAZ Yapay zeka artık kaçınılmaz. Herkesin her işte belli ölçüde kullanması gerekecek. Rekabet de zaten bunu zorunlu hale getiriyor.
- YENİ ALANLAR Yapay zekanın kategorilerine göre uzmanlık alanları oluşacak; bazı alanlarda daha ileri olacak, bazılarında ise sınırlı. Buna göre de işletmelerde yeni istihdam türleri ortaya çıkacak. Hatta bazen kullandığınız yapay zekayı bırakıp daha verimli çalışan başka bir modele geçmeniz gerekecek.
- MALİYET VE VERİMLİLİK Yapay zeka bedava değil. Maliyet ve verimlilik hesabını doğru yapmak gerekiyor. Ayrıca yapay zekanın “en üstün zeka” olduğu düşüncesi de doğru değil. Bunu ön kabul olarak alıp mutlaka denetlenmesi gerektiğini düşünüyorum.
Bize yazın: [email protected]
YAZARIN DİĞER YAZILARI:
