Fast Company Türkiye
Fotoğraf: Pixabay
Konumlandırma uzmanları ve büyük şirket yöneticileri, “ilk 3’te olmayı” önemserler. Ancak, son dönemde küçük ve hızlı markalar da yükselişte. Siz ilk 3’te olmayı hâlâ önemsiyor musunuz? Küçüklere hangi koşulda yer vardır?
İlk 3’te olmak önemli, hatta ilk 2. Çünkü, birinci ve ikincinin kim olduğu kolay bilinir. Üçüncünün kim olduğu ise tartışılır. Üçüncüyü kimse hatırlamaz.
Alt kategorilerde veya bölgelerde yeni ve küçük markalara her zaman yer var.
Şunu da belirteyim bizim için büyüklük tabii ki önemli ama değer yaratmak da onun kadar önemli. Küçük bir marka, doğru iş yapıyorsa, bizim sistemimizde yeri vardır. Çünkü biz “küçük” ya da “büyük” diye değil “fayda üretiyor mu” diye bakarız.
Blog yazınızda sizin gibi grupların “çok marka yaratmasının” öneminden söz ediyorsunuz. Gerçekten de çok markanız var, yenilerini de eklersiniz. Peki, yenilerini yaratırken, piyasadan çektiğiniz, yok ettiğiniz de oluyor mu? Buna karar vermek için ne kadar bekliyor, gözlemliyorsunuz?
Malum, markalar doğar yaşarlar ve ölürler. Şimdiye kadar yok ettiğimiz marka olmadı fakat sattığımız markalar oldu. Evet, bizde çok marka var çünkü her pazar farklı bir dil, farklı bir ihtiyaç ister. Yeni markalar yaratırız çünkü tüketici değişiyor, biz de değişiriz. Ama bir marka iş yapmıyorsa, illa yaşasın diye uğraşmayız. Duygusal davranmam. Markayı sevsem de, tüketici sevmiyorsa anlamı yoktur. Karar verirken “veri”yle konuşuruz. Satış, dağıtım, sadakat gibi pek çok kriteri takip ederiz. Esas olan kaynaklarımızı işe yarayan yerde kullanmaktır.
Siz teknolojiyi yakından izliyorsunuz. Herkes yapay zekadan, robotlardan söz ediyor. Sizin fabrikalarınızda da robotlar iş başı yaptı mı? Nasıl fark yarattı bu robotlar?
Ben ilk robotumu 86 yılında almıştım. Kolları vardı hâlâ çalışıyor eklemlerini yeniledik. Şimdiki robotların ayakları da var. Sayıları da gittikçe artıyor. Robotları insanların aciz kaldığı, hız süreklilik gereken işlerde kullanıyoruz. İş kazalarını da önlüyor çünkü monoton bir tesisin parçası gibi çalışmak insanlara göre değil.
Sizin gibi 5 TL, 10 TL’ye ürün satan şirketlerde fiyat koymak bugünlerde çok mu zor? Bunu nasıl yönetiyorsunuz?
Evet bozukluklara göre fiyatlarımızı ayarlıyoruz ve bunun için ebatlandırma yapıyoruz yani “shrinkflation” ve yersiz eleştirilere maruz kalıyoruz. Çalışanlarımıza ilham vermek, onları motive etmek için onlardan geribildirim alıyoruz. Hepimiz 360 derece değerlendirmeye tabiyiz. Notlarımızı yükseltmeye çalışıyoruz.
Size göre bir defa yazılan Aile Anayasası, ne zaman, hangi sıklıkla güncellenmeli? Siz nasıl bir yol izliyorsunuz?
Bizde “Aile Anayasası” yoktur. Aile Anayasası aslında bir metafordur, güya ailenin kurucu ilkelerini, şirket ilişkilerini tanımlar ama uygulanmadığında ne olacağı hep muammadır. Mahkeme kurup uymayan aile üyelerini yargılayanı daha görmedim. Önemli olan “kurumsallaşma” konusunda bir mesafe almaktır.
Bizde kurumsallaşmış bir şirket kültürü yasası var.
Bu yasa işlerin nasıl yapılacağını gösterir. Yani siz hissedar olabilirsiniz ama yönetim işi başkadır. Profesyoneller kurumsal yönetim ilkelerine uygun şekilde hareket eder. Biz yönetici iken, o profesyonel yönetim ekibine dahil biriyizdir. Yok hissedar isek o zaman genel kurulda ve seçilmişsek yönetim kurulunda bulunuruz. Şirketinizi kurumsallaştırmadan aile anayasası yapmak çözüm olmaz, kurumsallaştırdığınızda da zaten anayasaya gerek kalmaz.
Çalışanlarınıza ilham vermek ve onları motive etmek için hangi yöntemleri kullanırsınız, bu konudaki yaklaşımınız nedir?
Herkesin motive olma şekli farklıdır. Kimini takdir etmek yeterlidir, kimine gelişim fırsatı sunmak yeter. Kimiyle bire bir konuşmak, kimi için sahada görünmek gerekir. Dolayısıyla tek sabit bir yönetim şekli yok; ama ortak nokta, hepsinin samimi ve gerçek olmasıdır.
İlhamın yukarıdan aşağıya zorla verilebileceğine de inanmam. İlham dediğimiz şey, birlikte üretmekten, anlamdan, samimiyetten doğar. Yaptığınız işin değerli olduğunu bilmek, size güvenildiğini hissetmek insanı motive eder. Bizde çalışanlara sadece görev verilmez, neden o görevin önemli olduğu da anlatılır.
İlham vermenin yolu örnek olmaktan, öğrenmeye açık olmaktan geçiyor. Çalışanlarımı sadece dinlemem, söylediklerini ciddiye alır, uygulamaya koyarım. Zaten bu yaklaşım onları motive eder.
Bugünlerde iş, sanat ya da spor dünyasından size en çok ilham veren kişi kimdir?
Başkan Trump’ı şaşkınlıkla izliyorum.
BABAMLA BENZER OLMAYAN ÖZELLİKLERİM ÜSTÜNDE DURDUM
Ülker işin başından beri pazarlama ve reklama çok önem verirdi. Amcamın bütün yeni ürünleri arabasına koyup, Anadolu’yu gezip herkese tek tek gösterip sipariş aldığını anlatırlardı. Onun için dağıtım da çok mühimdi. İçinde ürün olan kamyonların vaktinde müşteriye ulaşmasını takip eder, hatta patlayan lastiklerin başka bir arabayla ulaştırılması için de çaba harcadığını hatırlıyorum. Bugün teknik olarak pazarlamada 4 P (product, price, place, promotion) denilen işlevler, babamın günlük işlerindendi.
Babamla benzer özelliklerin nedir derseniz; ben şimdiye kadar daha çok benzemeyenlerin üstünde durdum. Zaten daha iyi olmak, daha çalışkan olmak mümkün değildi… Yani babam kadar çok çalışmıyorum ama o da benden bunu beklemiyordu.
ZAYIF LİDERLİĞİN 3 ÖNEMLİ GÖSTERİSİ
Zayıf lider karar almaz, sorumluluk almaz, kendini geliştirmez. Sonuç da bellidir: Geride kalmak.
3 önemli göstergesi vardır. İlki, verdiği sözleri tutmaz. Zayıf liderin en büyük özelliği aynaya bakmamasıdır. Kendi hatasını göremez, suçu hep başkalarında arar. Bu da takımı felç eder.
İkincisi, karar almaktan kaçar. Az çalışır, çok konuşur. Ne ileri gider ne geri döner. Sürekli bekler, belirsizlik yaratır. Bu da organizasyonu yorar.
Bir diğer özelliği ise öğrenmemesidir. Güvenilmezdir. Zaman değişir, dünya değişir; ama o hep aynı kalmak ister. Kendini geliştirmeyen lider, şirketi de geliştiremez.
YÖNETİM TARZIM ZAMANLA DEĞİŞTİ?
- Bu benim söyleyebileceğim bir şey değil. Ama zaman içinde değiştiğimi söyleyebilirim.
- Web sitemdeki “Yönetim tarzım yıllar içinde nasıl ve nereye evrildi” başlıklı yazıyı okuyun ve içindeki videoyu izleyin. Orada değişimi anlatıyorum.
- Yöneticiliğim zamanla daha çok öğrenmeye, danışmaya ve delege etmeye dayalı hale geldi.
- Eskiden daha çok kontrol etmeye çalışırken, şimdi işi bilenlere bırakmayı ve onların önünü açmayı önemsiyorum.
- Değerlerimizden ve stratejimizden sapmadan, sade ama etkili kararlar almayı benimsiyorum.
COVID SONRASI MASAM
Bilhassa covid salgınından sonra binaları ofislerimizi yeni kuşaklara göre organize ettik. İngiltere’deki ofisime gelen bir arkadaşım, ki Türkiye’deki de farklı değil, burası, “Bir üniversite kampüsünü andırıyor” demişti. Sanırım amacımıza ulaştık. Benim kullandığım bina aynen duruyor. Şu anda eve daha yakın bir ofis daha kullanıyorum. Yani şirket toplantıları olmadığında, o ofiste makam masası yerine bir yuvarlak masa kullanıyorum. Onun da çapı sadece 1.5 metre kadar… Böylelikle masanın üstü hep temiz kalıyor.
Bize yazın: [email protected]
YAZARIN DİĞER YAZILARI:
