Kurdan daha fazlası

YAZI: İPEK KOŞAN

Liseyi bitirdikten sonra öğretmen okuluna gitmeye karar vermişti. 1966 yılında mezun olduktan sonra bir yıl öğretmenlik yaptı. Aynı zamanda üniversite sınavlarına da girmişti. Hukuk fakültesini kazanmıştı ancak hukuk okumak istemedi. O dönemde iş için İngiltere’ye giden babasının önerisi üzerine Londra’da üniversite okumayı değerlendirmeye aldı. İngiltere’de çalışan babası ona “Londra’da üniversite okumak ister misin?” diye sormuştu.

O yıllarda Avrupa’da okumak popüler hale gelmişti. Kendi deyimiyle, babasının yönlendirmesiyle üniversite için Londra’yı seçecekti. Eğitimine devam ederken bir yandan da bir tekstil atölyesinde part-time çalışmaya başlamıştı. Bu sırada benzer bir tekstil atölyesi kurmanın çok da zor olmadığını gözlemleyecekti. Çalıştığı yer 20 kişiden oluşuyordu ve çok büyük bir fabrika değildi. Bir süre değerlendirme ve fizibilite yaptıktan sonra tekstil atölyesi açmaya karar verdi.

Gürmen Group’un kurucusu Remzi Gür’den söz ediyoruz. Öğrenci olarak gittiği Londra’da tekstil işine giren Gür, işini Türkiye’ye taşıyıp sonraki yıllarda hızlı bir büyüme sürecine girdi. Yakın zamanda Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı kızı Yasemin Gür Solmaz’a devreden Remzi Gür, “Çok şey bilmeden, biraz da cesaretle tekstil işine girmiştim” diyerek o dönemi anlatıyordu.

Şimdi Gürmen Group’un yönetim kurulu başkanlığını yürüten Yasemin Gür Solmaz, babasının girişimcilik hikayesinden şirketin üretim gücüne, yeni sektörlerden tekstildeki son duruma kadar çeşitli konularda sorularımızı yanıtladı:

İNGİLTERE’DEN TÜRKİYE’YE

Babam, 1980’lerde İngiltere’de işçiliğin çok pahalı olduğunu fark ederek imalatı Türkiye’ye taşımaya karar veriyor. 1989’da ilk, 1995’te de Safranbolu’da ikinci fabrikamız faaliyete geçiyor. 1998 yılında ise Türkiye’nin en köklü erkek giyim markalarından KİP grubumuza katılıyor.

İşler büyürken ekip ihtiyacı ortaya çıkıyor. Bu nedenle dayılarım Hasan ve Hüseyin Bey ile çalışmaya başlıyor. Koç Holding kökenli olan Hasan Doğan Bey, “Bu işi hazır giyimle ileriye taşımak mümkün olmayacak. Marka oluşturmamız gerekiyor” diyor. Bu görüş doğrultusunda 1985’te Ramsey markamızı kuruyoruz.

Bu dönemde Hüseyin Doğan Bey üretimin, Hasan Doğan Bey de markanın başına geçiyor. Babamla birlikte güzel bir uyum içinde işleri büyütüyorlar. 1998 yılında da KİP’i satın alıyoruz.

PERAKENDE DÖNEMİ

Türkiye’de perakendecilik 2000’lerde AVM’lerin sayısındaki artışla büyümeye başlıyor. Biz de Ramsey ve KİP markalarımızla Türkiye ve ardından dünya pazarında çeşitli satış noktalarında yer almaya başlıyoruz. Bir yandan da üretim tesislerimiz büyümeye devam ediyor. Bu büyüme sayesinde bugün Türkiye ve Avrupa’nın en büyük takım elbise ve gömlek üreticilerinden biri konumundayız.

O dönemden bu yana fabrikalarımızda 20 bin kişiye istihdam sağladık. Üretimimizin yüzde 75’i hâlâ ihracata, yüzde 25’i ise Türkiye iç pazarına yönelik. Uzun yıllardır farklı markalar, sektörler ve ülkelerle iş birliği yapıyoruz. Güçlü üretim altyapımız sayesinde dünya genelinde birçok markaya fason koleksiyonlar ürettik. Safranbolu’daki üretim tesisimizde ceket ve pantolon başta olmak üzere yıllık 1.5 milyon adede ulaşan üretim kapasitesine sahibiz.

Babam ve dayılarımın hepsiyle çalışma fırsatı buldum, her birinin vizyonu bana çok şey kattı. Onların birlikte yarattığı saygı, çalışkanlık, güven ve yüksek ahlaka dayalı iş kültürü; sadece bir şirketi değil, aynı zamanda bir inancı, sorumluluk zincirini ve sürdürülebilirliği temsil ediyor.

TARIMIN YARININA YATIRIM

Aile şirketlerinin ülke ekonomisine büyük katkısı olduğuna inanıyoruz. Biz de bir aile şirketi olarak ülkemize değer katmak için çalışıyoruz. Ben ikinci kuşak olarak görevimi sürdürürken, üçüncü kuşağa güçlü ve sürdürülebilir bir yapı devretmeyi; Türkiye’nin sayılı aile şirketlerinden biri olmayı hedefliyorum. Bu noktaya yalnızca tek bir sektörle ulaşmak kolay değil.

Bu nedenle tekstil ve giyimden sonra tarım sektörüne girdik. “Hastalıklardan Ari Çiftlik Sertifikası”na sahip Gökkale Çiftliği’nde günde 30 tondan fazla çiğ süt üretiliyor. 4 milyon metrekarelik alanda farklı ırklarda damızlık ve besilik 2 bin büyük baş hayvanımız var. Kaba yem ihtiyacının yüzde 80’ini kendi üretimimizle karşılıyoruz.

Çiftlikte aynı zamanda entegre biyogaz ve organik gübre tesisi devreye alınmış durumda. Biyogaz tesisimizde aylık 170 bin kW elektrik üretimi yapılıyor. Bunun yaklaşık 60 bin kW’ı kendi tesislerimizde kullanılırken, geri kalan kısmı ulusal hatta satılıyor. Kimyasal ve biyolojik arıtma tesisleriyle “Sıfır Atık” prensibine uygun yönetilen Gökkale, tarım ve hayvancılıkta hem bölgeye hem de ülkemize rol model bir tesis niteliğinde. Şu anda Türkiye’nin de ilk 5’i içerisinde yer alıyor. Üretim standardı açısından ise Avrupa’da ilk 10’a giriyoruz.

Tarımdaki diğer yatırımımız ise Aydın Karacasu’daki Vievi Zeytinlikleri. 5.5 milyon metrekarelik arazide özel yöntemlerle ürettiğimiz zeytinler, Vievi markasıyla işlenerek dünyanın en kaliteli zeytinyağı markaları arasında yer alacak bir vizyonla konumlanıyor.

TEMİZ ENERJİ İLGİSİ

Ailemiz, tarım ve hayvancılığın ardından 2011 yılında enerji sektörüne adım atarak Maspo Enerji’yi kurdu. Enerji alanındaki yatırımlarımız, sürdürülebilirliğimizi güçlendirirken aynı zamanda ülkemizin stratejik hedeflerine katkı sağlıyor. Jeotermal kaynaklarını kullanarak elde ettiğimiz enerjiden dış etkenlere bağlı kalmadan 24 saat kesintisiz milli ve yerli enerji üretiyoruz.

Enerjimizi doğadan alıyor, geleceği bilinçli üretimle inşa ediyoruz. 44 MW kurulu güç ve yıllık 350 GWh üretim kapasitesi ile Gürmen Group, tüm enerji ihtiyacını Maspo Enerji’nin yüzde 100 yenilenebilir kaynakları ile karşılıyor.

YENİ DÖNEMDEKİ ZORLUKLAR

Küresel ekonomi, belirsizliklerle şekillenen bir geçiş döneminde. Süregelen politik belirsizlikler yatırım ve tüketimi baskılıyor; yükselen korumacı politikalar küresel tedarik zincirinde bozulmaları beraberinde getiriyor. Küresel anlamda son dönemde sektörümüzde en belirgin zorluklar, talep dalgalanmaları ve maliyet baskısı.

Türkiye ekonomisi ise son dönemde yüksek enflasyon, artan enerji ve işgücü maliyetleri gibi faktörlerin etkisi altında. Küresel enflasyonun gerilemesine rağmen Türkiye’de iç enflasyonun yüksek seyretmesi, hem girdi maliyetlerini hem de işçilik giderlerini artırıyor. Bu durum pek çok sektörü etkilediği gibi tekstil sektöründe de zorlukları beraberinde getiriyor.

Kur istikrarının sağlanması olumlu bir gelişme olsa da fiyatlama süreçleri giderek zorlaşıyor; tüketici davranışları daha kısa vadeli ve temkinli hale geliyor. Perakende sektöründe fiyat baskısı, hammadde, kira, lojistik ve enerji gibi kalemlerde artan maliyetler, kârlılık üzerinde ciddi bir baskı oluşturuyor. Turist sayısındaki azalma ise iç talebi her zamankinden daha kritik hale getirdi. Tüm bunlara ek olarak, faiz oranlarının yüksekliği ve finansmana erişimdeki güçlükler de yatırımları daha seçici hale getiriyor.

Biz de bu koşullar altında “Sürdürülebilir Kârlı Büyüme” yaklaşımıyla stratejimizde finansal esneklik ve operasyonel sürdürülebilirliği önceliklendiriyoruz. Döviz riski için farklı fiyatlama modelleri geliştirip yerli kaynak kullanımını artırıyoruz.

REKORDAN DÜŞÜŞE DOĞRU

İhracat konusu, hazır giyim sektörü için maalesef son dönemde zorlu bir gündem maddesi haline geldi. Sektörümüz, 2022 yılında ulaştığı 21 milyar dolarlık rekor ihracatın ardından, artan maliyetler ve özellikle düşük kurun yarattığı dengesizlik nedeniyle bir düşüş grafiği çizmeye başladı ve geçen yılı 17.9 milyar dolar ihracatla kapattı.

Bu yılın Ocak-Eylül dönemindeki performansa baktığımızda ise Türkiye hazır giyim ve konfeksiyon ihracatı, bir önceki yıla göre yüzde 6 düşüşle 12.7 milyar dolar olarak gerçekleşti.

Bu tablonun en büyük nedeni yalnızca dolar kuru değil; esas sorun kur ve enflasyon arasındaki dengesizlik. Bunun yanı sıra emek yoğun bir sektör olmamızdan dolayı artan işçilik maliyetleri, rekabet gücümüz üzerinde ciddi bir olumsuz etki yarattı.

Biz Gürmen Group olarak bu genel trendden biraz daha avantajlı bir konumdayız. Takım elbise, ceket, pantolon ve palto üreten Gürmen Giyim tesisimizin yıllık 1.5 milyon adetlik üretim kapasitesinin yüzde 75’ini uluslararası üst segment markalara ihraç ediyoruz, kalan yüzde 25’ini ise kendi markalarımız Ramsey ve KİP için kullanıyoruz.

Bu üst segment ihracat stratejimiz sayesinde, kilogram başına ihracat birim değerimiz Türkiye sektör ortalamasının yaklaşık 4 katı düzeyine ulaştı. Türkiye ortalaması 15 dolar, bizimki ise 65 dolar civarında. Bu yüksek birim değer, maliyet baskılarına karşı bizi bir nebze koruyor.

İÇ PAZARDA NELER OLUYOR?

Hazır giyim perakende alanında Ramsey ve KİP markalarımızla güçlü bir varlığımız var ve iç pazardaki dinamikleri yakından takip ediyoruz. Türkiye ekonomisindeki yüksek enflasyon ve artan yaşam maliyetleri nedeniyle, giyim perakendesi sektöründe tüketici davranışlarında köklü bir değişim gözlemliyoruz.

İç pazarda artan yaşam maliyetleri tüketicileri daha bilinçli ve seçici hale getirdi ve “ödediğime değer olsun” duyarlılığını artırdı. Ulaşılabilir kalite ve uzun ömürlü ürünlere yönelimlerini artırdı. Bu anlamda kalite ve dayanıklılık odaklı koleksiyonlar ürettiğimiz için avantajlı konumdayız.

Koleksiyon ve ürün planlamasında tüketici içgörülerine dayalı mikro segmentasyon stratejileri izliyoruz. Müşteri beklentilerine göre özel kapsül koleksiyonlar tasarlıyoruz. Örneğin, seyahat eden iş insanları için Ramsey Onboard Takımları, lüks segment müşteriler için Ramsey Qualita ve Sartoria serileri, rahatlığı ön planda tutanlar için KİP Relax Takım, evde daha fazla vakit geçiren ve evde sosyalleşmeyi tercih edenler için ise KİP Recharge koleksiyonlarımız bulunuyor.

Tedarik zinciri ve CRM süreçlerimizde kullandığımız dijital platformlar ile yapay zeka tabanlı robot ve asistanlar sayesinde koleksiyon planlamamızı daha verimli hale getiriyor; tüketici davranışlarına göre stok yönetimimizi optimize ediyoruz. Böylece müşteri trafiğindeki azalmayı minimize etmeyi ve operasyonel verimliliği artırmayı hedefliyoruz.

Kısacası, iç pazarda yalnızca ürün sunmakla kalmıyor; müşterinin değer odaklı yeni beklentilerine uygun, entegre ve çok kanallı bir deneyim sunarak büyümemizi sürdürüyoruz.

BÜYÜME DÖNEMİ BAŞLIYOR

Gürmen Group’un yeni dönem vizyonu; kurumsal yönetişim, liderlik, stratejik büyüme, dijitalleşme ve verimli iş modeli oluşturma alanlarında öncü ve geliştirici bir yapı inşa etmek üzerine kuruldu.

2026 planlarımız arasında, enerji alanında üretim kapasitesini yüzde 100 artırarak Gürmen Giyim’in dışında kalan tüm tedarik zincirinin yeşil enerjiyle karşılanmasını hedefliyoruz. Gürmen Giyim’de ise 2025’i yüzde 45 büyüyerek kapatmayı öngörüyor ve yıl sonuna kadar 20 mağaza açmış olmayı planlıyoruz. 2026’da da benzer sayılarda mağaza açılışı gerçekleştirmeyi hedefliyoruz.

Bunun yanı sıra, online kanalın 2024 yılında yüzde 115’lik büyüme performansının arkasından, 2025 yılında yüzde 100’lük bir büyüme performansı göstereceğini öngörüyoruz. 2026’da sürdüreceğimiz alt yapı yatırımlarıyla birlikte büyümeye katkısının devam edeceğini düşünüyorum.

Fabrikamızdaki dijital dönüşüm yatırımları sayesinde 2026’da ihracatımızı artırmayı ve ciromuz içindeki payını yüzde 25 seviyelerine çıkarmayı planlıyoruz. İhracatın yanı sıra, markalarımızın gücü, müşteri deneyimine yaptığımız yatırımlar ve çeşitlendirdiğimiz satış kanalları sayesinde 2026’da Gürmen Giyim’de yüzde 35–40’lık bir büyüme hedefliyoruz.

53 YILDIR SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME

Gürmen, köklerini hazır giyimde tutmakla birlikte, güçlenen üretim altyapısı ve ihracat kapasitesiyle farklı sektörlere yayılarak sürdürülebilir büyümesini 53 yıldır sürdürüyor.

Kalite ve mükemmellik odağımızla çok sayıda ödül aldık; örneğin EFQM “Üstün Performansta İlerleme” ve “EFQM Üstün Performansta Yetkinlik” belgelerimizi de bu kültürümüzle elde ettik ve bu belgelere sahip ilk hazır giyim perakende-üretim şirketi olduk.

Ayrıca teknoloji ve sürdürülebilirliğe yaptığımız stratejik yatırımlarla pek çok alanda ilklere imza attık.

Örneğin, Türkiye’de RE100 girişimine katılan ilk grup olmak bizim gurur kaynaklarımızdandır. Tüm bu uzun soluklu gayretler sayesinde Gürmen Group, bugün hem ürün hem değer üreten köklü bir kurum kimliği kazandı.

Kurucularımızın vizyoner ve yenilikçi yaklaşımını, ikinci kuşak temsilcileri olarak ikinci 50. yıla taşımayı amaçlıyoruz. Daima bir adım ileriyi hedefleyen bu anlayışı canlı tutmak için tüm çalışanlarımız ve paydaşlarımızla birlikte yenilenen bir vizyon doğrultusunda yolumuza devam ediyoruz.

SEKTÖRDE KÂRI YOK EDEN 3 FAKTÖR

1. Öncelikle aşırı değerli Türk Lirası ihracatçıların rekabet gücünü ciddi şekilde zayıflattı.
2. Artan ve dalgalı hammadde fiyatları toplam maliyetleri doğrudan yükseltti.
3. Bunlara bağlı olarak artan işletme sermayesini finanse etmek için dış kaynak kullanımına yönelen firmalar, bu kez de yüksek faiz giderleri ile karşı karşıya kaldı.

OTOMOTİVDEN NE ÖĞRENDİM?

• AYNI İŞ, FARKLI SONUÇ? Türkiye’nin en büyük rakiplerinden biri uzun süre Çin oldu. Son dönemde ise Mısır ve Bangladeş gibi yeni pazarlar öne çıkmaya başladı; çok yakında Fas da bunlara katıldı. Ancak bildiğimiz işi yaparak farklı sonuçlar beklemek mümkün değil. Rekabet, büyük ölçüde iş gücü ve ücret üzerinden gerçekleşiyor; bu nedenle bizim farklı işler yapmamız gerekiyor.
• TÜM VERİYİ İZLEMEK Bu konuda önemli bir şansım oldu. Farklı sektörlerde, işlerin nasıl yürütüldüğünü gözlemleme fırsatı buldum. 2011’de enerji sektörüne girdiğimizde, tüm veriyi tek bir ekranda görebildiğimizi fark ettik ve bu yaklaşımı tekstile nasıl uygulayabileceğimizi araştırmaya başladık.
• OTOMOBİLDEN DERS Bu süreçte bir otomotiv fabrikasını gezme fırsatı bulduk. Yıllık üretimin girdisinin önceden planlandığını ve çıktısının son derece verimli olduğunu gördük. 2014 yılında fabrikalarımızda benzer bir yapıyı kurmamız gerektiğine karar verdik.
• DİJİTAL İKİZ FARKI Kolay olmadı ama yatırımı gerçekleştirdik. Bugün bir ekranla fabrikayı yönetebiliyorum; fabrikanın “dijital ikizini” çıkardım ve girdilerini kontrol ettiğim noktada çıktısını da takip edebiliyorum. Böylece çevrimiçi süreyi artırabiliyor, maliyeti ve küçük üretim süreçlerini yönetebiliyor, müşteriye esnek yanıt verebiliyoruz. Tek bir müşteriye bağlı kalmadan, tüm dünyaya sürdürülebilir, rekabetçi ve şeffaf üretim sağlayabiliyoruz.

O ZAMAN JOKEYİN ZAYIFLAMASI LAZIM

• DEVAM MI? Kur ve enflasyonun yarattığı sıkıntılar ortada. Bu noktada karar vermeniz gerekiyor: Bu yolda devam edecek miyim? Türkiye olarak diğer ülkelerle bir yarış içindeyiz ve farklı bir şeyler yapmam gerekiyor.
• KRİTİK OLAN İşte bu yüzden “jokeyin zayıflaması” gerekiyor. Peki, bu nasıl olacak? Verimlilik, dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve koleksiyon çeşitliliğiyle mümkün. Esnek iş gücümüz de bunu gerçekleştirmemizi sağlıyor.
• VERİMLİLİK Üretimi çok seviyorum. Bu işe başladığımızda fabrika verimimizin yüzde 75–80 civarında olduğunu düşünüyorduk; ölçmeye başladığımızda ise gerçekte yüzde 55 seviyesinde olduğunu fark ettik. Şimdi uçtan uca ölçüm yapıyoruz; tedarikçiden müşterinin deposuna kadar olan süreçte verimliliği yüzde 83’e çıkardık.
• YÜZDE 25 Sene sonuna kadar bu oranın yüzde 5 daha artacağını öngörüyorum. Son dört yılda yaklaşık yüzde 20–25 verimlilik kazancı sağladık. Beş yıl önce bu iyileştirmeleri yapsaydık, yapay zeka desteğiyle yüzde 10 daha kolay kazanabilirdik.

KATMA DEĞERLİ ÜRETİMİN PAYI ARTIYOR

• TEKNOLOJİ ŞİRKETİMİZ Teknolojiye yaptığımız yatırımlar rekabet gücümüzü artırıyor. Yıldız Teknik Üniversitesi Teknopark ve Karabük Üniversitesi Teknokent’te faaliyet gösteren Gürmen Teknoloji şirketimizle, Gürmen Giyim’in dijital dönüşüm stratejisi kapsamında geleceğe yönelik çözümler üretiyoruz.
• DİJİTAL İKİZ DEVREDE Fabrikamızda kalite, marka ve verim odaklı çalışmalarımızda biriktirdiğimiz verileri, fabrikamızın ‘dijital ikizi’ sayesinde önceden planlayabiliyor, kayıp süreleri ve verimsizliği azaltabiliyoruz. Dünya çapında kullanılan kapasite oranları ve verimsizlik büyük bir problemken, sektöre kazandırdığımız her süreç ve aplikasyon, üretim ve ihracat olarak ülkemiz için bir kazançtır.
• DEĞERLİ ÜRETİM Tüm bu çalışmalarımızın sonucunda, Gürmen Giyim’in cirosu içindeki ihracat payı 2025’te yüzde 20 olarak hedefleniyor. Amacımız, bu dijitalleşme ve yüksek katma değerli üretim stratejileriyle ihracat oranımızı 2026’da yüzde 25’e ve 2027’de yüzde 30 oranına çıkartmak.

TEKSTİLDE SORUNUM MALİ PROFİLİ

Yasemin Gür Solmaz’dan 1 adet takım elbisenin maliyetinden çıkan mesajlar

• 1 YIL
  Pandemi sonrasında kumaş maliyetleri 2023’e kadar belirgin biçimde arttı. Ancak son 1 yılda, özellikle pamuk ve yün fiyatlarındaki küresel dengelenme sayesinde artış eğilimi yavaşladı.
• %85
  Bir takım elbisenin maliyetinin yaklaşık %85’i kumaş ve işçilikten oluşuyor. Geri kalan kısmı ise yardımcı malzemeler, enerji gibi diğer üretim giderlerinden geliyor.
• 630 DOLAR
  En sert yükseliş işçilik maliyetlerinde yaşandı. 2022 başından bu yana asgari ücret dolar bazında neredeyse 2 kat artarak 630 dolara yükseldi.
• 5 PUAN
  Son 2 yılda yaşanan artışlar işçiliğin payını, toplam maliyet içinde yaklaşık 5 puan yukarı taşıdı.

YENİ DÖNEM ÖNCELİKLERİ

1. Üretimde verimlilik
2. Modelde çeşitlilik
3. Müşteri çeşitliliği

YENİ DÖNEM HEDEFLERİ

• MAĞAZALAR Aile şirketi olarak şeffaf ve belirgin hedeflerle ilerliyoruz. 5 yıllık yol haritamızı çizmiş durumdayız. Bu yıl içerisinde 15 mağaza açtık ve önümüzdeki dönemde Türkiye’de ve global pazarda yeni mağaza açılışlarımız olacak.
• ENERJİ 2026 yılında enerji kapasitemizi 2 kat artırmayı planlıyoruz.
• TARIM Tarımda ise Amerikalı partnerlerle çalışıyoruz. Şu anda 44 çiftçimizle üretim yapıyoruz. Hedefimiz, daha fazla çiftçiyle birlikte verimimizi artırarak, lokalde bir ayak izi oluşturan ve sosyal sorumluluk odaklı bir tarım modeli hayata geçirmek.