Ali Özen: Nerede hata yaptım?

2010 yılında Evim.net’i kuran, 5 milyon dolar da yatırım alan Ali Özen, girişimciler ve iş insanları için kritik mesajlar içeren “kapanma” sürecini ilk defa paylaştı. Özen, “İlk çıkardığım ders, bu gibi işlerde aşırı olumlu olmayın” diye konuşuyor.

Türkiye’de 2009 ve 2010 yıllarının en önemli özelliği, çok sayıda e-ticaret sitesinin o dönemde kurulmasıydı. Ekonomide iyimser rüzgarlar esiyor, dünyadaki online ticaret rüzgarı da bu alandaki girişimcilere cesaret veriyordu. Aileden ticareti bilen, dijital reklamcılık yapan Ali özen, yaptığı iş nedeniyle e-ticarete yakın olduğunu düşündüğü için arayışa girdiğinde karşısına “ev kategorisi” çıktı. Sektör hızlı büyüyordu, ancak rakip yoktu. Aile işi nedeniyle sektörü iyi biliyorlardı. Reklam güçleri ve becerileri de vardı. Bu nedenle evim.net sitesini 2010 yılında hayata geçirdiler. Bu girişim maceraları tam 4 yıl sürdü. Başarıları, eksiklikleri ve hatalarıyla, Evim.net sitesini kapatıp, kardeşiyle ortak oldukları eski işlerine odaklandılar.

Fast Company Dergisi, Evim.net’in kurucusu Ali Özen’den, deneyimlerini, mevcut ve yeni girişimcilere aktarmasını rica etti. Böylece dergi sayfalarını dolduran başarı öykülerinin arasına, “başarısızlık” diyebileceğimiz bir öyküye de yer vermiş olduk. ReklamStore’da 50’nin üstünde kişiyle global işlere imza atan Ali Özen’in paylaşımları şöyle oldu:

Evim.net fikri nasıl oluştu?

Bizim ailemiz ticaret kökenli. Biz de şimdi olduğu gibi o dönemde internet reklamcılığı yapıyoruz ve konuyu çok biliyoruz. İşimizi belli bir noktaya kadar getirmiştik. Tam o sırada Türkiye’de e-ticarette bir canlanma vardı. Özellikle “Private shopping” (özel alışveriş) çok revaçta ve hızlı büyüyordu. Biz de e-ticarete girmek istedik.

Ailemizin mağazacılık deneyimi vardı. O nedenle de konuyu biliyorduk ve müşteri ilişkilerimiz de vardı. 2010 yılının ortalarıydı. Trendyol, Markafoni ve benzer siteler kurulmuştu. Yola çıkarken, “Onlara rakip olmayalım” diye düşündük. O nedenle gireceğimiz kategori büyük olsun ve hızlı büyüsün istedik. Araştırmalarımız sonucunda ev kategorisinin mantıklı olduğunu gördük. Üstelik “özel alışveriş” siteleri de çok yaygın değildi. Biz de “Kapalı alışveriş kulübü” olarak başladık. O günlerde aynı kategoride bizden 2-3 ay önce kurulan Evmanya ve daha çok yapı market olan malzemem.com vardı.

Düşük yatırımla yola çıktık

Yola çıkarken yaptığımız yatırım 125 bin TL idi. 2010 yılının Aralık sonunda siteyi açtık. şimdi geriye baktığımızda gerçekten kötü bir web sitesi ile başlamışız. “İlk üründen utanmıyorsanız, demek ki çok geç kalmışsınızdır” diye bir söz vardır. Bizimki de ona uygundu.

İçinde çok sayıda ürünler olsun, onlara teklifler gelsin istiyorduk. Hızlı şekilde siteyi açtık ve gerçekten de siparişler gelmeye başladı. Park Plaza’nın 20’inci katında, asansör çıkmayan asma katta, çok da e-ticarete uygun olmayan bir mekanda başlamıştık. Çok değişik bir dönemdi.

Büyümeyi tetikleyen 2 etken

Yaklaşık 3-4 ay sonra işlerin büyüdüğünü gördük. Gerçekten de çok hızlı büyüyordu. Şimdi bakınca işimizi o kadar mükemmel yapmıyorduk. Ama siparişler çok hızlı artıyordu. Bu kategoride bir şeyler yakaladığımızı hissediyorduk.

Ancak, en büyük patlamayı 2011 yılının Kurban Bayramı’nda yaşadık. İnanılmaz bir sipariş geldi. Ay bazında yüzde 100 büyüdüğümüz dönemler oluyordu. Büyümenin arkasında birkaç etken vardı. Birincisi, şirketler ev kategorisine o kadar yatırım yapmamışlardı. Biz kırılacak eşyaları bile satıyorduk. İkincisi, online alışveriş çok popüler hale gelmişti ve herkes öyle almayı çok seviyordu. Biz de reklam kökenli olduğumuz için tanıtımı da iyi yapıyorduk. Bu tempoda 2011 yılının sonunda 3 milyon TL ciroyu yakaladık. Ancak, bu ciroya rağmen kâr etmiyorduk, güçlü bir finansal yönetimimiz yoktu. Odağımızda hep büyüme vardı. Büyüme, beraberinde sermaye ihtiyacını, tedarikçi finansmanı sorununu getiriyordu. O yıl çark döndü, sorun yaşamadık.

Yatırımcıların dikkatini çekiyoruz

O zamanlar Türkiye’de ekonomi daha iyiydi ve etrafta yabancılar çok geziyordu. Yeni girişimlere ilgi yüksekti. Dijital reklamcılık nedeniyle sektörde biz de tanınıyorduk. O nedenle yabancılarla ve yerlilerle çok sık görüşüyorduk. Onlardan bize çok talep geliyordu. Türkiye’nin önemli holdinglerinden, Skype’ın kurucusunun içinde olduğu fonlara kadar çok sayıda önemli kurumla görüşmelerimiz oldu. Bazı yabancılar, hiç aracısız, kendiliğinden görüşmeye geldiler.

Biz de sektördeyiz uzun zamandır. Tanıdıklarımız çok olduğu için yabancılarla görüştüğümüz çok oldu. Accel ve Atomico ile görüştük. Kendiliğinden geliyorlardı. Türklerle üçüncü ayda görüştük. Türkiye’den lider bir internet holdingi ve büyük bir geleneksel holding ile ilk görüşmelerimiz gerçekleşti. Sektörün de ilgisini çekmeye başlamıştık.

Bu arada satışlar artınca, ekip de büyüdü. Hızlı yükseliş nedeniyle, tedarikler daha çok ürün vermeye başladı. Gerçekten hızlı bir büyüme oldu.

işte ilk finansman sıkıntısını o yapılandırma sonunda yaşadık. Sonra o da bize bir ders oldu. Büyümenin yaz aylarına gelmesi ve bizim de satışlarımızın artmaması sebebiyle nansal olarak duraklama oldu. Nakit sıkıntısına girdik. Ama günün sonunda bunlar bizim için basit sıkıntılardı ve kredi ile aştık.

Benzin alma zamanı geldi

Online ticaret işinde hızlı büyüyünce “sürekli benzin almanız” gerekiyor. Gazı kesmemek lazım… Reklam musluğunu optimize edelim ve bazı şeyleri düzeltelim diye gazı keserseniz, arkanızda finansman desteği yoksa o sizi tekletir.

İşte bu “teklemeyi” biz 2012 yılının Mayıs ayında ilk defa yaşadık. Depo yetmiyor, siparişler yetişmiyor deyip şirketi gözden geçirmeye karar verdik. Kâr marjlarını artırıp, müşterilere sunduğumuz ücretsiz kargo seçeneklerinde biraz firma lehine aksiyonlar almaya başladık. Yeniden yapılandıralım istedik. Fakat hızlı büyüme, finansal yönetimdeki kontrol ve planlama eksikliği ile bu tip kararlar geri tepebiliyor. Perakende işinde gelirleri hemen tahsil ederken, pazarlama ve tedarikçi ödemelerini anlaşmaya göre 60-90 günde yapıyorsunuz. Bu durumda kaba bir hesapla, 60-90 günlük cironuz sizin için serbest nakit gibi kalıyor. Buna “negatif işletme sermayesi” deniyor. Perakende ve e-ticaret şirketleri, negatif işletme sermayesiyle büyür ve yaşarlar. Bu hem çok iyidir ama hem de çok risklidir. Negatif işletme sermayesinin büyümesi şirketin borcunu ve riskini artırır. Bizim de bu şekilde oldu. Aldığımız önlemler uzun vadeli olumlu etki yapacaktı. Ancak, elbette işletme sermayesine, ciro düşürücü etkisi sebebi ile anında etki edecekti. işte ilk finansman sıkıntısını o yapılandırma sonunda yaşadık. Sonra o da bize bir ders oldu. Büyümenin yaz aylarına gelmesi ve bizim de biraz durmamız sebebiyle nansal olarak tekleme oldu. Nakit sıkıntısına girdik. Ama çok basit sıkıntılardı ve kredi ile aştık.

3 ayrı yatırımcı geliyor

Biz EBRD ve 212’den ve Rus yatırımcı Simile Ventures’tan 5 milyon dolar yatırım aldık. Simile çok küçük oranda girdi. Aslında her biri ayrı ayrı özellikleri ve güçleri olan kurumlardı. Bence çok güzel bir birliktelik olacaktı. Fakat burada benim tecrübesizliğimden kaynaklanan strateji problemi yaşadık. Ben güçlü bir strateji oluşturma konusunda karar veremedim. Yönetim kurulu olarak, “Hangi sorunları hangi aşamada çözmemiz gerektiği” gibi önceliklendirmelerde başarılı olamadık. Ben de kurucu olarak bu konuyu anlatamamışım sanırım.

Yatırım aldığımızda ciromuz 13 milyon TL idi. İki yıl içinde 100 milyon ciroya ulaşacağız diye hedef koymuştuk. Yatırımdan sonra yaptığımız en büyük şey ekibi geliştirmek oldu. İyi bir ekip kurmaya çalıştık. O dönemde 55 kişiye ulaşmıştık.

Bizim yatırım konusundaki en büyük eksikliğimiz geç kalmamızdı. Yatırımı 2012’de almamız gerekiyordu. Biraz oyalandık, yatırımı geç aldık. Para şirkete geç kondu. Geç konmasıyla büyüme için değil, eski borçların ödenmesi ve şirketin devam etmesinde kullanıldı. Doğru zamanda, doğru miktarda parayı koymak çok önemli. Biz bu döngüyü kaçırdık. Şirket neredeyse 1 yıl kadar yatırımı bekler vaziyette gitmek durumunda kaldı. Yani bir hayli gaz kesti. Zaten hızlı büyüme tek başına yıpratıcı bir süreç… Bir de momentumu kaybederseniz, yeniden harekete geçirmek için çok radikal kararlar gerekiyor. O dönemde biz ne bu kararları alabildik ne de bunları almamız gerektiğinin farkındaydık.

Bizim üç yatırımcımız vardı. Bizim çapta bir şirket için 3 yatırımcı iyi mi, kötü mü bilmiyorum. 3 yatırımcı olması zaten gecikmiş yatırım sürecini belki 2-3 ay daha uzattı. Normal şartlarda bu bir negatif etki yapmaz ama bizim durumumuzda maalesef etkisi oldu.

Geç gelen yatırımın etkisi

İyi bir CEO’nun 3 görevi vardır derler. Stratejiyi belirlemek, ekibi kurmak ve yeni finansman bulmak aramak, yatırımcıları yönetmek. Burada yatırımcıların da yönlendirmeleriyle iyi bir ekip kurduğumuzu düşünüyorum. Stratejimizi ise yatırımcılara ve ekibe iyi anlatamadık. Bu nedenle çok sık, ana başlıklarda değişikliğe gittik. Elbette kriz modunda olmamızın da burada yarattığı negatif etkiler oldu. öncelikler hızlı değişebiliyordu. Sanıyorum orada benim önderlik etmemde eksiklik oldu. Bu konuya zaman ayıramadım.

Yatırımcılardan para 2013 yılının Ağustos ayında, Gezi olaylarından sonra geldi. Olaylar sırasında ticaret bir sekteye uğramıştı. Ancak Eylül ayıyla birlikte artış oldu, 2013 Aralık ayında rekor kırdık. Sonra 2014 yılında Soma olayları oldu. Limitli kaynaklarla gittiğimiz için ondan da etkilendik.

Bir süre sonra satışlar düşmedi ama sabitlendi. Artmıyor, kâr da yok. Yatırımcılar para koymuyor, yeni yatırımcıyı da çok duyurmadan aradık. O trene binince büyümeniz lazım. Büyüme olmayınca yatırımcılar haklı olarak devam etmek istemedi. Bir yerden sonra ekibin morali de bozulunca o kararı almak zorunda kaldık. 2011 Ocak’ta başladık, 2015 Ocak’ta bitirdik. Tam 4 yıl sürdü maceramız.

Aldığım 1 numaralı ders

Bu işi yaparken çok iyimser olmamak lazım. Bence planları yaparken, “Bu iş o kadar kolay değil” diyerek kötümser bir şekilde yapmak lazım. Bir yerde daha okumuştum, karar alırken depresif kararlar almak daha doğru şeyler çıkartabilir. Depresyondakilerin karar alması daha doğru olabilir. Kötümser mi, “gerçekçi” mi demek doğru olur, bilmiyorum. “Hep yıldızları hede e, en azından aya tutunursun. iyi düşün iyi olur” gibi yaklaşımların doğru olduğunu düşünmüyorum. Türkiye koşullarında hep gerçekçi olmak gerek.

“Facebook 1 milyar dolara kendini satmadı, şimdi piyasa değeri 500 milyar dolar gibi her bir örneğe karşı 1 milyar dolara zamanında satmayıp kapanmış onlarca farklı örnek de var. “İnandı, başardı” gibi gaza getirici yaklaşımlar doğru olmayabilir. Bence duygusallıktan uzak, mümkün olduğunca sorgulayarak yatırım yapmak gerekiyor. Rakamların söylediğini kabul etmek, onlarla oynamamak lazım.

YENİ İŞ KURACAKLARA

“Çok iyi araştırın ve deneyimlilerin görüşlerini alın… ‘Yapma diyenleri’ ciddiye alın ve o doğrultuda işinizi sorgulayın. Aldığınız görüşleri objektif şekilde tartıp karar verin. Yapma diyenler, moral bozmak için değil, gerçekten de söylüyor olabilirler.”

Kapatma kararı zor mu?

– Kapatma kararını 10 gün içinde aldık. Yatırımcılar devam etmeyince kendimiz büyük bir yükle karşı karşıya kaldık. Piyasaya borcumuz vardı ama ismimiz de önemliydi. Tekrar ticaret yapacak, iş dünyası içinde var olacaktık. Bu sebeple üzerinden kalkabileceğimiz ve kimseyi mağdur etmeden kapatabileceğimiz bir noktada kapatmaya karar verdik.

– Elbette üzdüklerimiz olmuştur ama kimsenin hakkını yemeden, borçlarımızı maksimum oranda ödeyerek süreci hem kendimize hem de e-ticaret algısına zarar vermeden bitirdik. Herkesin alacaklarını karşıladık.

– Bir çizgi oluştu. Ben işi bir yere kadar götürdüm. işler kötü gitti, olmadı. Bundan sonra bile bile devam edebilirdik. Bir yere kadar iyi olacak diye vicdanlı şekilde çalıştık. Biz o çizgiye geldiğimizi anlayınca kararı verdik. Kapattığımızda yılın cirosu 12 milyon TL idi, 50 çalışanımız vardı. Kapattığımız aralık ayının cirosu 800 bin TL idi.

YATIRIMCILARI 5 MİLYON DOLARA İKNA ETMEK ZOR OLDU MU?

– Bizim ticaret ve dijital reklamcılık geçmişimiz belliydi. Büyüme hızımız, operasyonu nasıl yönettiğimiz ortadaydı. Bu işte hep matematik konuşuyor. Geçmişteki metriklerimizi Excel’e koyup yapacaklarımızı anlattık. O zaman sektörde birinciydik. Yatırımcılar da birinciyi desteklemek isterlerdi.

– Yatırım aldığımızda ciromuz 13 milyon TL idi. iki yıl içinde 100 milyon TL ciroya ulaşacağız diye hedef koymuştuk. Yatırımdan sonra yaptığımız en büyük şey ekibi geliştirmek oldu. İyi bir ekip kurmaya çalıştık. Yatırımcıların ekip kurmakta çok faydası oldu. O dönemde 55 kişiye ulaşmıştık.

Neleri farklı yapabilirdik?

1 Bir numaralı eksiğimiz stratejinin çok net olmamasıydı.

2- Tüm önemli kararları 4-5 ay gecikmeli aldık. Geç verilen kararlar en büyük hatamızdı.

3- 5 milyon dolar yatırımı iki turda aldık. Tek seferde alabilsek iyi olurdu.

4- Bu işin olmayacağını görüp, bize zor gelen kararları alıp yolumuza devam edebilirdik.

5- Kapatmayalım ama yaşasın diye düşünüyorsak iş modelimizi değiştirebilirdik. Son anda pazar yerine döndük, b6unu 4-5 ay önce yapabilirdik.

6- Yazılım tarafında bir hayli yol kat etmiştik. Oradan B2B yeni ürünler çıkarabilirdik.

7- Hem e-ticaret altyapımız hem de tavsiye motorlarımızı SaaS mantığı ile satabilirdik.

8- Ekibimiz iyiydi ama iş akışlarımız biraz sıkıntılıydı, ekibi iyi yönlendiremedik.

9- Her şeyi ölçüyorduk fakat eksik noktaları geliştiremiyorduk.