in , ,

Hızlı tüketim sektörünün yeni normali

P&G’nin Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Kıdemli Başkan Yardımcılığı ile CEO’luğunu yürüten Tankut Turnaoğlu, 2022’de 35. yılını kutlayan P&G’nin Türkiye’deki başarı yolculuğunun detaylarını ve gelecek hedeflerini Fast Company için anlattı…

hizli-tuketim-sektorunun-yeni-normali

TANKUT TURNAOĞLU
Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya
Kıdemli Başkan Yardımcısı, CEO

YAZI: İPEK KOŞAN
FOTOĞRAFLAR: HÜSEYİN ALSANCAK

Çok kişi hatırlamayacaktır ama 1987 yılında Türkiye’de Dürüst Ailesi’ne ait Alo Mintax adlı bir şirket vardı. Zamanın önemli deterjan üreticilerinden olan şirket, 1987 yılında dünya devi P&G tarafından satın alındı. Bir dönemi başlatan satın almayla P&G, şirketin bünyesindeki Alo, Mintax ve Pinky markalarıyla Türkiye pazarında faaliyetine başladı. İlk yüzde 100 P&G markaları Rejoice ve Ariel idi.

Ardından P&G, Almanya’da yerleşik Blendax markasını satın aldı ve ürün portföyüne o da katıldı. Bir yıl sonra Dürüst Ailesi tamamen ayrıldı ve P&G yüzde 100 sahiplikle atağına başladı. Orkid, Prima, Ariel, Pantene, Gillette gibi markalarla hızlı bir büyüme dönemine girdi.

2022 yılında 35’inci yılını kutlayan P&G Türkiye, bu dönemde 1 milyar dolarlık yatırım yaptı. Şimdi biri Gebze, diğeri Şekerpınar’da iki tesisi var. Şekerpınar’da ayrıca bir de dağıtım merkezine sahip.

P&G, mali yılı olan Temmuz 2020-Haziran 2021 arasında 110.5 milyon dolarlık ihracat yaptı. P&G Türkiye CEO’su Tankut Turnaoğlu, “Lokal üretimimizin yüzde 40’ını ihraç ediyoruz ve ihracatımız son 3 yılda yüzde 25 arttı” diyerek üretimin gücüne dikkat çekiyor ve ekliyor:

“3 yıldır Türkiye’nin deterjanda ihracat şampiyonuyuz. Kağıt ürünlerinde ise 9 yıldır en çok ihracatı biz yapıyoruz.”

Turnaoğlu, 35’inci yıl kutlaması için, “Sevgi her kapıyı açar” konseptini belirlediklerini söylüyor. Ona göre, insanlar, iyiliğin ve sevginin ne kadar büyük, önemli bir ihtiyaç olduğunu Covid döneminde gördüler. Turnaoğlu, “Türkiye kapıyı P&G’ye açtı. Biz de o kapıdan hep sevgiyle geçmeye çalıştık. Avrupa 3’üncüsü, dünya 5’incisiyiz. 35 yıldır kapılardan hangi sevgi hareketleriyle girdiğimizi anlatacağız” diye konuşuyor.

P&G’nin Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Kıdemli Başkan Yardımcılığı ile CEO’luğunu yürüten Tankut Turnaoğlu, şirketinin yarattığı değeri, sektördeki trendleri ve teknolojinin etkisiyle ilgili sorularımızı şöyle yanıtladı:

HIZLI TÜKETİMDE BÜYÜME

Sektör büyümeye devam ediyor. Nielsen’in rakamlarına göre hızlı tüketim ürünleri pazarı 2021 yılında değerde yüzde 24.5, tonajda yüzde 4.6 büyümüş. Tütün ve alkol ürünlerini çıkardığımızda büyüme sırasıyla yüzde 27.1 ve yüzde 1.1’e geliyor. Pazar büyüklüklerine baktığımızdaysa, kişisel bakım kategorisinde 25.5 milyar TL, ev temizliği kategorisindeyse 15.3 milyar TL boyutunda.

Büyüme 2022 yılının ilk 2 ayında iyiydi, mart ve nisanda biraz yavaşlama var. Fiyat artışlarının yansıması mart ve nisan aylarını buldu. İhracat tarafında bir olumsuzluk yok ama içi pazarda fiyat artışlarının da etkisiyle bir yavaşlama söz kunusu. Bizim hedefimiz 2022 yılında enflasyonun üzerinde büyümek. Enflasyon artı 10 puan diyelim. P&G, globalde tarihinin en büyük büyümesini, geçen çeyrekte yaptı ve yüzde 10 büyüdü. Her ülkenin kendi parası bazında. P&G’nin geçmişinde böyle bir rakam yok. Avrupa’da da böyle bir rakam olmamış. Bu yüzde 10’un 5’i fiyat artışı, 3 puanı tonajdan kaynaklandı.

Tüketici için gerçekten fark yaratabileceğimiz formülasyonlara ulaştığımız zaman bu yeni ürünleri Türkiye’ye getirmekten, üretmekten çekinmiyoruz.

BÜYÜK BİR EKOSİSTEM

Türkiye’de her 10 haneden 9’una ulaşıyoruz. 23 milyon hanenin yüzde 90’ına ulaşınca, 21 milyon haneye girmişiz. 35 yıllık geçmişimizde 21 milyon hanede en az 1 P&G markası ile bulunmuşuz. Sadece haneler değil, büyük bir tüketici kitlesinden, devasa bir ekosistemden söz ediyoruz.

Bir başka önemli rakam ise doğrudan ve dolaylı olarak 2 bin 500 kişiye istihdam sağlamamız. Bunun 750 kişilik bölümü merkezde ve fabrikalarda çalışıyor. Diğer bölümü de sadece P&G’ye iş yapan üreticiler ve distribütörlerimize ait.

Toplam evren için 237 bin diyebiliriz. 145 binden fazla noktayla direkt ve distribütörler aracılığıyla çalışıyoruz. Geçen yıla kadar pazar, P&G kategorilerinin yer aldığı toplam pazarın yüzde 46’sını kapsayan 5 ana oyuncuya, yani A101, Bim, Migros, Şok, Gratis’e odaklanmıştı. 2021’de Trendyol, Getir gibi online oyuncular ile bu noktalardaki odakta azalma yaşandı.

Türkiye’de neredeyse bütün zincir marketlerde varız. Zincir marketler dahil son satıcı sayısı (bakkal, market dahil) 170 bine ulaşmış durumda. Her son satıcıda en az 1 markamız vardır. Bunların 30 bine yakını ise indirim marketlerden oluşuyor.

Bakkalların bizim sektördeki ağırlığı yüzde 7’lere kadar indi. Eskiden, örneğin 30 yıl önce yüzde 70’lere yakındı. Bakkallar kadar önemli yerel zincirler var. Örneğin, Mardin’e gittiğinizde, en büyük zincir Migros olmayabilir. Oralarda da farklı marketler var ve oralarda olmamız gerekiyor. Bunun yanı sıra distribütör ağımıza çok önem veriyoruz. 10 büyük distribütörümüz var. 35 yılımızın 30 yıl kadarını aynı distribütörlerle geçirdik.

İLK 20 ŞİRKET ARASINDA

Biz ciro rakamlarımızı açıklamıyoruz. Ancak, İstanbul Sanayi Odası’nın 500 büyük araştırmasında ilk 20’de (Editörün notu: 18-20 milyar TL) yer alabiliriz. Dünyada da P&G’nin en büyük 15 ülkesinden biriyiz.

Bu büyüklüğün önemli bir tarafı, yerli hammadde sağlayıcı ve üreticilere verdiğimiz destekten geliyor. Burada bize hammadde sağlayan yerel şirketler var. Bu şirketlerin 82’si yurt dışındaki P&G şirketlerine de ihracat yapıyor. Bu ihracat 2021’de 139 milyon dolara ulaştı. 82 şirketin 64’ü ise yüzde 100 Türk sermayeli yerli şirket. Hammaddeleri Türkiye’deki tedarikçilere ürettiriyoruz. Bize üretip, belli bir kalite ve standardı yakalıyorlar. Bu sefer de dünyadaki P&G şirketlerine kapıları açıyoruz.

Örneğin, Gaziantep merkezli Gülsan, bize çocuk bezinde önemli bir ara ürün sağlıyor. Belli bir düzeye ulaştıkları için P&G için Kuzey Amerika’da bir depo kurdular. Türkiye’de hâlihazırda güçlü üretim kapasitemiz ve sergilediğimiz başarılı performansla üretimimizin yüzde 35’ini 15’den fazla ülkeye ihraç ediyoruz.

TÜKETİCİ TARAFINDA DEĞİŞİM

Bizim için tüketiciyi dinlemek ve anlamak çok önemli. Bu nedenle Covid döneminde her hafta 400 tüketici ile konuştuk. Aldığımız sonuçları Avrupa’da 9 ülkeyle karşılaştırdık.

Araştırmalarımızda ilk sırada “sağlık” ve “hijyen” öne çıktı. Üstelik bu trendlerin Covid’den sonra da devam edeceğini tüketiciler dile getirdiler. Bu nedenle hijyen iletişimi öne çıktı, daha fazla konuşmaya başladık. Örneğin, Ariel, sadece leke çıkarmadan değil, görünmeyen lekeleri çıkarma ve mikropları öldürmekten de söz ediyor.

İkincisi, inanılmaz bir dijital iletişim geçişi var. Türkiye’de bizim ürün gruplarında dijitale geçiş yüzde 20’lerden yüzde 40’lara çıktı. Covid döneminde e-ticaret yapanlara yeni yaş grupları da eklendi. Bununla birlikte dijital iletişim, bazı alanlarda geleneksel iletişimin önüne geçmeye başladı.

Üçüncü trend olarak ise işi kaybetme ve aile gelirinde azalma korkusu öne çıkıyor. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde bu eğilim dikkati çekiyor. Biz de bu dönemde markaların değer iletişimine önem veriyoruz. Gelirler azaldı, değerli ürünler öne çıkıyor. Markaların kendini daha iyi ifade etme ihtiyacı arttı.

FİYAT NASIL ŞEKİLLENİYOR?

Markalı üreticiler arasında daha az fiyat artışı yapanlar, kısa vadede biraz daha tüketiciyi tutabiliyor. Ancak, burada ürünün performansına bakmak lazım. Biz üstünlükten ödün vermek istemiyoruz. Geçtiğimiz krizler bize performans düşüren markaların, krizden sonra kendine tüketici bulamadıklarını gösterdi. Örneğin, biz Ariel’e soğuk su ile yıkama özelliğini ekledik. Böylece, elektrikten tasarruf olanağı sağladık.

Biz büyük bir şirket olmanın ve ölçek yaratmanın avantajı ile fiyat konusunu aşmaya çalışıyoruz. Öncelikle hammaddede daha uzun süreli kontratlar yapıyoruz. Çünkü, ana maliyet artışı hammaddelerden geliyor.

Türkiye’de TL’nin değer kaybı, ikinci bir maliyet artış nedeni olarak öne çıkıyor. Bunu aşmak için çeşitli alanlarda verimlilik çalışmaları yapıyoruz. Örneğin, para tahsilatını hızlı yapıyoruz. Bunun için özel bir strateji geliştirdik. 1994’ten beri parayı erken toplamak için, banka faizinin üzerinde indirim veriyoruz. Böylece müşterilerin “parayı bankaya” koymak yerine ödemelerini yapmalarını teşvik ediyoruz. Kâr marjından biraz feragat ediyoruz. Parayı erken toplamak bizim için çok önemli.

Bunun yanı sıra müşterilerinizi de ekonomik olarak güçlü tutmanız, ekonomik faktörlere dayanabilecek güçte olanlardan seçmeniz gerekiyor. Bu açıdan güçlü bir distribütör ağına sahibiz.

Türkiye’de enderdir ama biz banka kredisi kullanmayız. Bu nedenle maliyetlerimiz içinde “faiz” maliyeti “sıfır” düzeyindedir.

STOKTA FARK YARATMAK

Burada tedarik zinciri çok önemli. Bizim “Ürün Planlama Birimi” Polonya’da faaliyet gösteriyor. Bütün Avrupa için veriye dayalı, algoritmik planlama yapıyorlar. Sadece satacağımız ürünü değil, onun hammaddeleri için de onların desteğini alıyoruz.

Planlamayı yaparken de hem önümüzdeki dönemin trendlerine dikkat ediyorlar hem de geçmiş verilerden yararlanıyorlar. Bu nedenle “sıfıra yakın” stok tutmayı başarıyoruz. Biliyorsunuz, stoktaki ürün ekonomik açıdan büyük bir yük oluşturuyor.

Bununla birlikte sizin deponuza dönüş hızınız önemli. Müşterilere olan kesim süresi çok önemli. Müşteriyi ürünsüz bırakmamak gerekiyor. Zamanında ürünü ulaştırmaya odaklanıyoruz. Biz zamanlamada yüzde 90’ın üzerindeyiz. Zamanında tedarik oranı yüzde 95’lere ulaştı. İşin sırrı hem “yok satmamak” hem de “fazla stok” bulundurmamak. Böylece distribütörü, müşterileri bir yükten de kurtarıyoruz.

Bu dönemde tedarik zincirinin önemi de ortaya çıktı. Bunu verimli yöneten firmalar, rekabette öne çıkıyor, çıkmaya da devam edecek.

BÜYÜK DİJİTAL GÖÇ

Türkiye’de 2021 yılında e-ticaret yüzde 70 büyüdü. Bir dönem zorunluluktan olan artış, şimdi alışkanlığa dönmüş durumda. Şimdi çok sayıda tüketici, markete gitmeyi zaman kaybı olarak görüyor. En azından her zaman aldığı belli ürünler için e-ticareti daha fazla kullanıyor.

İndirim market müşterilerimizin bile güçlü dijital kanalları oluştu. Offline ile online’ı iyi harmanlayabilmek önemli. Web sitelerinde fiyat karşılaştırması da çok fazla yapılıyor. O da dijital satışları artırabiliyor.

E- ticaretin payı bizim sektörde, hızlı tüketim ürünlerinde yüzde 10’a ulaştı. Krizin en başında ise 3 civarındaydı. Örneğin, bu oran Güney Kore’de yüzde 50’lere ulaşmış durumda. Türkiye’de de gidebilir ama çok rekabetçi bir yapı var.

E- ticaretin içinde “hızlı teslim” alanı hızlı büyüyor. Bizim e-ticaret işinde Getir gibi şirketlerin kategorisinin payı yüzde 20’yi geçti.

P&G’NİN DİJİTAL STRATEJİSİ

Biz dijital iletişim ve veriye odaklanıyoruz. Veri ve kişiye özel iletişim bizim için çok önemli. Paylaşımlar çok daha güçlendi.

Bir de P&G olarak bizim direkt veriye sahip olduğumuz platformlar var. Bunlardan biri “Banabak”. Üniversitelilere hitap eden, onlara yönelik indirimler sunan bu uygulama, 1 milyon 900 bin adet indirildi.

Son dönemde bazı reklam kampanyalarımızı dijital dünyaya çevirdik ve test ediyoruz. Dijital iletişimdeki beklenti, televizyondakinden çok farklı. Süreler, formatlar bile değişiyor. Dijitalde en iyi dönüşü almak için neler yapmamız gerektiğini keşfettik.

Ürünler de değişiyor. Örneğin, Oral B’nin tamamen yapay zeka ile çalışan bir ürünü var. Nereyi, nasıl fırçaladığınız konusunda size geri bildirim veriyor. Yüksek fiyatına rağmen talep görüyor. Çünkü, onu kullandığınızda sanal bir diş hekimini de yanınızda taşıyorsunuz. Artık tüketici talebi bu yöne doğru gidiyor. Şarjlı diş fırçası ürünlerinin payı yüzde 10’a ulaşmış durumda. Aynı şey Braun ürünlerinde de var. Ürünlerimizi dijital dünyaya uyumlu hale getirmeye çalışıyoruz.

BÜYÜK BİR EKOSİSTEM

  • Hanelerin %90’ı Türkiye’de her 10 haneden 9’una ulaşıyoruz. 23 milyon hanenin yüzde 90’ına ulaşınca, 21 milyon haneye girmişiz. 35 yıllık geçmişimizde 21 milyon hanede en az 1 P&G markası ile bulunmuşuz.
  • 2500 kişiye iş Doğrudan ve dolaylı olarak 2 bin 500 kişiye istihdam sağlıyoruz. Bunun 750 kişilik bölümü merkezde ve fabrikalarda çalışıyor. Diğer bölümü sadece P&G’ye iş yapan üreticiler ve distribütörlerimize ait.
  • 145 bin noktayla çalışıyoruz Toplam evrenimiz için 237 bin diyebiliriz. 145 binden fazla noktayla direkt ve distribütörler aracılığıyla çalışıyoruz.
  • 5 büyüğün payı Geçen yıla kadar pazar, P&G kategorilerinin yer aldığı pazarın yüzde 46’sını kapsayan 5 ana oyuncuya, yani A101, Bim, Migros, Şok, Gratis’e odaklanmıştı. 2021’de Trendyol, Getir gibi online oyuncular ile azalma yaşandı.
  • 170 bin son satıcı Zincir marketler dahil son satıcı sayısı (bakkal, market dahil) 170 bine ulaşmış durumda. Her son satıcıda en az 1 markamız vardır. Bunların 30 bine yakını ise indirim marketlerden oluşuyor.
  • Bakkalın payı %7 Bakkalların bizim sektördeki ağırlığı yüzde 7’lere kadar indi. Eskiden, örneğin 30 yıl önce yüzde 70’lere yakındı. Bakkallar kadar önemli yerel zincirler var.

“P&G’ye iki türlü giriş var. Birincisi staj. Ama staja alırken işe alır gibi alıyoruz ve kişi başarılı olursa işe devam ediyor. Tabii ki, üniversiteyi bitirip başlama şansı da var.‘People and Growth’ olarak ilerliyoruz. Önceliğimiz insan. Çalışanı korursan, o da işi korur.”

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİKTE “İYİLİK VE YEŞİL” YAKLAŞIMI

  1. ANA STRATEJİ Pandemi ile birlikte sürdürülebilirliğe olan bakış da hızlandı. Bunun çevresel sürdürülebilirlik ve topluma katkı tarafları var. Biz her ikisine eşit bakıyoruz. Stratejimizdeki adı ise “Green and Good.” Hem yeşili hem de iyilik hareketlerini artırmak istiyoruz.
  2. NEDEN YEŞİL? 2030’a kadar bütün ürünlerin ambalajlarını yüzde 100 geri dönüştürülmüş ya da dönüştürülebilire çevrilmesi hedefi var. Venüs tıraş bıçağı gibi bazı ürünlerde yüzde 100 geri dönüştürülebilir ambalajı başlattık. Kapak dışında bütün şampuanlarımız yüzde 100 geri dönüştürülmüş ya da dönüştürülebilir şekilde üretiliyor. 2030’u beklemeden, sırayla sisteme girecekler.
  3. ENERJİ KULLANIMI Sürdürülebilirliğin içinde enerji kullanımını azaltmak da var. Örneğin, Ariel ile çamaşırınızı 30 derecenin altında yıkamanız mümkün. Böylece su ısıtmayı önlüyoruz. Bu nedenle ürünlerin formülasyonlarında buna çok önem veriyoruz. Türkiye’deki fabrikalarda yenilenebilir enerjide henüz yüzde 100’e gelmedik ama çok yaklaştık.
  4. İYİLİK 2021’de şirketin “İyilik hareketi” diye bir hedefi vardı. Biz de yapabildiğimizin maksimumunu yapmak için hedef koymuştuk. Bir yılda 42 iyiliğe ulaşmışız.

“STARTUP’LARI DÜNYAYA AÇIYORUZ”

  • FORIBA Endeavor girişimcisi olan bu şirketin bizimle büyüdüğünü söyleyebiliriz. Türkiye’de ilk çalıştığı çok uluslu şirket P&G oldu. Türkiye’de bizimle kurduğu iş birliği, onu P&G’nin diğer ülkelerine de hizmet verebilir hale getirdi ve küresel tedarik zincirimize katıldı. 2019 yılında ise Sovos, Foriba’yı satın aldı.
  • FAZLA GIDA Endeavor’un ilk dönem Scale-up girişimlerinden Fazla Gıda ile geçtiğimiz sene Fairy Boşa Harcama projesiyle iş birliğine başladık.
  • CONNECT&DEVELOP Böyle bir sistemimiz var. Bu sistem bütün dünyayı tarıyor. Bazı ürün fikirleri de oradan geliyor. Startup’lar, web sitemize girip önerilerde bulunabiliyorlar.
  • STARTUP GÜNLERİ Farklı uygulamalarımızda da sık sık girişimcilerle bir araya geliyoruz. Startup’ları ağırladığımız ve onlarla karşılıklı deneyimlerimizi paylaşıp birbirimizden öğrendiğimiz startup günlerimiz bulunuyor. Yakın zaman önce Endeavor Scale Up programı kapsamında Ollang, Omma, OPLOG, SmartPulse, Sociality.io, Tarentum ve Ulak gibi startup’ların girişimcileri ile bir araya gelip, neler yapabileceğimiz konuştuk.

YENİ ÇALIŞMA DÜZENİ NE GETİRDİ?

  • MEMNUN ÇALIŞAN Biz eylül ayında haftada 2 gün için ofisi açtık. Nisanda haftada 3’e çıkardık. Bu yeni çalışma düzeni sayesinde “Kültür Değerlendirme” skorumuz, yani çalışan memnuniyetimiz arttı. Çalışan memnuniyetimizdeki artış yüzde 9 oldu.
  • 2 GÜN EVDEN Ofis ortamımızın iş yapışımızda ve organizasyonumuzun gelişiminde kritik rol oynadığını düşünüyoruz. Ofisimizi çalışanlarımızın rahat hareket edebileceği, sosyalleşebileceği bir formda hazırladık. Nisan itibarıyla 3 gün ofise döndük, bundan sonra hep 3 gün ofis 2 gün ev olarak devam edeceğiz.
  • 5 GÜN OFİS ARTIK YOK Şirkete her sene 40-50 kişi alıyoruz. Bu arkadaşların öğrenmeleri hızlandı, şirkete katkıları ve tatminleri arttı. Çalışma programı önümüzdeki dönemde haftada 5 güne bir daha çıkmaz.
  • 4 HAFTA SERBEST “Yılda 4 hafta istediğin yerden çalış” diyoruz. Daha esnek, ama hâlâ ofisin merkezde olduğu bir çalışma düzeni oluşturuyoruz. Stratejilerimizin arasına ofisteki eğlenceyi ve gülmeyi artırmayı da koyduk. Bir spor ve sosyal kulüp kurduk. Ekosistemimizde çalışanlara daha fazla değeri birlikte alabilmelerini sağlayacak imkânlar düzenliyoruz. Sosyal birlikteliği sağlayınca verim de güçleniyor.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

hesaplari-bozan-faktorler

Hesapları bozan faktörler

fotografciliktan-kendimle-ilgili-cok-sey-ogrendim

“Fotoğrafçılıktan kendimle ilgili çok şey öğrendim”