Varoluşsal esneklikle fark yaratanlar

Fotoğraf: Pixabay

Sadece Türkiye’nin değil, bölgenin en büyük giyim perakendecilerinden LC Waikiki’nin CEO’su Vahap Küçük ve ekibi, online tarafta ortaya çıkan rakamlardan mutlu değillerdi. Görünürde çok iyi olsa bile gelecek için endişe verici olarak görülüyordu. Bu nedenle önlerinde ciddi bir karar vardı.

2021 yılında online satışlarda pazar yerlerinin payı yüzde 70-80’lere ulaşmıştı. Bu oran, ana işi giyim perakendesi olan bir şirket için gelecekte hayati etki yapabilirdi. Vahap Küçük’ün değerlendirmesiyle, müşterilerini başka bir şirkete yönlendiriyorlardı. Bu nedenle de hızlıca e-ticaret platformu kuruldu.

Vahap Küçük, “E-ticaret platformumuzu kurduktan yaklaşık 4-5 ay sonra, diğer pazar yerlerinde yaptığımız satışı yakaladık. 2023 yılı itibarıyla da biz de pazaryerine dönüştük. Kendi platformumuz üzerinde 250 marka var ve her geçen gün de büyüyor” sözleriyle geldikleri düzeyi anlatıyor.

LC Waikiki, bugün itibarıyla sadece Türkiye’de değil, 13 ülkede yerinde olmak üzere 33 ülkeye hizmet veriyor. Bununla da kalınmadı, e-ticaret işi, Ömer Barbaros Yiş’in genel müdürlüğünde ana iş kollarından birine dönüştürüldü. Yiş, “E-ticarete 2011 yılında girdik. 2021 yılında kendi e-pazar yerimizi kurduk. Öncesinde online pazarı yüzde 2-3 düzeyindeydi, pandemide yüzde 10’lara ulaştı” diyor ve ekliyor:

“LC Waikiki’de e-ticaretin cirodaki payı, pazaryerlerinden çıkmış olmamıza rağmen yüzde 15-6 düzeyine ulaştı.”

BİR HÜCÜM HAREKETİ YARATMAK

Ünlü yazar ve bilim insanı Simon Sinek, LC Waikiki’nin izlediği bu stratejiye, “Varoluşsal Esneklik” diyor ve onu “Şirketin bir hücum hareketi” olarak nitelendiriyor. Bu konuda birkaç noktaya dikkat çekiyor:

• Bu durum, yeni teknolojiler ve değişen tüketici alışkanlıkları karşısında ayakta kalmak için alınan önlemlerle karıştırılmamalı. Medyanın dijitale taşınmasından daha fazlasıdır.
• Varoluşsal esneklik, şirket kurulurken değil, belli bir yapıya ulaştığında ve faaliyet gösterirken ortaya çıkar.
• Bu model, bazen başarılı bir şirkette, yeni bir şeyler için heyecan duyulması ve tutkuların gelişmesi anlamına gelir.
• En önemlisi izlenen yeni strateji/yol, şirketin başarısız olmasına ve batmasına da neden olabilir.
• Simon Sinek’in çizdiği bu stratejiyi otomotiv sektöründe paradigma değişimi gerçekleştiren Henry Ford yıllar önce hayata geçirmişti. Ford, kitabında T Modele giden kararını şöyle anlatıyor:

“1909 yılında kimseye danışmadan bir açıklama yaptım. Geleneksel yolun en iyisi olmadığını göstermek istedim. Önümüzdeki yıllarda sadece tek bir model üreteceğini ve adının Model T olacağını söyledim. Bu görüşüme herkesin katıldığını söyleyemeyeceğim. Hatta çoğu kişi, Ford’un bunu yapması halinde 6 ay içinde piyasadan silineceğini söyledi. Üretimde yakaladığımız kalite sayesinde ise beklenen olmadı.”

BAZI KARARLAR CESARET İSTER

Simon Sinek, CVS Caremark adlı şirketi, bu konudaki başarılı uygulaması nedeniyle örnek olarak gösteriyor. Şirket, 2800’den fazla mağazası olduğu dönemde “tütün ürünlerini” satmayı durdurduğunu açıkladı. Bu 2 milyar dolarlık yıllık cirodan vazgeçmek anlamına da geliyordu. Şirket yönetimi, bu kararı, herhangi bir rekabet ya da toplum baskısıyla da vermemişti. Yeni strateji ve “amaç bazlı” yaklaşım bu kararın en önemli nedeni idi.

Karar toplumdan büyük destek gördü, ancak yatırımcılar ciddi tepki gösterip, hisse başına kârda azalma olacağına dikkat çektiler. Ancak, mağaza başına 700 paketlik sigara satışının yok olması şirkete büyük zarar vermedi, başka şirkete de kaymadı. Nikotin bandı satışları arttı, bazı sağlık ürünleri satan şirketler ürünlerini CVS’ye vermeye başladılar. Hisse değeri, karar açıklandığında sadece yüzde 1 düştü. Hisse başına 1 dolar olan kâr, 0.95’e düştükten sonra toparlandı. Mayıs 2024’te ise bu rakam 8 doların üstüne çıktı.

Simon Sinek, bu örneği, “Verdiğimiz kararlar, kısa vadede zararlara mal olabilir. Paramızı veya işimizi kaybedebiliriz. O nedenle güncel standart kararlar ötesinde, risk alan kararlar vermek cesaret gerektirir” sözleriyle paylaşıyor.

FİBA’NIN RUSYA STRATEJİSİ

Fiba Grubu, 20 yıla yakın süredir İngiliz Marks&Spencer (M&S) ile Gap markalarını Türkiye ve Rusya’da temsil ediyor. Ancak, 2022 yılının Şubat ayında Rusya ile Ukrayna arasında başlayan savaş, grup için kritik bir dönemin başlangıcı oldu. M&S ve Gap dahil, çok sayıda Avrupa ve ABD kökenli şirket Rusya’yı terk etme kararı aldı. Fiba Grubu’nun bu iki markası ise ürünlerinin sevkiyatını askıya aldı, ardından da çıkma kararı aldı.

Böylece 20 yıla yakın süre Rusya pazarında ciddi bir büyüklüğe ulaşan Fiba Grubu, 48 M&S ve 24 Gap mağazasını kapatmak zorunda kaldı. Bununla, Rusya’da Fiba Grubu’nun satışları “sıfır” düzeyine geriledi. Grubun Perakende Grubu Başkanı Oya Şener, “Bir yandan operasyonların hassas kapanış süreçlerini yönetirken, diğer yandan da yol haritası çizmeye yoğunlaştık” diyor ve şunları ekliyor:

“Rusya’da derin sektör tecrübemiz, güçlü altyapımız ve yetişmiş ekibimiz vardı. Ülkeden çok sayıda marka ayrılıyor ve pazarda büyük bir boşluk doğuyordu. Bu durumu değerlendirip, yeni bir strateji geliştirdik.”

Oya Şener’in dikkat çektiği, tam anlamıyla “yaşamsal esneklik” stratejisi için iyi bir örnekti. Bir anda mağazalarının kapanmasıyla karşı karşıya kalan grup, hızlıca yeni markalarla anlaşma yoluna gitti:

“Türkiye’den Network, Beymen Club, Mudo ve Oxxo markalarının franchising haklarını aldık, çok kısa sürede Rusya pazarına sunduk. Uzun yıllardır Rusya’da faaliyet göstermekte olan Mango ile işbirliğine giderek kısa sürede Rusya’daki en büyük iş ortaklarından birisi haline geldik.

Böylece perakende işimizi farklı segmentlerle çok sayıda markayla çeşitlendirdik, büyük bir dönüşüm gerçekleştirdik. Şimdi 28 markayla yolumuza devam ediyor, büyüme stratejimizi sürdürüyoruz. Şirket DNA’mızın en önemli yapı taşları olan esneklik, hızlı karar verme ve aksiyon alma yetkinliklerimizi kullanarak, büyük bir dönüşüm gerçekleştirdik.”

ESAS HOLDİNG VİTES YÜKSELTİYOR!

Esas Holding, şimdiye kadar büyümesini ağırlıklı kendi sermayesine dayalı yürüttü. 2023 yılında alınan bir kararla, işini adeta yeniden tanımlayarak, farklı bir stratejiye geçti. Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı ve CEO Çağatay Özdoğru ile hayata geçirilen strateji, ABD’nin önde gelen yatırım şirketlerinden Blackrock modeline benziyor.

Şimdiye kadar Türkiye’de hiçbir grubun kurmaya cesaret etmediği yeni yapı, “uluslararası özel sermaye fonu” (International Private Equity) olarak kuruldu. EsasCo Investment’ta 200 milyon dolar sermayeyi Esas Holding, 100 milyon doları ise Türkiye’den diğer gruplar/yatırımcılar koydu. Holding’in CFO’su Mustafa Tercan, “Çok yoğun talep oldu. 300 milyon doları aştık. Bu fonu yeni yatırımlar için kullanacağız” diye konuşuyor.

“Süreli” olarak kurulan fon, benzerlerinde olduğu gibi yaklaşık 10 yıl ömürlü olacak. Sonrasında yatırımdan çıkış yapılacak. Esas Holding, “sürdürülebilir esneklik” yaklaşımıyla, yeni dönemde büyüme konusunda “vites” yükseltecek, farklı ve büyük alanlara girecek.

ONLİNE YEMEKTE YENİ DÖNEM

Yemeksepeti’nin büyümeye başladığı dönemde, bir yandan Türkiye’deki zincir restoranlar da yaygınlaşma stratejisi izliyorlardı. Restoran sayılarıyla birlikte Türkiye’de online ticaretin payı da artıyordu. 2015 yılında 3 milyon olan kullanıcı sayısı, 2019 yılında 12 milyon kişiye ulaşmıştı. O tarihte cirosu 1 milyar TL’yi geçmişti. 2020 yılında ise 2.5 milyar TL’ye ulaşmıştı.

Böyle bir büyüklüğe ulaşılınca, doğal olarak restoran zincirlerinde Yemeksepeti’nin payı da artmıştı. Şirketin kurucusu Nevzat Aydın o dönemi şöyle anlatıyor:

“O dönemde bu tablo restoran yöneticilerini endişeye sevk etti. Çünkü, bizim payımızla birlikte ödedikleri komisyon da artıyordu. Bu nedenle ‘üçüncü’ parti bir şirkete bağımlı olmaktan korkmaya başladılar. Ancak, sistemden de çıkmaktan yana değillerdi, çünkü büyük ciro kaybı yaşayacaklardı.”

Bu gelişme restoranlarla birlikte Yemeksepeti için de kritik bir kararı gerektiriyordu. Restoranlar için çıkış kararını almak kolay değildi. Çünkü, her restoranın kendi web sitesini kurup, aynı ciroya sahip olması olanaksız idi”. Nevzat Aydın, o dönemde bu kritik sorunu, restoranlarla birlikte çözerek aştıklarını söylüyor. Alınan kararla birlikte çok sayıda zincir restoranda siparişlerin yüzde 75’i, o tarihte Yemeksepeti üzerinden geçiyordu.

PEGASUS’UN KRİTİK KARARI

Pegasus, 10 yıl öncesinde bilet satışlarını ağırlıklı olarak acenteler üzerinden yapıyordu. Acentelerin para kazanması için, örneğin 10 TL’lik bileti 9 TL’ye vermek gerekiyordu. Kâr da 1 TL’ye yakın olunca, ortaya anlamlı bir tablo çıkmıyordu. Şirket 10 yıl önce ciddi bir karar aldı ve kendi sitesinden bilet satışına başladı. Zamanla online taraf hızlı büyüdü, şirketin satış kârlılığı yükseldi.

Giderek Pegasus’un kendi sitesinden yaptığı satışların payı arttı. Son verilere göre bu oran yüzde 60’a yükseldi. Acente payı ise yüzde 16 düzeyinde, yüzde 24’lük bölüm ise ‘online ticaret acentelerine’ ait. Üstelik Pegasus, acentelere bileti, aynı fiyattan veriyor. Onlar da kârını, vadeler ya da başka olanaklarla yaratıyorlar. Alınan kararla şirketin gelirinde hiçbir düşüş olmadı, kârlılığa olumlu yansıdı.

Benzer, hatta daha sert bir stratejiyi ise yine ‘düşük bütçeli uçuş’ yapan Ryanair hayata geçirdi. Acentelere ve online seyahat acentelerine müşteri datasını kapattı.

GETİR’İN DAMACANA STRATEJİSİ 

Getir’in satışlarında şişe ve damacana suyun önemli bir yeri var. Giderek artan satışlar nedeniyle damacana üreticileri önemli bir karar aldılar ve Getir’e su vermek istemediler. Çünkü, damacana su satışlarının Getir’deki yükseliş trendi, bayi ağlarına zarar vermeye başlamıştı. Bir anda ortadan kalkan “damacana su cirosu”, Getir’i hızlı karara yöneltti.

Şirketin kurucu ortağı Serkan Borançılı, “Hızlıca kendi markamız olan Kuzeyden’i yarattık” diye o dönemde kurdukları stratejiyi anlatıyor:

“Hazır alıp satmak varken biz yeni bir strateji oluşturduk. Tesis kiraladık, marka ve logo yarattık. Ardından su depoları inşa ettik. Bayi ağı kurmaya yöneldik.”

Getir için başlangıçta çok yatırım gerektiren, zarar ettiren bir işti. Borançılı, “Her şeye rağmen yaptık, kârlı işe dönüştü” diye anlatıyor.

İŞ MODELİNİ YENİLEME VERİLERİ

• 1/3: Dönüşüm oranı
  Bain&Co’nun araştırması, büyük şirketlerin neredeyse tamamının son 3-5 yılda dönüşümden geçtiğini ortaya koydu. Onlara göre herhangi bir yılda büyük şirketlerin 3’te 1’i böyle bir dönüşümü yönetiyor.
• %12: Sonuç üretmek zor
  Ankete yanıt veren CEO’ların yüzde 50’si son 5 yılda 2 ve daha fazla dönüşümden geçtiklerini söylediler. Ancak, gerçekleştirilen dönüşüm projelerinden sadece yüzde 12’si anlamlı bir sonuç üretti.
• 15 Yıl: Kısa ömür sendromu
  Son 50 yılda hayata geçirilen “iş modellerinin” yaşam ömrü 15 yıldan 5 yıla düştü. BCG’nin araştırmasına göre “business modeli inovasyonu”, şirketlerin hızlı büyümesi ve bozucu yaklaşımları için kritik rol oynuyor.
• %75: Başarı kolay mı?
  Araştırmaya göre çok sayıda “dönüşüm” projesi kısa süreli etki yaratsa da uzun vadede yüzde 75’i başarısızlıkla sonuçlanıyor. Ancak, 50 başarılı iş modelini dönüştüren şirketlerde 5 yıllık büyüme oranı, diğerlerinden yüzde 15 daha yüksek oldu.
• %97: Yeniden tanımlama
  PWC Global’in 2024 yılı araştırmasına katılan CEO’ların yüzde 97’si, değer yaratma yolunda dikkat çekici değişim yapıyorlar. “İş modelini yeniden tanımlama” konusunda 3 önemli alanda değişime gittiklerini paylaşıyorlar: Teknolojide yüzde 57, tüketici tercihlerinde yüzde 45 ve düzenlemelerde yüzde 39.
• %45: Başarmak için
  Global bir CEO araştırmasına katılanların önemli bölümü “iş modelini yeniden yaratmak” için adım atmaya başladıklarını söylüyor. Yüzde 45’i ise bu değişimi yapmadan, aynı yolu izleyerek başarılı olamayacaklarının altını çiziyor.

İŞ MODELİNİ YENİLEYENLERLE TURRITOPSIS NUTRICULA’NIN BENZERLİĞİ

Turritopsis Nutricula, bir denizanası. Çok az kişinin adını bildiği bu denizanasının çok sıra dışı bir özelliği var. Panama’da kurulu Smithsonian Tropikal Araştırmalar Enstitüsü’nden Dr. Maria Miglietta, araştırmaları sonunda bu özelliği ortaya çıkarmış.

Dr. Miglietta’ya göre, Turritopsi s Nutricula, hiçbir canlıda olmayan bir özelliğe, “kendi hücrelerini yenileme” ayrıcalığına sahip. Doğal olarak bu özelliği de onu “ölümsüz” kılıyor. Başına bir iş gelmedikçe, sonsuza kadar yaşayabiliyor.

Turritopsis Nutricula’nın hayattaki tek riski ise diğer deniz canlıları tarafından yutulmak. Ancak, kendinden güçlü bir canlı tarafından yenildiği zaman ölüyor. Onun dışında sonsuza kadar yaşıyor.

Dr. Miglietta’nın ortaya çıkardığı bu canlı ve onun özellikleri, uzmanlar tarafından “kendini yenileyen”, iş modellerini değiştirme başarısına sahip şirketlere benzetiliyor. Onlara göre en uzun yaşayan şirketler de, ‘genlerini’, ‘hücrelerini’ yenileyenlerden oluşuyor.