İdeal unvan formülleri

Bir zamanlar verimi artıranın sadece makine gücü olduğu bilinirdi. Çalışan, işten atılma ve aç kalma korkusu altında çalıştırılırdı. Bu inanç 1930’lara kadar sürdü. 1930’lu yıllarda Batı’da, sanayileşmiş ülkelerde “beşeri ilişkilerden” söz edilmeye başlandı. Birtakım insanlar ortaya çıktı ve “verimi artırmak için makinenin gücü kadar, insan da önemlidir” dedi. “Motivasyon” diye bir kavramdan söz etmeye başladılar. Motivasyon, “bir şeyi amaca iten güç” olarak tanımlandı. Aç insan yemeğe gider. Uykusuz insanın gözü kapanır. Demek ki, fizyolojik ihtiyaçlar, insanı bir davranışa itmektedir.

İnsanı davranışa iten güdü, akıllı biçimde üretimde kullanılırsa üretimin hem miktar olarak artması hem de kalitenin yükselmesi mümkündür. “Başarma arzusu” insanı çalışmaya; çalışma, terfiye iter. Daha açık anlatım ile “terfi – ödüllendirme” yok ise, çalışma olmaz.”

Bu analizi merhum Sakıp Sabancı, 1985’te yayımlanan “Para Başarının Mükâfatıdır” adlı kitabında yapmıştı. Çalışanları terfi ve unvanla ödüllendirmenin önemine dikkat çekiyordu. Yakın zamanda LinkedIn tarafından yapılan araştırmada, Sakıp Sabancı’dan 35 yıl sonra şu bulguya yer verilecekti: “Terfi ettirilen, yeni bir unvan verilen çalışanın şirkette kalma olasılığı yüzde 70’e yükseliyor. Aynı pozisyonda kalan bir çalışanın, 3 yıl sonra şirkette çalışmaya devam etme olasılığı yüzde 45 düzeyine geriliyor.”

Aynı araştırma, Sabancı Holding’in eski yönetim kurulu başkanını haklı çıkaran bir başka bulguyu daha ortaya koyuyor: “Bir ya da birkaç unvan alan çalışanın, sadece bir defa terfi edene göre şirkette devam süresi ikiye katlanıyor.” Bu nedenle de “terfi ve unvan alma”, işten ayrılma faktörleri arasında genelde ilk 10, bazı araştırmalarda ise ilk 5 içinde yer alıyor.

Global unvan stratejileri

Dünyada unvan konusunda iki ayrı eğilim var. Amerikalı girişimci ve yazar Ben Horowitz, şirketlerin bir bölümünün Başkan, CEO, C-seviye yöneticiler, direktörler (Başkan yardımcıları) diye ilerleyen bir hiyerarşiden yana olduğunu söylüyor. Horowitz, “Eğer bu strateji çalışanları mutlu edecekse, bırakın etsin. Unvan vermenin hiçbir maliyeti yok. Hatta başka şirketlerden yetenek çekmede de bu yaklaşım işe yarayabilir” diye konuşuyor.

İkinci gruptaki şirketlere örnek olarak ise Facebook’u gösteriyor: “Facebook, unvanları bilerek sektör ortalamalarının altında belirler/dağıtır. Başka bir şirkette ‘Kıdemli Başkan Yardımcısı’ olarak görev yapacak bir yönetici; direktör ya da müdür olarak görev yapar.”

Horowitz’e göre Facebook’un bu stratejisinin arkasında birkaç önemli neden var:

• Şirkete her katılan yeni çalışan aynı ilgi düzeyiyle karşılaşır.
• Bu yapı tüm çalışanları şirketteki kademelendirme sistemini, terfi ve ücret yaklaşımını anlamaya zorlar. Böylece, çalışanların, unvanların anlamını ve kimlerin etkin olduğunu bilmesi sağlanır.
• Şirket büyüdükçe organizasyondaki açıklığın önemi artar. Bu strateji, açıklığı destekler.
• Unvanlar büyüdükçe, çalışanların şirket dışında, özellikle iş toplantılarında daha etkili olduğu düşünülür. Oysa, çalışanın/yöneticinin gerçek gücünü, şirketten alması istenir.

Peki bu yaklaşımlardan hangisi daha doğru? Unvan konusunda “rahat” davrananlar mı, daha “sıkı” politikalar izleyenler mi?

Sistem her zaman kazanır!

Ben Horowitz, hangi strateji izlenirse izlensin, bir sisteme ihtiyaç olduğunu söylüyor: “Terfi ve ücrette disiplinli bir yaklaşımı olmayan şirketlerde eşitsizlik sorunu ortaya çıkabilir. Sistemi doğru kurarsanız, ‘bir sonraki ayın çalışanı’ seçimiyle ilgili kafa yormanıza gerek kalmaz.”
Türkiye’de bu sorunu yaşamamak için sistem kuranlardan biri olan Mavi’nin CEO’su Cüneyt Yavuz, unvan yapısının her gün değiştirilmeyecek hassas bir konu olduğunu söylüyor. Bu nedenle doğru dokunuşlarla güncelleme yoluna gittiklerine dikkat çekiyor. Bu amaçla oluşturulan “Mavi Yetkinlik Modeli”nde unvan yapısının nasıl işleyeceği belirtiliyor: “Unvan yapısını, ‘iş değerlemesi yöntemi’ni baz alarak oluşturduk. Her bir pozisyonda çalışan personelin bilgi, beceri, sorumluluk ve etki alanı faktörlerini ayrı ayrı değerlendirerek, kademe sistemi ile yapılandırdık. 2017 yılında yinelediğimiz bu çalışmayla iki yeni unvan ekledik. Şu anda 9 farklı unvanımız bulunuyor.”

“Globalde kullanılan unvanla uyum”

Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Serhat Demir de yeni bir projeye dikkat çekiyor. Demir, “Bu yıl hem kademe ve kariyer mimarimizi hem de unvanlarımızı yenileyeceğimiz bir projeye başladık. Bu proje ile yetkinlik bazlı, çalışanlarımızın doğru kariyer patikalarında, globalde kullanılan unvanları alarak kendi gelişim planlarını yönetebilecekleri, aynı zamanda Turkcell stratejik iş planını destekleyecek bir yapı hedefliyoruz” diye konuşuyor.

Peryön Başkanı ve Global Energy İK Direktörü Berna Öztınaz, 15 farklı milletten 150 çalışanı olan bir organizasyonun insan kaynaklarını yönetiyor. Global deyimle, “Title matters”, yani ‘Unvan önemlidir” diyor: “Dünya hızlı değişiyor, liderlik ve yönetim hakkında bildiklerimiz her gün yenileniyor, iş dünyasına yeni kuşaklar katılıyor. Ama unvan hâlâ çok önemli. Kimin hangi unvanda çalıştığı yine de insan kaynakları dünyası gündeminin üst sıralarında yer alıyor.”

Unvan çok önemli ama “çok unvan” vermek de doğru değil. Öztınaz, bunun “çok kademe” anlamına geldiğini ve şirketin ihtiyacı olan “çevikliği” ortadan kaldıracağını söylüyor. Ancak, unvanın şirket için çok önemli olabileceğinin altını çiziyor: “Eğer seçkin bir yetenek havuzu için rekabet ediyorsanız, unvan çok daha kritik olabilir. Biz kıdem yılından bağımsız, yapılan işe özel, uzmanlığı yansıtan bir unvan yapısı üzerinde çalışıyoruz. Şu anda yönetim ve teknik uzmanlık unvanlarımız var. Yeni yapıda ise aynı unvanda görünen işleri, uzmanlık alanlarına göre isimlendireceğiz.”

Startup’tan evrilen şirketler

Son dönemin hızlı büyüyen şirketlerinden Armut, yeni bir aşamaya geçerken, erken davranıp, “kariyer yolları” konusunda çalışma yaptı. Stratejinin merkezinde ise çalışanların başarılarına göre ilerleyecekleri bir sistem oluşturmak, kurumsal engellere takılmalarını önlemek ve motive etmek vardı. Armut.com kurucusu Başak Taşpınar Değim, şu bilgileri veriyor: “Bir danışmanlık şirketiyle yaptığımız çalışmaya göre ekip arkadaşlarımız performanslarına bağlı olarak terfi ve unvan değişikliği yaşıyorlar. Şu anda 6 çeşit unvanımız var. Ekipler özelinde görev tanımları değişse bile, her unvan ekip arkadaşlarımızın kendi alanlarında, kariyerlerinin hangi basamağında olduğunu anlatır.”

Armut.com’daki yeni sistem, genç bir üniversite mezununun, CEO olmaya sadece 5 unvan uzakta olduğunu ortaya koyuyor. Startup dönemini çok uzun süre önce tamamlayan Yemeksepeti’nde unvan konusundaki son çalışma 2020 yılı içinde tamamlandı. “Hiyerarşik bir anlayış bizim iş yapış mantığımızda kesinlikle yer almıyor” diyen İK Direktörü İlke Şentürk Öksüz, Yemeksepeti’ndeki değişimi şöyle paylaşıyor: “Unvan süreçlerinde yeniden yapılanma sürecini 2020’de tamamladık. Unvan yapılanmasıyla çalışanlarımızın kariyer gelişimlerini desteklemek öncelikli hedefimizdi. Terfi ve pozisyon değişimi gibi süreçlerde yetkinlik bazlı tanımlar içeren bir kılavuz hazırladık. Bununla, bir sonraki unvana geçiş için çalışanlardan neler beklendiğini ortaya koymuş olduk.”

Yemeksepeti’nde bu çalışmayla birlikte işe başlayan deneyimsiz çalışan için “uzman yardımcısı” unvanı getirildi. Bu pozisyondan CEO’luğa giden yolda 10 farklı unvan belirlenerek şirket ile paylaşıldı.

Musk’ın yolundan gidenler

Tesla’nın kurucusu Elon Musk, 29 Ekim 2018 tarihinde attığı bir tweet ile çok sayıda takipçisini şaşırtacaktı. Musk, şöyle yazıyordu: “Geçen hafta Tesla’daki unvanımı iptal ettim. Bakalım ne olacak? Bundan böyle Tesla’nın ‘Hiçbir şeyi’ görevini üstleniyorum.”

Şirketlerde unvanı “bol keseden” ya da “standartlara” uygun verenlerin yanı sıra Facebook’un yolundan gidenler de var. Bu 3 seçeneğe Elon Musk gibi son yıllarda “eleme” yapanlar eklendi. Bu konuda ilk adımı Zappos’un geçtiğimiz ay vefat eden kurucusu Tony Hsieh yapmış, şirketteki bütün pozisyonları ortadan kaldırmıştı. Bir başka örnek ise 2017 yılında 5 bin olan unvan sayısını 400’e çeken İngiliz yayın kuruluşu BBC oldu.

Türkiye’de de global eğilimler ve yeniden yapılanma nedeniyle “unvan eleyen” şirketler var. Çok sayıda şirket bu düzenlemeyi, bir “Rehber” benzeri strateji dokümanıyla gerçekleştiriyor. Vodafone Türkiye İK Direktörü Bülent Bayram, unvan konusunun hem global hem de Türkiye’de standart şekilde yönetildiğini, bir doküman/rehberlerinin olduğunu söylüyor: “Bunun bir nedeni herkes için açık ve şeffaf bir organizasyon yaratmaktır. Arkadaşlarımızın unvanından ücret paketlerini belirleyen seviye/bantlarını anlayabiliyoruz. Ama bunun yanında, özellikle ‘agile’ (çevik) çalışma yöntemine göre klasik yönetici ve unvanlar da ortadan kalkıyor. Bunların yerini uzmanlıklar alıyor. ‘Lead’ değimiz iki arkadaşımızdan biri ‘Expert’, diğeri de ‘Professional’ (uzmandan bir kademe aşağıda) oluyor, ancak unvanları anlaşılmıyor.” Bu yeni uygulamayla Vodafone’da “uzmanlığı daha derin ve iyi” olan bir “uzman”, unvanı aynı bile olsa, kıdemi daha yüksek arkadaşından daha fazla ücret alabiliyor.

Yalın yönetimde unvan

Küçükoğlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Oğuzhan Küçükoğlu, yurt dışında fabrikaları olan bin 500 kişilik bir grubu yönetiyor. Unvan ve terfi konusunda “Japon tarzını”, dolayısıyla “yalın yönetimi” tercih ettiklerini söylüyor. Bu nedenle “son derece yalın üretim ve organizasyona” sahip olduklarına dikkat çekiyor: “Organizasyonumuzda uzman yardımcısından CEO’ya 8, başkana kadar uzanan 9 kademe var. Her kademeye ise maksimum 7 kişi bağlıdır. Bu sayıyı artırma ihtiyacı duyduğumuzda, o zaman organizasyon değişikliğine gidiyor ve yeni pozisyon ekliyoruz.”

Kozmetik perakende sektörünün önde gelen şirketlerinden Gratis’in CEO’su Özge Doğan, Japon yönetim tarzı uygulamasa bile, “unvanda yalınlıktan yana” olduklarını söylüyor. Bu stratejinin temelinde ise “çevik” yönetim var. Doğan, “Giriş seviyesi ile CEO arasındaki katman sayısını minimumda tutmak istiyoruz” diyor. Gratis’te, teknik personel hariç, genel merkez unvanları uzman yardımcısı, uzman, yönetmen, müdür, direktör/genel müdür yardımcısı ve CEO olarak ilerliyor.

UNVAN SORUNUNU STARTUP’LAR NASIL ÇÖZÜYOR?

Startup’larda, başlangıçta sektör ortalamasının altında maaş vermek zorunda kalınıyor. Bu sıkıntıyı aşmak için hisse senedi opsiyonu verme yoluna gidiliyor. Fakat tüm çalışanlara tatmin edici hisse senedi vermek olanaksız. Bu nedenle çalışanlara, başka şirkette alacağı unvandan daha yüksek bir unvan verilebiliyor.

Örneğin, başka bir şirkette “direktör” olarak görev yapan arkadaş, bize CMO olarak gelmeyi kabul ediyor. Bu unvanı daha az maaşa tercih ediyor. Buradaki en büyük risk şirket büyürken ortaya çıkıyor. Büyüme sürecinde şirkete daha deneyimli yöneticiler alındığında, eski çalışanların unvanını düşürmek gündeme gelebiliyor. Bu nedenle, daha farklı unvanlar kullanmak gerekebiliyor. Örneğin, ben CMO yerine, “Marketing Lead” demeyi tercih ediyorum. Bir başka seçenek ise “Kurucu” dahil herkesin “Associate” gibi genel bir unvanı kullanmasıdır. Zaten kuruluş aşamasında herkes ne yaptığını bildiğinden, bir unvan sorunu da yaşanmıyor.

Benim yatırım yaptığım şirketlerde yeni çalışandan CEO’ya uzanan yoldaki unvan sayısı farklıdır. 4-5 unvanı bulunan şirket olduğu gibi, 7-8’i bulan da var. En çok unvanı olan şirketimizde bu sayı 10’dur.
HAKAN BAŞ – ACE Game Kurucusu

UNVAN VERMENİN SON 30 YILI

1990’lar
Kariyerime başladığım 1990’larda unvan profesyonel kadrolar için inanılmaz önemliydi. En az maaş kadar önemli bir faktör idi. “Müdür” dediğinizde, odasına ‘salavatla’ girilen insan tiplemesi akla gelirdi.

2000’ler
Bu dönemde unvan daha bol keseden verilen bir unsur haline geldi. Başta finans sektörü olmak üzere birçok sektörde unvanlar havada uçuşmaya başladı. Özellikle temsil ve kartvizit açısından öylesine bol keseden veriliyordu ki, anlamsız hale gelmişti.

Esas Holding
Bizim holdingin merkezi beyin kadrosu, konularında uzmanlaşmış 50 kişiden oluşur. Organizasyonumuz çok yalın ve gayrimerkeziyetçi bir mantaliteye sahiptir.

Hiyerarşi
Her bölümümüz uluslararası benzer yapıların unvan hiyerarşisini uygular. Genel olarak 4-5 farklı unvan tipi vardır. Ama takım uzmanlardan oluştuğundan unvanlar değil, daha ziyade yapılan işin derinliği, sağladığı katma değer ve yaşanılan tecrübe çok daha fazla öne çıkar.
ÇAĞATAY ÖZDOĞRU – Esas Holding CEO’su

“DEAR FOUNDER” KİTABININ YAZARINDAN YENİ DÖNEMDE “UNVAN TAKTİKLERİ”

• Dünyanın en komplike konularından biridir. Her büyük şirketin farklı kültürü vardır. Örneğin, Salesforce’ta unvanlar çok önemlidir. Satış odaklı şirketlerde unvanlara çok önem verilir. Çünkü, doğru unvan müşterinin kapısını açmakta yöneticilere yardımcı olur.
• Bütün şirketler “unvanın değerine” dikkat çeker. Ancak, onun “maliyet” yarattığı fazla vurgulanmaz. Çalışanın hakkını veren şirketlerde unvan maliyet yaratır.
• Bazı şirketler bol keseden dağıtır. Çünkü, bu şirketler, ücret artışı yapmadan, sadece çalışanın iyi hissetmesi için unvan verirler.
• Unvan alana, hak ettiği şekilde, sadece şirket değil, sektör standartlarına uygun ücret ödemek gerekir. Rekabette öne geçmek isteyenler için bu bir zorunluluktur.
• Unvanın önemi şirketin büyüklüğüne göre değişir. Örneğin, Yahoo’nun ilk yıllarında unvan yoktu. Şirketin kurucularından David Filo herkesin katkı yapmasını istiyordu. Bu strateji, beklediği gibi çok işe yaradı.
• Unvan oluştururken ve verirken, şirketin ölçeği ve odağına uygun davranmak gereklidir. Unvanı, doğru gerekçelere dayanarak vermek gerekir. Terfileri herkes dikkatle izler, bir gün sıranın kendisine geleceğini düşünür ve adil yapılmasını bekler.
• Şirketlerde unvan vermenin kuralları olmalı. Basit gibi görünse bile sonuçları itibarıyla karmaşık bir konudur.
• Birine unvan verildiğinde kaç kişiye rapor ettiğine dikkat edilmeli. Bir kişiye çok az çalışanın rapor etmesi, şirket içinde çok sayıda yönetici ve istemediğiniz kadar kademe yaratmanıza neden olabilir.

MAYNARD WEBB – EBAY TECHNOLOGY ESKİ BAŞKANI