Rauf Ateş
YAZI: M. RAUF ATEŞ
ALMANYA’DAKİ KİMYA EĞİTİMİNDEN henüz dönmüştü. Onun için planlanan, babasının yanına, İzmir’e dönmesi ve laboratuvarı birlikte işletmeleriydi. Ancak, hayatının kritik kararını verdi ve İstanbul’da şansını denemeyi seçti. Almanya’da öğrendikleriyle kendine yeni bir hayat kuracaktı. Bu nedenle İstanbul, Laleli’de bir apartman katında, kendi tasarımlarını gerçekleştirmek için laboratuvarını açmıştı. Balık yağı vitamini olan ilk ürününe D-Vital adını vermişti. Fiyatı ise 105 kuruş idi. Sıra satışa, sipariş almaya gelmişti.
O koşullarda genç bir kimyagerin hızlıca ürün satması, sipariş alması çok da kolay değildi. Ancak, beklediği iyi haberi komşu bakkaldan almıştı. O günlerde telefon olmadığından, Öziş Ecza Deposu, siparişini bakkala bırakmıştı. Tam 200 adet D-Vital’i 105 kuruştan sipariş etmişlerdi. Bu 210 lira, genç girişimcinin kazandığı ilk paraydı. Sonraki yıllarda, “Ömrümde kazandığım ilk 210 liranın tadını ve heyecanını hiç unutmam” diye anlatacaktı.
Türkiye’de ilaç sektörünün yaratıcılarından Nejat Eczacıbaşı’ndan söz ediyoruz. Çok sayıda sanayi yatırımına da öncülük eden Eczacıbaşı, aynı zamanda Türkiye’de kurumsallaşma alanında da ilk adımları atanlar arasında yer alıyordu.
Merhum Nejat Eczacıbaşı, hayattayken kardeşi merhum Şakir Eczacıbaşı ve oğlu Bülent Eczacıbaşı’nı yönetime getirmiş, aile şirketi yönetiminde örnek stratejiler geliştirmişti. “Genel koordinatör” unvanıyla, holdingde ilk profesyonel CEO atayan Gruplar arasında ilk sırada yer alıyordu.
Eczacıbaşı’nın Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, babasının izinden gidiyor. Bir yandan kurumsal yönetim ilkelerini uygularken, diğer yandan da çocuklarını yeni döneme hazırlıyor.
Covid-19 nedeniyle, “yeni normal” gerçeklerinin konuşulduğu bu dönemde, Eczacıbaşı Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı ile “iyi yönetim” ilkelerini konuştuk… Aile şirketlerinde profesyonel yönetimden kuşak değişimine, insan yönetiminden yeni döneme kadar çok geniş alanda sorularımızı yanıtladı:
Profesyonel yönetim önemli
Babam Nejat Eczacıbaşı, profesyonel yönetime çok inanmış bir insandı. Onun kuşağındaki işadamları, kurumlarını profesyonel yöneticilere erken aşamalarda teslim etmek için çalışmalara başladılar. Bizim kuruluşumuz da erken yola çıkmış olan kurumlardandır. Tabii bunun belirli bir sınırının olduğunu da söylemek lazım.
Koç Holding hâlâ aile şirketi, Sabancı Holding aile şirketi, Eczacıbaşı Holding aile şirketi. Neden hâlâ aile şirketi? Madalyonun öbür yüzünü de görmemezlikten gelemeyiz. Aile şirketleri, tüm dünyada çok önemli, ekonominin bel kemiği durumundalar. İşleri yetkin profesyonellerle yönetmek ilkesinden sapmadıkları sürece aile şirketlerinin çok iyi avantajları olabiliyor.
Vehbi Bey ve Sakıp Bey gibi olağanüstü iş insanları, zamanından önce sahneden çekilip yerlerini profesyonellere devretmeseler, acaba o kurumlar bu noktalara gelebilir miydi? Bu profesyonel yönetimin konusudur.
Geçişi yapmak çok kritik
Bir de aile şirketlerinde kuşaklar arası geçişin sağlanması çok kritik. Geçiş nasıl sağlanmalı ve bu süreçte aile bireyleri nasıl görev almalı? Bu kritik soruların iyi cevaplar bulması lazım. Bu aşamada da bazı ilkelerin baştan çok sağlam şekilde ortaya konulması gerekiyor.
Bu konuda çok şey söylenebilir ama ben bir konu üzerine odaklanayım: İşleri yetkin kişilere teslim etmek. Oğlumuz, kızımız, damadımız, aile üyesi olduğu için değil; işi bildiği ve hak ettiği için göreve getirilmeli.
Tabii bunları söylemesi kolay, yapması ise zordur. Çünkü, konu bunlara gelince, aile içerisinde “duygusallık” gibi başka faktörler rol oynar. Herkes kendi çocuğunu çok yetkin görebilir, kırmak istemeyebilir, terfi etmezse üzülebilir. Ancak, aile şirketlerinin başarısı için bunları aşmak lazım. Bunların mekanizmaları üzerinde de çalışan danışmanlar, uzmanlaşmış şirketler var. Onlarla doğru yol bulunabilir.
Üçüncü kuşağa geçiş önemli
Eczacıbaşı, Aile Anayasası, Aile Konseyi gibi kurumları geliştirmekte çok başarılı bir kuruluş olarak görülüyor. Görünmesi güzel ama ben diyorum ki Eczacıbaşı bu konuda henüz sınavı vermiş olan bir kurum değil. Çünkü, biz henüz “kurucu kuşağından ikinci kuşağa” geçişi başarıyla tamamladık.Nejat Bey kurmuştu, şimdi oğulları Bülent ve Faruk Eczacıbaşı görevde. Bu da önemli bir başarı ama nispeten kolay bir aşama.
Birinciden ikinciye geçiş, kardeşlerin kolay anlaşması nedeniyle genelde kolay olur. Aynı ailede yetişmişler, aynı değerleri paylaşmışlar. Birçok konuda aynı fikre sahipler.
Asıl sorun ikinci kuşaktan üçüncü kuşağa geçmekte yaşanır. İstatistikler de asıl frenin burada olduğunu ortaya koyar. O nedenle kendimizi başarılı bir kuruluş olarak değerlendirmeyi çok istesem de bunu ileride hak etmemiz gerektiğini düşünüyorum.
Bazı ailelerde artık 2 kişi iken 4, 4 iken 8, hatta 16 kişi gibi rakamlara ulaşıldı. Bu gençler de farklı ailelerde, farklı ortamlarda yetişmiş, değişik eğitim almışlar. Hepsini aynı değerde buluşturmak zor olabilir. Bizim durumumuz da şu an öyle.
Benim çocuklarım daha büyük oldukları için öğrenimlerini ve staj evrelerini geride bıraktılar. Şu anda Grup’ta çalışıyorlar. Faruk Bey’in çocukları eğitimlerine devam ediyorlar. Onların ne yapacaklarını bilmiyoruz. Ancak, onları kararlara, özellikle stratejik kararlara ortak eden mekanizmalar oluşturmayı önceliğimize koyduk.
İşletme yönetimi eğitimi
Yeni nesilde görev alacak gençlerde eğitim önemli… Deneyim de onun kadar önemli. Benim çocuklarım Esra ve Emre, üniversiteden sonra MBA tamamladılar. Ardından ikisi de bir danışman kuruluşta staj yaptılar. Sonra holdingde görev üstlendiler.
Bunları yaparken, bir baba ve anne ne kadar serbest bırakırsa, biz de o kadar bıraktık. Sonuçta bir ailede şekillenmiş, o ailenin kültürüyle yetişmişler. Babasının, annesinin ne düşündüğünü tahmin ediyor, kararlarını ona göre verebiliyorlar. Bu nedenle isteyerek veya istemeyerek yönlendirmiş olduğumuzu da düşünüyorum.
Burada nasıl yönlendirmiş olabiliriz? Ben iş hayatına girecek kişilerin işletme yönetimi eğitimi almalarını çok önemli buluyorum. Ben bu eğitimi almadım, mühendislik okudum ve aynı alanda master yaptım. Ondan sonra MBA yapmak amacıyla Türkiye’ye döndüm fakat çalışmaya başladım. Zaten MBA kuralları içinde bir iş deneyimi koşulu vardı. Birkaç sene çalıştıktan sonra ayrılamayacağımı gördüm. Babam da ‘’Sen nereye gidiyorsun, gidip 2 sene yok mu olacaksın? Mümkün olmadığını görüyorsun” deyince, mümkün olmadı. Ama ben bunun bedelini çok ödedim. Kendim çalışarak, kurslara giderek çok zaman ve çok emekle bedelini ödedim.
Eşlere Grup’ta görev yok
Bence aile bireyleri, kendi aldıkları görevleri doğrultusunda, sınırlı sorumluluk alanları içinde çalışmalılar. Onlar kuruluşlarının herhangi bir profesyonel kolunda çalışıyorlarsa, yaptıkları iş, onların nasıl değerlendirildikleri mutlaka profesyonellere uygulanan ilkeler çerçevesinde olmalı. Diğer çalışanlardan farklı bir muameleye tabi olmamalılar.
Bunun dışında aile bireyi olarak bilgilendirilmeleri gerekiyorsa, o zaman işte biraz önce sözünü ettiğimiz başka mekanizmalara ihtiyaç var. Sadece bilgilendirme değil, profesyonellere müdahale etmeyen, kendi görev sınırlarını aşan biçimde hareket etmemelerini sağlayan bir ortam oluşturulmalı. Hem aile bireylerinin kendi anlayışlarıyla ilgili bir konu, hem de tabii profesyoneller arasında ustalık gerektiren bir konu açıkçası. Bazı konulara önem verilmesi gerektiğini düşünüyorum.
Bir örnek vereyim, ben eşlerin aile şirketlerinde çalışmasını doğru bulmuyorum. Erkek ya da kadın hiç fark etmez. Bambaşka psikolojik faktörleri, bambaşka rekabetleri işin içine sokuyor. Biz bunu bir kural olarak Grup’ta uyguluyoruz.
Yeteneği olmayan aile bireyleri
Aile bireylerinin, “Niye ben genel müdür olmuyorum?” diye düşünmeleri doğru değil. Sağlıklı değerlendirme yapmaları halinde böyle heveslere kapılmazlar diye düşünüyorum. Çünkü, onların aile bireyi ve hissedar olarak zaten bazı hakları var, onları kullanacaklardır.
Kendi çocuklarımız için daha işin başındayken onlara beceremeyecekleri işler vermeme kararı almıştık. Bu son derece önemli. Zaten aile şirketlerinin bu kadar çok fire vermesinin, bazılarının başarısız olmasının en büyük nedeni, yeteneği olmayan aile bireylerini göreve getirmektir. Bunu çok sık görürsünüz. Aile, çocuklarını farklı bir gözle değerlendirir, her şeyi yapabileceklerini düşünür.
Dolayısıyla üzmek de istemez, onlara birtakım görevler verir. Yetenek, yetkinlik ya da eğitim gibi nedenlerden dolayı o kişi bu işi beceremez. Böyle bir durumda aile, bireyini işten de uzaklaştıramaz.
Bunun en büyük zararı profesyonel kadrolara olur. Yetkin kadrolar birer birer ayrılır, sonunda da işletme zora girer. Bunun sayısız örneği var. Bize düşen görev babalık ve amcalık gibi konuları mümkün olduğu derecede kontrol altına almak ve bu tuzağa düşmemektir. Ancak, bu yolla onları daha yüksek pozisyonlara, geleceğe hazırlayabiliriz.
Yetenek tutmanın yolları
Son dönemde çalışanların şirkete bakışlarında, bağlılıklarında önemli değişimler oluyor. Kısa süreli çalışma öne çıkıyor. Bir şirkete ömür boyu bağlı kalmak yerine, 3-4 yıl deneyimim olsun istiyorlar. Belli bir pozisyonda fazla vakit geçirmek istemeyenlerin sayısı artıyor. “Bir süre sonra başka şirkete, ülkeye transfer olurum” düşüncesi çok yaygın.
Bu konuda çok uluslu şirketlerin bize göre fırsat sağladıklarını gözlemliyorum. Biz ne yazık ki o şirketler gibi olanakları sağlayamıyoruz. Biz de politikalarımızla, değerlendirme yöntemlerimizle bunlara uymaya gayret ediyoruz. Bu nedenle en temel ilkelerden birini bile değiştirdik.
Eskiden Eczacıbaşı’nda işten ayrılan bir daha hiçbir şekilde işe alınmazdı. Gerekçesi ne olursa olsun, bu kuralı hep uyguladık. Şimdi bunu değiştiriyor, esnetiyoruz. Çünkü artık gerçekler böyle değil. Hangi nedenden, nasıl ayrıldığına bakarak yeniden almayı değerlendirebiliyoruz. Sırf yetenek çekmek için yılların kuralını, günün koşulları nedeniyle değiştirmek zorunda kaldık.
Girişimcilik çocuklarda
Biz yeni iş alanlarımıza bakarken girişimcilik dalgasına, girişimcilik ekonomisinin gereklerine uymaya çalışıyoruz. Çocuklarımız da bununla birinci derece ilgililer. Grup içinde yapmaya çalışıyorlar. Hem Eczacıbaşı Grubu’un yeni yatırımları hem de ailenin yatırımları için startup’ların dünyasında deneyim kazanıyorlar.
Girişimciliği göz ardı etmek mümkün değil. Bundan sonraki gelişmemizde ve çocuklarımın da deneyim kazanmalarında bu çok önemli bir rol oynayacak. O yönde ilerliyoruz.
Bu benim kendimi çok yabancı hissettiğim bir alan. Bizim yetiştiğimiz dönemde büyük yatırımlar, dev seramik fabrikaları vardı. Şimdi ise çocuklarımızın uğraştığı ve karar için bize getirdikleri projeler gerçekten beni aşıyor. O nedenle kararları da kendilerinin vermesini istiyorum.
Babamdan ne öğrendim?
1. HAKKANİYET ölçülerinin titizlikle uygulanması, bir numaralı kuraldır.
2. SAYGI Babam, ‘’Kendi kendisine saygısı olmayanlarla çalışmayın’’ derdi.
3. ÖĞRENME yaşam boyu öğrenmeyi ilke edinen insanlarla çalışmayı severdi.
4. SORUMLULUK ALANININ dışına çıkabilen insanları babam çok severdi.
5. GÖNÜLLÜ Talimat almadan işe gönüllü olanları takdir ederdi.
BÜLENT ECZACIBAŞI’NIN DENEYİMLERİ NE DİYOR?
YENİ NESİL
Sabırsız
Gençlerde büyük bir ‘sabırsızlık’ var. Bir genç bizde çok hevesle göreve başlıyor, bir sene sonra gelip “Bülent Bey ben mutlu değilim” diyor. “Neden mutlu değilsin?” diye sorduğumuzda, “Yeterince değerlendirilmiyorum, benim yetkinliğim fark edilmiyor. Bana basit işler veriliyor” yanıtını veriyor.
Başarının yolu
Onlara hep sabırlı olunması gerektiğini, bunların bir zaman gerektirdiğini, daha yüksek görevlerde olanların bu başarıya biraz da sabırla ulaştıklarını söylüyorum.
AİLE KONSEYİ
– Aile işleyişini düzenleyen Aile Anayasamız, Aile Konseyimiz var. Bu yapıya göre, genç bireylerin Grup’ta görev almaları tamamen kendi isteklerine bağlı.
– Bizim çocuklarımız bu yönde tercihlerini yaptılar. Kardeşimin çocuklarının nasıl bir karar alacaklarını bilmiyoruz. Ama ailenin bu yönde bir baskısı yoktur.
YENİ NORMAL
Doğa Yeni normale liderlik edecek iş insanları artık ne Amerika – ne Çin, asıl süper gücün doğa olduğunu biliyorlar. Olağanüstü doğa olaylarına karşı daha tedbirli olmaktan öte seçenekleri bulunmuyor.
İsraf Tasarrufları eriten, kurumları zayıflatan gereksiz tüketimden ve israftan kaçınmaları gerektiğini de anlıyorlar.
Ortak Çaba İnsanlığın sağlık, mutluluk ve refah getirecek ortak bir geleceğe, ancak ortak çaba ve dayanışma ile ulaşabileceğini biliyorlar.
Bilim Bilimin işaret ettiği risklere göz kapatmanın ne kadar büyük tehlikeler getireceğini, çözümleri de bilimin gösterdiği yönde aramaktan başka çaremiz olmadığını görüyorlar.
Uyanış Bu dönemin ileride insanlık için bir “uyanış dönemi” ve büyük bir dönemeç olarak hatırlanmasını umuyorum.
LİDERLER İÇİN BAŞARININ KURALLARI
1. Nejat Bey, ‘’Kendisine saygısı olmayan insanlarla çalışmayın’’ derdi. Bir numaralı ilkesi buydu. Her şeyden önce insanın kendisine saygısının ve içselleştirmiş olduğu bazı ölçülerinin olması lazım. Böyle insanlarla çalışmamızı isterdi.
2. Eskiden bir şirketi yönetmek ya da bir grubun lideri olmak, kıdeme ve öğrenime bağlı olabilirdi. Çalıştırdığımız insanlar artık bizden daha çok şey biliyorlar. Zaten sizden daha çok bilenleri çalıştırmak zorundasınız. Kıdem gibi konular da artık önemini kaybetti.
3. Liderliğin bir numaralı koşulu, güvenilir ve saygı hak eden insan olmak. Bu hep önemliydi, şimdi çok daha önemli hale geldi.
4. Bir başka kural, doğru insanın işinin başında olmasıdır. Bir iş ters gittiyse, büyük olasılıkla yanlış yöneticinin elinde olduğundandır.
5. Doğru kararlar almanın da çok basit bir kuralı var; o da mutlaka “açık tartışma” alanının yaratılmasıdır. Verdiğimiz yanlış kararların yüzde 99’unda bunun eksik olduğunu görmüşümdür.
