Mehtap Demir
YAZI: MEHTAP DEMİR
Dünyanın önde gelen beyaz ve elektronik eşya üreticilerinden Çinli Haier’in CEO’su Zhang Ruimin, 2010 yılında ünlü yönetim gurusu Gary Hamel’ı ziyaret ettiğinde ajandasında önemli bir konu vardı. Ruimin, Hamel’ın dünya çapında ilgi gören “Future of Management” (Yönetimin Geleceği) kitabını okumuş, etkilenmişti. Hamel, kitabında, hiyerarşiyi azaltıp network’lere benzeyen organizasyonlar inşa etmek gerektiğini anlatıyordu.
Zhang Ruimin de tam bu amaçla ziyaret etmişti. Hamel’dan bunu nasıl yapacağı konusunda taktikler almak istiyordu: “Haier’de hedefim, herkesi CEO yapmak. Her bir çalışan bunu başarabilme potansiyelinin ve şansının olduğun hissetmeli. Çünkü, çalışanlar araç değil, amaçtır.”
Hamel da “İnsanların araç değil, amaç olduğu fikri, hümanist felsefenin temel noktasıdır” diye düşünüyordu. Yakın zamanda piyasaya çıkan yeni kitabını da bu düşünce üstüne kuracaktı.
“Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them” (Hümanokrasi: İçindeki İnsanlar Kadar Muhteşem Organizasyonlar Yaratmak) kitabı henüz ağustos ayında piyasaya çıkan yönetim gurusu Gary Hamel, geleceğin organizasyonlarını yaratmak için gerekli faktörleri ve kitabında vermek istediği en temel mesajları Fast Company dergisi ile paylaştı:
HÜMANOKRASİ NEDİR?
Bürokrasi, insanların var olan koşullara en üst düzeyde riayet etmelerini sağlamak için tasarlanmışken; ‘hümanokrasi’ ise insanların katılımını en üst düzeyde sağlamayı amaçlar.
Bürokrasi 150 yıldır, insanları, kontrol edebildiğiniz birer makineye, teknolojik bir araca dönüştürme amacını güder. Pratik zekayı, yaratıcılığı ve tutkuyu organizasyonun dışında tutar. İnsanların tıpkı robotlar gibi güvenilir birer araç olmasını ister.
Hümanokrasi ise bugün var olmasını arzu ettiğimiz şey: İnsanların sadece insan olması. Hayal güçlerini, tutkularını işlerine getirmeleri. Bu, geleneksel bürokratik yapılarda yoktur.
VERİMLİLİK VE BÜROKRASİ
Dünyada bürokrasi, ekonomiden daha hızlı büyüyor. İşgücündeki müdürlerin, direktörlerin ve diğer “bürokratların” sayısı son 30-40 yılda 2 kattan fazla arttı. Bu, ekonomilerin gün geçtikçe çok daha bürokratik bir hal aldığını gösteriyor. Fakat, yaptığımız araştırmalar, bu bürokratların ve yaptıkları işlerin yarısından fazlasının gereksiz olduğunu ortaya koyuyor.
Bürokrasi çok oyunculu bir oyundur. Siz kariyerinizde ilerledikçe, daha büyük roller ve unvanlar aldıkça, hiyerarşi piramidinin tepesine doğru tırmanmaya başlarsınız. Rakiplerinizi alt etmeyi ve rakamlarla oynamayı öğrenebilir, çok iyi bir bürokrat olabilirsiniz. Bunlara rağmen belki de hiçbir şekilde gerçek değer yaratmıyorsunuzdur…
İnsanlar, bu sistemde enerjisinin ve zamanının çok büyük bir bölümünü terfi etmek, hiyerarşide üst sıralara tırmanmak için harcar. Ve bu zaman ve enerji, maalesef hiçbir ekonomik değer yaratmaz.
ABD’de toplam ücretler içinde yöneticilerin payı 3’te 1’den fazladır. Bu insanlar altlarını yönetmekten sorumluyken esasında çok fazla ekonomik değer yaratmazlar. Buna karşın, çok sayıda başarılı, kârlı, dev şirket vardır ki bürokrasi ile yönetilmez. Bir yahut iki yöneticisi olan, hatta bazen hiç yöneticisi olmayan, genel merkez organizasyonları çok küçük, lakin çok başarılı dev firmalar vardır.
Örneğin, Hollanda’da evde sağlık bakımı sağlayan lider firma Buurtzorg’tur. Bu şirketin bünyesinde 16 bin hemşire ve hastabakıcıyla birlikte sadece 2 yönetici bulunur. Genel merkezinde ise sadece 50 kişi çalışır. Bu organizasyonda bürokrasi neredeyse tamamen yok olmuştur.
3 KRİTİK ÖNERİM
1. Bürokrasi kaçınılmaz değildir ve yok edilmesi gerekmektedir. Hiyerarşilere, ağır işleyen süreçlere ihtiyaç yok. Bugün çalışanların bilgiye gerçek zamanlı erişiminin olduğu ve kendilerini yönetebildikleri bir dünyada yaşıyoruz.
2. Bürokrasiyi yok etmek, yeni yönetim prensipleri, yeni bir DNA yaratmakla başlıyor. Bürokrasi kontrolü sağlamak için yaratılan bir sistem. Standartlaştırma, özelleştirme gibi prensipler de bu sistemi inşa etmeye ya da beslemeye yardım eder. Fakat siz daha dayanıklı, yaratıcı, ilham veren alternatif bir yönetim modeli inşa etmek istiyorsanız, yeni prensipler yaratmakla işe başlamalısınız. Her bir çalışanın bir topluluğun parçası gibi hissettiği, bir güç ilişkisinin değil; bir güven ilişkisinin içinde olduğunu hissettiği organizasyonlar yaratmalısınız. Bürokrasiyi yok etmek bazı süreçleri, prosedürleri güncellemek, yenilemek değildir. Organizasyonunuz için yeni bir DNA yaratmalısınız.
3. En önemli mesaj ise bir kurumdaki herkesin, değişim yolculuğunu başlatabileceğidir. Pozisyonu ve unvanı fark etmeksizin herkes bürokrasiden hümanokrasiye geçiş hareketini başlatabilir. Bunun için patron ya da CEO olmanız şart değil. Pozisyonunuzdan kaynaklı bir gücünüz olmasa bile, herhangi birisi sizden bunu yapmanızı istemiş olmasa bile, bir hacker gibi düşünerek kompleks sistemleri ve süreçleri yok edebilirsiniz.
İNSAN, KAYNAK DEĞİLDİR
Yıllar evvel, “The Core Competence of the Corporation” başlıklı bir makale yazmıştım. Bu yazımda, her bir şirketin kendine özgü beceriler inşa etmesi gerektiğinden ve bunun rekabet avantajı kazandıracağından söz etmiştim. Bu hâlâ geçerliliğini koruyan bir argüman.
Fakat bugün, dünya çapında şirketleri incelediğimde, şirketlerin pek çok temel yetkinlikten yoksun olduğunu görüyorum. Gözlemlediğim pek çok büyük şirket, değişimi sürekli kılmak, oyunun kurallarını değiştiren inovasyonlar yapmak gibi konularda mücadele veriyor. Çalışanlarından en iyi verimi ve performansı almada zorluk yaşıyor.
Gallup’un araştırmasına göre, çalışanların sadece yüzde 17’si kendini “işine sadık” hissediyor. Bu durumda şu soru doğuyor, şayet hemen her organizasyon bu tür benzer zorluklarla karşı karşıya ise, çalışanlarının kapasitesini boşa harcıyorsa, bunun maliyeti nedir?
Yapılan en temel, en derin hata, insanların kaynak olduğu varsayımıdır. Bugün “insan kaynakları” oldukça yaygın kullanılan, zararsız görülen bir terim. Çünkü, eski, bürokratik modelde insanlara birer araç gibi bakılır. Kurum insanları işe alır ve onlar da ürün ve hizmet üretir. Bu yapıda, insanlar kurumun amacı için kullandığı araçlardır. Bu son derece ölümcül bir hatadır. Bir araç olarak hisseden bir çalışanın, elinden gelenin en iyisini yapabileceğine inanabilir misiniz?
Hümanokraside ise insanlar kuruma dahil olur, katılır. Organizasyonunun tek başına yapamadığı işi, yapabilmesi için kendilerine, kabiliyetlerine ihtiyaç duyduğunu ve yetkinliklerini geliştirmelerine olanak sağlayacağını bilir. Kurumun etki yaratmak için insana ihtiyacı vardır.
YENİLİKÇİ YÖNETİM MODELİ
21. yüzyılın bu hayati kabiliyetlerini inşa etmede bürokratik sistem yetersiz. Yeni bir işletme modeline ihtiyaç var.
Son 20-30 yıl içinde, radikal iş modeli inovasyonlarına aşina olduk. Netflix’i, Youtube’u düşünün. Medyaya bakışımızı, geleneksel yayıncılıktan sıra dışı bir deneyime dönüştürdüler. Bana göre bugün radikal yönetim modellerine ihtiyacımız var. Burada sadece yenilikçi iş modellerinden değil, yenilikçi yönetim modellerinden de söz ediyorum. Yapılandırma, organize etme, yönetme şekillerimizden, kaynakları dağıtma şeklimize kadar etkili olacak bir modelden… Kendi kendini değiştirebilecek enerjiye ve yaratıcılığa sahip şirketler yaratmanın anahtarı bu yeni modelden geçiyor.
Geleneksel, bürokratik, hiyerarşik model, “düşünenlerin” ve “uygulayanların” ayrı kategorilerde olduğu bir tür kast sistemidir. Veriler de bunu destekliyor. Büyük organizasyonlarda 5 çalışandan 1 tanesi fikirlerinin bir değeri olduğunu düşünüyor; 10 çalışandan 1 tanesi yeni yöntemler, çözümler, ürünler deneme özgürlüğü olduğunu söylüyor.
Oysa bugün, iklim değişikliğinden ekonomik göçlere kadar karşı karşıya kaldığımız sıra dışı meydan okumaların üstesinden gelebilmek için her bir bireyin zekasına, yaratıcılığına ve enerjisine ihtiyacımız var. İnsanlara yarı programlanabilir robotlar gibi muamele eden geleneksel bürokratik sistemde insanlardan maksimum faydayı elde etmek mümkün değil.
DİRENÇLİ, CESUR KURUMLAR
Bürokratik sistemde insanlar daha fazla otorite ve güç için yarışırlar. Fakat siz, değişime kendinizle ve kendi ekibinizle başlamalısınız. Bunun için ilk yapmanız gereken, otoritenizden vazgeçerek diğerlerini başarılı olmaları için gerekli kabiliyetlerle donatmaktır.
Otoritenizi çalışanlarınızla paylaşmaya hazır ve istekli olun. Şu soruları sormakla işe başlayın: “İnsanların benimle çalışmayı istemelerini nasıl sağlayabilirim?”, “Yaptığım işi öğrenmelerine nasıl yardımcı olabilirim?”, “Yeni beceriler edinmeleri için ne yapabilirim?”
Gallup’un araştırmalarına göre, yöneticiler, işlerine astlarından daha az bağlı. Pek çok insan bir mikro-yönetici olmaktan mutlu değil. Bu insanlar, aslında, astları, kendi işlerini yönetmeyi becerdiklerinde mutlu oluyorlar. Siz insanların gelişmesine, öğrenmesine, inisiyatif almasına fırsat verirseniz, onları daha fazla kabiliyet ve güçle donatırsanız, kendi işlerini yönetmeyi öğrenirler.
Bir başka önemli konu ise organizasyondaki yönetim süreçlerini yıkmak. Her organizasyonun, her bir fonksiyon için belirlenmiş iş süreçleri vardır. İşe almada, kaynak dağıtımında, bütçe planlamada bu süreçler izlenir. Bu süreçlerde işleyişin artık değişmesi gerekir. Son 20 yıldır her şirket iş modellerini yeniden yaratmak için muazzam bir çaba gösteriyor. Bence bundan önemlisi “yönetim modellerini yeniden yaratmak” olacak. Bu da tüm temel süreçleri yeniden yaratmayı gerektiriyor.
Sistemi değiştirmek için organizasyonun tepesinde olmanız gerektiği, finansal süreçleri değiştirmek için CFO, teknoloji süreçlerini değiştirmek için CIO olmanız gerektiği yanlış bir düşüncedir. Değişime bulunduğunuz yerden ve deneyimleyerek başlayın.
Daha iyi bir model olduğuna inanıyorsanız: Planlayın, düşük maliyetli bir deney yapın, gönüllüleri kullanın, net hipotezler ortaya koyun, onları test edin ve uygulayın.
EN ÇOK YAPILAN HATA
En ileri görüşlü dediğimiz liderlerin bile yaptığı en büyük hatalardan biri, organizasyonu yeniden yaratmanın tepeden aşağıya olacağı kanısıyla hareket etmek. Tüm organizasyonu dahil etmek, her bireye rol vermek gerektiğinin farkında olmamak.
Alışageldiğiniz birtakım kararları “haydi yapalım” diyerek tepeden verilen bir kararla uygulamaya geçirebilirsiniz. Ancak yönetim modelini yeniden oluşturma konusu çok daha yaratıcı bir görevdir. Siz burada geleceğinizi inşa ediyorsanız, mutlaka açık ve işbirlikçi bir süreç yönetmeniz lazım. Tepeden alınan bir kararla ileriye gidemezsiniz.
Papa Francis, 2013 yılında Katolik Kilisesi’nin lideri olduğunda, Vatikan bürokrasisini dönüştürmek istiyordu. Oldukça sert bir dil kullanıyor, bürokrasiyi cüzzam hastalığına benzetiyordu. Geçen yıl birisi ona “Nasıl gidiyor?” diye sorduğunda, “Bir diş fırçası ile lavaboları temizliyor gibi hissediyorum” dedi. Bu yanıtı duyunca, “Eğer bu temizliği yapacaksanız daha fazla diş fırçasına ihtiyacınız var” diye düşündüm. Çünkü, güçlü liderler bile bürokrasiyi tek başına değiştirecek zamana, enerjiye ve güce sahip değildir. Bunu açık, işbirlikçi bir sürece dönüştürmelisiniz.
Bu nedenle organizasyonlarımızda bu dönüşümü gerçekleştirirken, eski yönetimsel modeli yıkmak konusunda her bir kişinin desteğini istiyoruz. Binlerce kişinin yaratıcı fikirlerine ihtiyacımız var.
Şunu unutmayın ki, gelecekte, en başarılı değişim programları toplumsal olarak inşa edilmiş olanlar olacak. Tepeden değil, aşağıdan başlayanlar olacak.
YARININ LİDERLERİNİN PROFİLİ
İlk olarak şunu yeniden vurgulamakta fayda var, resmi hiyerarşilerden kurtulmak lazım. Eski hiyerarşik modelde birine lider dediğinizde, aslında siz pozisyonu nedeniyle sahip olduğu otoriteye işaret ediyorsunuzdur. Kişi, CEO’dur ya da yönetim kurulu başkanıdır, yardımcısıdır, direktördür… Bazen insanlar organizasyonlarındaki “liderlik ekiplerinden” söz ederler, söz ettikleri 10 ila 20 arası tepe yöneticidir. Lakin çoğunlukla, bu insanlar yöneticidir; yani birer bürokrattır… Ama lider değil…
Gerçek bir lider, unvanı nedeniyle insanların izinden gitmek durumunda hissettiği kişi değildir. Bana göre lider, en basit tanımıyla, katalizör etkisi gören, başarıyı paylaşan, başkalarına başarılı olmaları için yardım eden, kolektif başarıyı sağlayan kişidir. Pozisyonundan kaynaklı gücü olan insanlara ihtiyaç kalmadı.
İşgücüne katılmaya gelen yeni jenerasyonu düşünün. Bu insanlara göre, eğer insanlar sizin peşinizden gelmeye gönüllü ise bir lidersinizdir. Çalışanlarınızı destekliyor ve onlara sizi lider olarak seçme şansını veriyorsanız, ancak o zaman bir bürokrat değil lider olursunuz.
2 KAT ARTIŞ
“Dünyada bürokrasi, ekonomiden daha hızlı büyüyor. İşgücündeki müdürlerin, direktörlerin ve diğer ‘bürokratların’ sayısı son 30-40 yılda 2 kattan fazla arttı.”
YENİ NESİL LİDERLERİN 4 ÖZELLİĞİ
1. CESUR. Zorlu koşullar altında dahi büyük sorunları çözmek için gerekli cesarete sahip kişi.
2. KUTUNUN DIŞINDA DÜŞÜNEN. Statükoyu kabul etmeyen, farklı düşünen, yeni içgörüler elde edebilen, yeni bakış açıları getirebilen kişi.
3. ŞEFKATLİ. Sadece kendi hayatına ve değerlerine değil, başka insanların hayatına ve değerlerine de saygı gösteren, cömert kişi.
4. TOPLULUK KURABİLEN. İnsanların birbirinden izin yahut onay aldığı bir sistem değil; yardımına ihtiyaç duyduğunu ifade edebildiği bir sistem inşa eden, topluluk bilinci yaratabilen kişi.
“CEO’lar dünyada olan biteni, değişimleri en son öğrenen kişilerdir. Katmanlarla dolu bir kurumda izole yaşarlar, rahatsız edici gerçeklerden uzak dururlar, yeni trendleri takip etmek için zamanları olmaz, eski modellere duygusal olarak bağlanmışlardır.”
10 TRİLYON DOLAR
“Yaptığımız hesaplamalara göre, organizasyonda ‘bürokrat’ sayısını yarı yarıya azaltmak, global ekonomiye 10 trilyon dolar ekonomik çıktı yaratabilir. Gelecek 10 yılda bunu sağlayabilirsek; maaşlardaki artış, gelir dağılımındaki farkın azalması, yaşam standartlarının yükselmesi gibi olumlu etkileri, verimliliği üst düzeye çıkaracaktır.”
YARININ ŞİRKETLERİ İÇİN 4 ADIM
Pek çok insan büyük şirketlerin girişimci olmadığını varsayar. Ancak, büyük organizasyonların yaratıcı, girişimci olmayacağı varsayımı yanlıştır. Bugün şirketlerin kendisini güçlendirmesinin başlıca yolu, çalışanlarını birer girişimciye dönüştürmek, onları girişimci enerjisiyle donatmaktır… Bunu yapmak için atılması gereken 4 basit adım var:
1. Büyük birimleri küçük birimlere ayırın. Bunun bir örneği Çin’de yaşandı. Büyük bir firma girişimci bir organizasyon yaratmak için yola çıktı. Kurumun tamamını 4 bin mikro işletmeye böldü. Birey olarak kendinizin yüz binlerce kişiden biri olduğunuzu hissediyorsanız, özel hissetmiyorsanız girişimci ruhunuz harekete geçmez. Küçük birimlerde çalışanlar kendini daha değerli hisseder ve girişimci yönü ortaya çıkar.
2. Çalışanlarınızı, “iş insanı” bakış açısıyla düşünme konusunda harekete geçirin. Büyük kurumlarda pek çok kişi bir bilanço tablosunu, müşteri memnuniyetini gösteren verileri nasıl okuması gerektiğini yahut olası vakaları nasıl ele alması gerektiğini bilmez. Her şeyden önce onlara en temel iş becerilerini kazandırmalısınız.
3. Çalışanlarınıza, önemli kararları almaları için gerekli yetkiyi ve bağımsızlığı verin. Avrupa’da 400 şubeli çok kârlı bir banka, şubedeki çalışanlara, lokal bir işletme gibi yönetebilmeleri konusunda gerekli yetkiyi verdi. Ve sonuç muazzam oldu.
4. Ekiplerinde çok iyi işler başarıyorlarsa bunun finansal bir dönüşü olmalı. Çünkü girişimci olmak finansal olarak da iyi bir sonuç elde etme şansına sahip olmak demek.
GERÇEK LİDERLER İÇİN 2 ÖNERİ
1. Bir bürokrat değil, lider olun. Bunun için, gücünüzü ve otoritenizi çalışanlarınızla paylaşın. Onlara yetki, inisiyatif, güç verin.
2. Eski yönetim modellerini yıkmaya, bulunduğunuz yerden başlayın. Dönüşüm kararının tepeden gelmesini beklemeyin.
DİJİTALLEŞMEDE DOĞRU BİLİNEN 3 ÖNEMLİ YANLIŞ
1. TEKNOLOJİDEN FAZLASI Dijitalleşmenin sadece teknolojiyle alakalı olduğunu düşünmek yanlıştır. Son 20 yıldır, yayıncılıktan bankacılığa, sağlıktan hizmete gezegendeki tüm endüstriler müşteri ihtiyaçları doğrultusunda yeniden yaratıldı. Teknoloji, sadece, müşteri deneyimini yeniden yaratmak için kullanılan bir araç oldu. Yani önemli nokta teknoloji değil, müşteri deneyimini yeniden yaratmak.
2. ZOR DEĞİL Dijitalleşmenin zor olduğu söylenir. Oysa bu teknolojilerin çok karmaşık bir tarafı yoktur. Dijital teknolojileri zor gibi gösteren, teknolojinin kendisi değil, endüstrileri radikal bir şekilde dönüştürdüğü gerçeğidir. Zor olan, endüstrilerin alışılagelmiş işleyiş süreçlerine ilişkin varsayımlarınızdan vazgeçmektir. Zor olan, müşteriyi önceliğiniz haline getirip yaşadığı deneyimi gerçekten ama gerçekten iyileştirmektir.
3. OUTSOURCE ETMEK Dijital stratejinizi “outsource” edebileceğiniz düşüncesi bir başka yanlıştır. Dijital stratejinizi belirlemesi için şirket dışından birilerine güvenemezsiniz. İş modellerinizi dönüştürme işi danışmanlara devredebileceğiniz bir iş değildir. Danışmanlar aynı cevapları ve çözüm önerilerini rakiplerinize de sunarlar. Size özel bir stratejileri yoktur. Oysaki dijital stratejinin sadece sizin organizasyonunuza özel olması gerekir.
