Fast Company Türkiye
YAZI: HANDE YAVUZ ÇALIK
Dünyanın 5 kıtasında gerçekleştirilen büyük insan kaynakları anketinde Boston Consulting Group, “yönetici olmayan” çalışan grubuna şu soruyu yöneltti: “Önümüzdeki 5-10 yıl içinde ne yapmak istiyorsunuz, hedefiniz nedir?”
Seçenekler içinde “Yönetici olmak istiyorum”, “Deniz aşırı çalışma planı”, “Uzmanlaşmak”, “Kendi işimi kurmak” vardı. Batı Avrupa’da bu soruya yanıt verenlerden sadece yüzde 9’u “Yönetici olmak istiyorum” seçeneğini işaretledi. Bu oran Çin’de yüzde 47, globalde ise yüzde 10 düzeyindeydi. BCG’nin bu anketi, “Bildiğimiz Yönetimin Sonu” adlı araştırmada yer almıştı.
“Yönetici olmak istemiyorum” diyenlerin ana motivasyonu, “insan yönetmekten kaçınmak”, “sorumluluk almamak”, “karmaşık organizasyon içinde kaybolmak” ve “sağlıklı yaşam” gibi nedenler idi.
Aslında “yönetici olmaktan kaçınma”, yeni ortaya çıkan bir eğilim değil. Az da olsa bir bölüm çalışan, yönetmeden ve insanların sorumluğunu almadan bir iş hayatı olabileceğine inanıyor. Başarılı olmak ve kazanmak için “yönetici olmanın” zorunlu olmadığı görüşünü savunuyor. Ancak, son yıllarda ortaya çıkan yeni eğilimler, çevik yönetim ve iyi yaşam hedefleri, bu oranları yukarı doğru taşıyor.
MÜDÜRLÜK TALEBİ AZALIYOR MU?
CareerBuilder adlı insan kaynakları sitesinin gerçekleştirdiği araştırmaya yanıt verenlerin 3’te 1’i “yönetici” olmak istemediğini paylaşıyor. Yüzde 7’si ise “üst düzey yönetici” olmak gibi bir hedefinin olmadığını paylaşıyor. Bu araştırmada “yönetici olmak” istemeyenler, gerekçelerini şöyle ortaya koyuyorlar:
– ABD’li çalışanların yüzde 52’si, “Bugünkü konumumdan memnunum” diyerek yönetici olmak istemediğini paylaşıyor.
– “Çok çalışma ve iş-yaşam dengesi”ni gerekçe olarak gösterenlerin oranı yüzde 34 düzeyinde.
– Yüzde 21’i “Gerekli eğitimim yok” ve yüzde 16’sı “Yeterli yetkinliklere sahip değilim” diye düşünüyor.
Boston Consulting Group’un (BCG) araştırması da bu sonuçları destekliyor. Araştırmaya göre, Batı Avrupalı yöneticilerin yüzde 63’ü, “yönetici pozisyonunda” kalmak istemiyor. Yüzde 37’si, yönetici pozisyonunun gelecek 5 yılda ortadan kalkacağına inanıyor.
Yine Avrupalı yöneticilerin yüzde 81’i, “yönetici pozisyonlarının iş yükünün 5 yılda çok ağırlaşacağını” düşünüyor. Bu nedenle de yönetici pozisyonu cazibesini kaybediyor. Şu anda “yönetici olmayan” çalışanlardan sadece yüzde 9’u da yönetici olma hedefiyle yoluna devam ediyor.
“SOSYAL YAZILIM” ETKİSİ Mİ?
CEO’lar ve İK direktörlerinin değerlendirmelerine göre, son 5 yılda, geçmiş dönemlere göre çok daha fazla kişi “yönetici olmak istemiyorum” düşüncesini dile getiriyor. Oran şirketten şirkete değişmekle birlikte, görülme sıklığı artıyor.
Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Önel, yönetim seçim süreçlerinde, terfi teklifi yapıldığında ya da yöneticiliği bir süre deneyimledikten sonra bu tip yanıtların geldiğini paylaşıyor. Önel gözlemlerini şöyle aktarıyor:
“Terfi teklifi yapıldığında bunu diyenlerin oranı çok düşük; yüzde 0,5 civarında… Pozisyonu belli bir süre deneyimledikten sonra ‘bu iş bana göre değilmiş’ diyenlerin oranı ise biraz daha yüksek; yüzde 3 civarında diyebiliriz.”
Mey Diageo İK Direktörü Birsen Çevik Akgünlü, “Müdür olmak istemiyorum” diyenlerin sayısının çok olmadığını düşünüyor. Bu konuda “sosyal yazılım” etkisine dikkat çekiyor. Ona göre çalışanların önemli bölümü yönetici olma isteklerinin ana kaynağını düşünmeden, “öyle alışageldiği için” bu talepte bulunuyorlar. Akgünlü, “Aslında kimse yönetici olmak zorunda değil. Başarıyı ve bütünsel mutluluğu tek bir boyut üzerinden, örneğin terfi etmek ya da yönetici olmak olarak tanımlamak insan doğasına uygun değil” diye konuşuyor.
Amgen Türkiye İK Direktörü Filiz Kozcağız ise “Bu görüşü paylaşanların oranı çok yüksek değil” diyor ve ekliyor: “’Yönetici olmak istemiyorum’ konusu performans görüşmeleri ve geribildirim toplantılarında dile getirilebilen bir başlıktır.”
TÜRKİYE’DE ÇOK YÜKSEK DEĞİL
“Terfi” ve “yönetici olmak”, gelir ile sosyal statü artışı anlamına geliyor. O nedenle, ücret artışını başka türlü alamayacağını düşünenlerde, başka olumsuz yanları ve zorlukları da olsa yönetici olma hevesi devam ediyor. O nedenle de bu tip talepler, Avrupa ve ABD’ye göre düşük seyrediyor.
ING Türkiye İK Direktörü Meltem Kalender Öztürk, bu görüşe katılıyor. Türkiye’de sayının çok yüksek olmadığına dikkat çekiyor ve iki nedenin altını çiziyor:
1. Bulunduğumuz kültürde bir ekibi yönetme, müdür gibi yönetsel unvanları alma, sosyal anlamda daha itibarlı olmak ve takdir görmek anlamına geliyor. Çünkü, uzmanlık (expert) kavramı yeterince takdir edilen, bilinen bir kavram değil.
2. Birçok şirkette bireysel uzmanlıkta ilerleme seviyeleri, yönetsel seviyeler ile paralel ilerlemiyor. Bu nedenle çalışanlar bir aşamada kendilerini tıkanmış hissediyorlar. Ayrıca bu pozisyonlar ücret ve ek menfaatlere de yansımadığı için, yönetici olma isteği öne çıkıyor.
TAV CEO’su Sani Şener, sahada çalışanları “Kızılderili” olarak tanımlamıştı. TAV İK Grup Başkanı Hakan Öker ise iki tür çalışan olduğuna inanıyor. Birinci grupta, ekiple var olmayı ve ekibini yönetmeyi sevenler yer alıyor. Liderlik ve risk almayı sahiplenenler, yönetici kademelerinde ilerliyor. Diğer grupta ise işini iyi yapanlar ve sadece kendine verilen görevi yapmayı tercih edenler bulunuyor. Hakan Öker, bu görüşünü şöyle tamamlıyor:
“Yöneticiliği seçmeyen başarılı çalışanlar kitleleri etkilemek istemez, en çok kendisiyle yarışır. Hedefleri büyük olur ve genellikle de bunlara ulaşırlar. Bu tip çalışanlara büyük projeler, üst yöneticilere raporlayabildikleri görece daha zorlu ve tekel işler sunulur.”
ŞİRKETLER NE ÖNLEM ALIYOR?
Çalışanların bir bölümü, “ücret artışı” amacıyla yöneticilik hedefliyor. Oysa, sadece bu amaçla müdür olmayı amaçlamak, iş hayatının gerçekleriyle de bağdaşmıyor. Tofaş İK Direktörü Burhan Çakır, “Herkeste yöneticilik ve liderlik özellikleri arzulanan düzeyde olmayabilir” diyor. O nedenle de bu tip çalışanlara yeni “kapılar” açacak araçlar ve tekniklerde yardımcı olunması gerektiğini düşünüyor:
“Bizde teknik derinlik ve uzmanlık gelişimi, yöneticilik kadar değerli olan pozisyonlar tanımlanmıştır. Bu kulvarlarda ilerlemeyi tercih eden çalışma arkadaşlarımızı teşvik ediyoruz. Yeterli puanı toplayan uzmanlarımız kademe ilerlemelerini alarak bir yöneticinin sahip olduğu gelir paketine bu şekilde ulaşabiliyorlar.”
Zorlu Holding’de de benzer bir strateji var. İnsan Kaynakları Grup Başkanı Necmi Kavuşturan, “Kariyer yönetimi modelimizde uzun yıllardır uyguladığımız terfi ve yatay ilerleme sistemlerimiz var” diye konuşuyor. Bu kapsamda “Yönetici olmak istemiyorum” diyenlere, özellikle teknik uzmanlık gerektiren Ar-Ge ve Hukuk iş aileleri içinde müdür ve genel müdür yardımcısı unvanına yükselebilecekleri bir kariyer yolu sunduklarını söylüyor:
“Hukuk müşaviri, Ar-Ge iş alanında kıdemli tasarım mimarı ve teknolojist olarak iş yönetimine odaklanmış, konusunda teknik uzmanlığı ile öne çıkan bu rollerde müdür ve genel müdür yardımcısı statüsüne gelebiliyor ve bu unvan grubunun toplam ücret yönetimi politikasından yararlanabiliyorlar.”
“KENDİNE İTİRAF EDEMEYENLER VAR”
Bir şirketin İK Direktörü, “Aslında iş dünyasında gizli bir gerçek var” diye söze başlıyor: “Dünyada ne kadar yaygındır bilmiyorum ama Türkiye’de yetkinlikleri istendiği düzeyde olmadığı halde, sırf ücret artışı nedeniyle müdür sayılanların sayısı az değil.”
Fiba Holding İnsan Kaynakları Direktörü Deniz Yüksekkaya, “Yönetici olmayı istememek, çok fazla kişinin düşündüğü, ancak çok azının itiraf edebildiği bir gerçektir” diye konuşuyor. Ona göre birçok çalışan, başkalarının sorumluluğunu almak istemiyor ve bunu itiraf edemiyor. Yüksekkaya şöyle devam ediyor: “Çünkü, yönetici olamazsa kazancının yükselmeyeceğinden, fikir ve önerilerinin dikkate alınmayacağından çekiniyor.”
İK liderleri bu noktada iki öneri yapıyor: Birincisi, yetkinlik ve gelişimlerine katkı yapıp, onları yöneticilik için teşvik etmek. Buna rağmen ‘müdür’ olma yoluna girmeyenler için bulundukları yerlerde gelişim yolları açmak gerekiyor. ING Türkiye İK Direktörü Meltem Kalender Öztürk, “Kendi motivasyonları açısından bir ekip yönetmeyi tercih etmeyen, yönettiği işin uzmanı, lideri olmayı tercih eden kişileri organizasyonlar açısından çok önemli buluyorum. Günümüzde artan sayıda rolde derin uzmanlık ihtiyacı öne çıkıyor” diye konuşuyor.
Ona göre istemedikleri halde yönetici pozisyonlarına atanan çalışanlar “yeterince başarılı” olamıyorlar. Bu nedenle de “olmuyorum” diye öne çıkan çalışanları desteklemek daha doğru bir seçenek olarak görülüyor.
MÜDÜR OLMAYANA ÖZEL YAKLAŞIM
Fiba Holding İnsan Kaynakları Direktörü Deniz Yüksekkaya, kurum içinde bu çalışanların düşüncelerini açıkça dile getirecekleri bir güven ve diyalog ortamı oluşturmanın son derece önemli olduğuna dikkat çekiyor. Yüksekkaya, “Bu düşünceye sahip çalışanlara ekip yönetimi sorumluluğu almasalar bile farklı proje görevlerinde yer almaya çalışmalarını tavsiye ediyorum. Biz grup şirketlerinde hiyerarşiye değil, yapılan işin teknik gereklerine ve yetkinliklere dayanan bir ücretlendirme politikası uyguluyoruz” diyor.
Philips Bölge CEO’su Özlem Fidancı, “Liderlik Yetkinlikleri” adlı programlarında, yönetici olmak istemeyenleri de kapsadıklarını söylüyor. Fidancı, “Yönetici olma arzusunda olmayan, fakat yetenekleri doğrultusunda yapabileceklerini düşündüğümüz çalışanlarımızı bu programa yönlendiriyor ve gelişimlerini destekliyoruz” diyor.
Amgen Türkiye’de “müdür” olma hedefiyle yoluna devam etmeyenler için, “uzmanlık” stratejisi izleniyor. Ekip oyuncuları mevcut rollerinde uzmanlaşarak bu tip yapılarda çok başarılı olabiliyorlar. Amgen İK Direktörü Filiz Kozcağız, “Ekip oyuncuları mevcut rollerinde uzmanlaşarak bu tip yapılarda çok başarılı olabilirler” diye konuşuyor.
Abdi İbrahim İlaç İK Direktörü Hakan Önel, bazen “yersiz kaygıların” bu tabloyu ortaya çıkardığına dikkat çekiyor. Ekip yönetme ve sorumluluk alma endişeleri, çalışanları, yöneticilik hedefinden uzaklaştırabiliyor. Bu durumda Abdi İbrahim’de “koçluk” yapılarak “kaygılar” aşılmaya çalışılıyor. Önel, “Kimi zaman da derinleşme, uzmanlaşma hedeflerinin olduğunu görüyor, o doğrultuda destekliyoruz” sözleriyle yaklaşımlarını paylaşıyor.
%30 OLASILIĞI
“Yönetici olma isteği sektöre, hatta departmana göre değişir. Bence yönetici olmak istemeyenlerin oranı yüzde 10-20 aralığını geçmeyebilir. Bunun bir sebebi de ücret artışının hiyerarşik yükselme ile olan doğrudan korelasyonudur. Ücret artışının, unvandan bağımsız olabildiği yapılarda, örneğin yeni teknolojilerde bu oran yüzde 3’lara kadar gidecektir.”
CEMAL KİŞMİR – BNP Cardif Türkiye CEO
%50
“‘Yönetici olmak istemiyorum’” şeklinde düşünenlerin oranının kadınlar arasında yüzde 50 olduğuna eminim. Bunun en önemli nedeni ise aile dengesi ve çocuklardır. Erkeklerde ise bu oran yüzde 10-15’i geçmez.”
TANKUT TURNAOĞLU – P&G Türkiye CEO
35 KAT
Boston Consulting Group’tan Yves Morieux’un araştırmasına göre son 55 yılda şirket yapılarındaki düzenlemeler 35 kat büyüdü. Bu da işin karmaşıklığını 6 kat daha artırdı. Bu durum, çalışanlara, gereksiz toplantılar ve işlerle geçirilen zamanın arttığı düşüncesini veriyor. Yönetici olmayanların bir nedeni de şirketlerdeki bu ağır hiyerarşi ve işin karmaşıklığı…
“ÜCRET VE YAN HAK SAĞLANSA YÖNETİCİ OLMAK İSTEMEYENLERİN SAYISI ARTAR”
– Elimde analitik veri yok ama istemeyenlerin sayısının çok az olacağını düşünüyorum. Belki 10 kişiden 1’i belki de çok daha az.
– Bunun önemli nedenlerinden birini, ‘ücret ve ödüllendirme’ mekanizmalarının unvanlarla bağlantılı olması oluşturur. “Sana aynı ücret ve yan hakları vereceğim” denilse, müdür olmak istemeyen oranı ciddi olarak artar.
– Bu tip çalışanlar sorumluluk almak istemiyor, geceleri rahat uyumayı amaçlıyor. Liderlik zor bir meziyet. Topluluklardan başarı sağlamak her zaman garanti değil. Bunu düşünen, yöneticilikten uzaklaşıyor.
– Bazı kişiler ise bireysel çalışmaktan keyif alıyor. Bunların bazıları da ‘lider’ olmaya yetkinlikleri bulunmadığını bilenlerden oluşuyor.
MURAT YEŞİLDERE – EGON ZAHNDER TÜRKİYE CEO
UZMANLIK SEÇİMİ CESUR BİR YAKLAŞIM”
– Zaman içinde kuşaklar değiştikçe, yönetici olup ekip yöneten rollerde yer almaktan çok daha öteye giden açılımlar görüyoruz. Bunlar özellikle genç kuşak çalışanlar tarafından sahipleniliyor.
– Bilinçli bir farkındalıkla “Liderlik” yerine “Uzmanlık” kariyer yolunu seçmek özgün ve cesur bir yaklaşım. Bu yolu seçenlerin başarı yolculuğuna, kendini iyi tanımak, keyif aldığın çalışma ortamlarında, sevdiğin ve güçlü olduğun alanlarda derinleşerek kariyerinde gelişmek damgasını vuruyor.
Benim önerim, kariyerimize başladığımız ilk günden itibaren kişisel farkındalığımızı geliştirerek, seçimlerimizi bilinçli bir şekilde yaparak liderlik yolculuğumuza yön vermektir.
– Esnek ve adaptif olmalı, fırsatları görmeli ve gerektiğinde çeviklikle yeni seçenekler geliştirebilmeliyiz.
NURSEL ÖLMEZ ATEŞ – BORUSAN İK BAŞKANI
CEO’LAR CEPHESİNDEN ANALİZ
ATALAY GÜMRAH (Eczacıbaşı CEO)
Maalesef ücret ve yan haklar birçok işte terfi etmeye dayalı geliştiği için, çalışanların çok önemli bir kısmı yönetim kademesine geçmeyi temel amaçları olarak görüyor. Daha uzmanlık, araştırma geliştirme içeren işlerde dediğiniz anlamda teknik uzmanlıktan haz alan arkadaşlar oluyor.
TAYFUN BAYAZIT (Marsh&McLennan Türkiye Başkanı)
Klasik organizasyonların yerini çok esnek, modüler ve dinamik yapılar alıyor. Eski hiyerarşik sistemler yerine paylaşıma ve dış kaynak kullanımına açık modeller geldi. Bu gelişmenin hızla ve artarak devam edeceğini öngörürsek yöneticilik ve sorumluluk kavramlarının da ciddi bir evrim geçirdiğini ifade edebiliriz.
MEHMET GÖÇMEN (Danışman)
Bu konuya beyaz yaka ve lise üstü eğitim alanlar açısından bakarsak, yüzde 1’in altı, belki de ‘binde’ düzeyindedir. Bizdeki ücret ve yan haklar stratejisi bu hatalı sonucu ortaya çıkarıyor. Yetkinliği çok öncelemiyoruz. Bunun sonucu olarak çok sayıda gereksiz pozisyon oluşuyor, birçok iyi uzman kötü yöneticiye dönüşüyor.
MEHMET NANE (Pegasus CEO)
İş hayatımda, teklif edildiğinde istemeyen bir çalışanla çok karşılaşmadım. Karşılaştıklarım ise yönetici olmanın, kariyer ve gelir beklentilerine bir katkısı olmayacağını, tam tersi ek zaman ve enerji harcamaları gerekeceğinden kabul etmediklerini belirttiler.
SANİ ŞENER (TAV CEO)
Uzmanlık alanına çok güvenen ve bu alanda derinlemesine devam etmek isteyenler yönetici olmaktan uzak duruyorlar. Uzmanlık alanında kariyerlerini bitirmeyi amaçlıyorlar. Örneğin, üniversitede Dekanlık ve Rektörlük istemeyen onlarca profesör vardır.
ÖZLEM KAYNAK (GSK Türkiye CEO)
Deneyimlerime göre bu oran yüzde 30’u geçmez. Bu tip düşünenlerde ise ana gerekçeyi ‘iş-yaşam dengesini’ koruma, konfor alanını terk etmeme ve derin uzmanlık isteyen işlere odaklanma oluşturur. Bazıları ise daha az stresli hayat peşindedirler.
NEVZAT AYDIN (Yemeksepeti CEO)
Hemen hemen herkes yönetici olabileceğine inanır. “Olmak istemiyorum” diyen sayısı çok azdır. Kendi yeteneklerinin farkında olup bu görüşü dile getireni ben takdir ederim. Çünkü, çoğu kişi yönetici olmayı sorumluluk üstlenmek olarak görmez, yeterli miyim, diye düşünmez. Hep getirilerini düşünür. Halbuki yönetici olmak, ciddi anlamda sorumluluğu da beraberinde getirir.
