in , ,

Yeni iş kültürü yaratmanın tam zamanı

Prof. Erin Meyer, dünyanın önde gelen “iş kültürü” uzmanlarından… Onu öne çıkaran ise Netflix’e yaptığı danışmanlık ve şirket kültürü rehberini oluşturması oldu. Prof. Meyer, yeni kitabını Netflix Kurucusu Reed Hastings ile birlikte yazdı. “No Rules Rules” kitabında, yenilikçi kültür ortamı yaratmayı anlatıyor. Prof. Meyer, Fast Company’ye, 300 yıllık endüstri organizasyon kültüründen yeni nesil şirkete dönüşümün yollarını anlattı.

Erin-Meyer

NETFLIX’İ EŞSİZ KILAN NEYDİ?

Şirketlerle çalışırken karşıma sürekli kendi kültürlerini anlatan kalın kalın kitapları çıkıyordu. Hepsinde de dürüstlük, saygı ve muhakeme gibi kavramlardan söz ediyorlardı. Bence bu çok sıkıcıydı ve aslında yazılanların, gerçekte şirketlerde olanlarla pek ilgisi de yoktu. Ama Netflix’in “Culture Deck”ini gördüğümde, sevmediğim bazı kısımları olsa da, gerçeği söyleyen “Burada böyle yapıyoruz” diyen bir şirket olması harikaydı. İlgim böyle başladı.

Çalıştığım şirketlerin çoğu, daha inovatif ve esnek olmaya çok odaklanmışlardan oluşuyordu. Ancak, bunu etkin bir şekilde nasıl yapacaklarına dair pek fikirleri yok. Netflix ise inovasyonun kendiliğinden gelişeceği bir iklim yaratma fikriyle çok ilgi çekici bir şey yapıyordu.

Aynı zamanda defalarca yön değiştirmiş şirketlerden biri… Kırmızı zarflara koyduğu DVD’leri postayla izleyicilere gönderirken, dünyadaki en iyi teknolojik zihinleri bünyesinde barındıran bir streaming şirketine ve daha sonra Disney ile rekabet eden bir medya şirketine dönüştü. Tüm bunlar inanılmaz, zira içinde bulunduğu ortam değiştikçe, kendini dönüştürebilen çok az şirket vardır.

YENİDEN İCAT KÜLTÜRÜ

Netflix üzerine yaptığım araştırmada en çok dikkatimi çeken şu oldu: İşletme okullarında öğretilenler ve birçok şirketin uyguladığı yönetim anlayışı, endüstriyel döneme ait. 300 yılı aşkın süredir ekonomimizin işlemesini sağlayan endüstriyel dönemin yaklaşımında şirketlerin odağında, “Hata önleme, istikrar, tekrarlanabilir üretim/hizmet ve verimlilik” vardı.

Şirketler hâlâ bunlara kafayı takmış durumda. Ne zaman Netflix hakkında konuşsam insanlar bana, “Doğru değeri elde ettiğinizden nasıl emin oluyorsunuz?” diye soruyor. Hâlâ ‘ölçüm’ ve ‘verimlilik’ gibi kavramlara odaklılar. İşin aslı, eğer bir fabrika yönetiyorsak bunları duymaya ihtiyacımız var. Ve tabii ki hâlâ fabrikalar var. Eğer bir sanayi şirketinde çalışıyorsanız, hata önleme ve tekrarlanabilir üretim, gerçekten de hâlâ işin en temel unsurlarını oluşturuyor.

Ama günümüzün bilgi çağında, şirketler ve departmanların temel amacı artık nasıl daha yeni biçimde düşünüp daha esnek olabileceklerini bulmak olmalı. Dünya çok hızlı değişiyor ve Covid bize, çok daha esnek olmamız gerektiğini gösterdi.

YENİ İNOVASYON KÜLTÜRÜ

İnovasyonu besleyen bir kültür oluşturmak için yaratıcılığı destekleyen bir ortama sahip olmalısınız. Peki nasıl bir ortam yaratıcılığı besler? Bunun yanıtı hiç şüphesiz “özgür ortam” olacaktır. Çalışanlarınızı kontrol ettikçe, üzerlerine daha fazla kural ve süreç yığarak iş yapma biçimlerini dikte ettikçe, kendilerini daha fazla kısıtlanmış hissederler ve daha az inovasyon gerçekleşir. Süreçler kurumsal esnekliği öldürür. Şirketlerin önemli bölümü, çalışanların doğru yönde ilerlediklerinden emin olmak için çeşitli yönetimsel kontrol mekanizmaları kullanıyor. “Kilit performans göstergeleri’, “primler” ve “hedeflerle yönetim” gibi bu mekanizmalarla çalışanlar bağlanırsa, içinde bulundukları ortam değişse bile o yöne doğru ilerleme olasılıkları azalır. Çalışanların önüne süreçler koymayız, onları özgür bırakırız ki muhakemelerini kullanarak “Bir dakika, güneydoğuya gitmek yerine güneybatıya gitmem gerekiyor” diyebilsinler; bir yere çakılı kalmasınlar. Diğer yandan, çalışanlarınıza özgürlük vermek istiyorsanız, gerçekten çok iyi çalışanlara sahip olmalısınız. En iyi performans göstermeyen çalışanlar, büyük olasılıkla az önce bahsettiğim yöntemlere ihtiyaç duyuyor. Ama “en iyi çalışanların” buna ihtiyacı yok. Eğer daha özgür ve esnek bir ortam yaratmak istiyorsak sadece gerçekten en iyi performans gösteren çalışanlara sahip olmamız gerek, ki onlara o özgürlüğü tanıyabilelim.

BEYNİMİZ GERİBİLDİRİMİ SEVMİYOR

ABD’deki birçok şirket son zamanlarda geribildirim hakkında çok sık konuşuyor. Ama birçok insan, bunu somut bir şekilde nasıl hayata geçireceğini bilmiyor. Araştırmalara göre, çalışanların önemli bölümü geribildirimin değerinin farkında. Ve daha fazla geribildirim almak istiyorlar. Farklı sektörlerden çalışanların yüzde 72’si, daha fazla geribildirim aldığında işini daha iyi yapacağını düşünüyor. Aslında bu çok iyi bir işaret…

Çalışanların/liderlerin önemli bölümü nasıl geribildirim vereceğimizi ya da alacağımızı çok iyi bilmiyoruz. Bunun arkasında ise beynimizin en ilkel kısmı var. Güvenlik ve rakamlar konusunda oldukça endişeli bir yapı olan ‘Amigdala’ geribildirimlerden nefret eder. Birine, yaptığı olumsuz bir şeyi söylediğinizde amigdala “Eyvah, gruptan atılacağım” diye çığlık atar ve vücudunuz, savaş ya da kaç tepkisiyle yanıt verir: “Benim hatam değil, senin hatan” diyerek savaşabilir veya geribildirim veren kişiyle bir daha asla konuşmayarak kaçabilirim.

GERİBİLDİRİM ZAMANI

Bir organizasyonda, net “geribildirim zamanlarının” olduğu ve bunların, bir haftanın bir parçası olarak düzenlendiği bir kültür olmalı. Örneğin aylık toplantılarımıza başlarken veya bitirirken, performansımızı iyileştirmek için neler yapmamız gerektiğine dair geribildirim verilebilir. Bunu Netflix gibi aylık toplantılarla sınırlamayıp daha sık yapmak da mümkün. Ofise gidiyor, takviminizi açıyorsunuz ve “10’da Jane ile geribildirim etkinliğini” görüyorsunuz. Biliyorsunuz ki, Jane ofisinize geldiğinde sizden performansını nasıl iyileştirebileceğine dair geribildirim isteyecek ve size de bu konuda geribildirim verecek. Net zamanlar belirleyip, geribildirimi ajandanıza eklediğinizde, birden başka türlü pek de ortaya çıkmayacak çok fazla geribildirimin gerçekleştiğini göreceksiniz.

Net geribildirim zamanlarına bir başka örnek de Netflix’in “360 geribildirim akşam yemekleri.” Kulağa biraz delice gelse de yılda bir defa akşam yemeğinde buluşmak ve masada dolaşarak birbirine geribildirim vermek harika bir fikir.

ŞİRKETLERİN SORMASI GEREKEN SORU

İnovasyon söz konusu olduğunda herkes “Bunu sadece Netflix yapabilir” diye konuşuyor. Ancak, ben buna kesinlikle katılmıyorum. Daha fazla inovasyon veya esneklik isteyen her ekip, küçük adımlarla başlayabilir. Tabii her şirket Netflix olamaz. Her şirket farklıdır. İnovasyonu besleyecek bir kültür oluşturmak için her şirket kendi adımlarına karar vermelidir. Ben kitapta bir tarif sunmuyorum. Sadece temel bir fikir ve süreci uygulamak için eyleme dönüştürülebilir önerilerde bulunuyorum. Ama asıl şey şu ki, eğer bir sanayi şirketinde çalışıyorsanız, bir fabrika yönetiyorsanız veya güvenliğin kritik olduğu bir sektördeyseniz, bunları yapmak istemezsiniz.

Örneğin, Fransa’da endüstriyel dönemin kurallarının hâlâ geçerli olduğu bir şirket olan Michelin ile çalışıyorum. Çünkü, çok sayıda fabrikaları var. Birbirinin aynı olması gereken çok sayıda ürün üretiyorlar. Lastiklerinin hata barındırmaması için çalışıyorlar. Bu tür sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerin eski endüstri kuralları hala geçerdi. Ama Michelin’de bile, inovasyonla şirketin büyüdüğü, lastik tasarlamanın yeni yollarını düşündükleri alanlar var. Bu, lastik endüstrisinde devrim yaratabilir.

Michelin, şirketin belirli kısmında her zaman sahip olduğu süreçleri, kontrol mekanizmalarını ve kuralları uygulamaya devam ediyor. Diğer kısımda ise yetenek yoğunluğu oluşturarak ve dürüst bir ortam yaratarak çalışanlara daha fazla özgürlük tanıyor. Şirketler, doğru adımı atmak için şu soruyu sormalı: “Benim için önemli olan ne: Hataları önlemek mi, inovasyon ve esneklik elde etmek mi?” Ve bu sorunun yanıtını vererek kendi karışımını bulmalı.

3 ADIMDA İYİ BİR KURUM KÜLTÜRÜ

  1. AZ SAYIDA AMA ÖZ YETENEK
    Netflix’in yüksek performans gösterenlere değer verdiğini söylemesi normal. Bazı şirketler o kadar çok paraları olmadığını, bunu yapamayacağını söyleyebilir. Ama eğer en az 3 kişiyi işe almaya yetecek kadar paranız varsa, 1 kişiyi işe alıp ona daha fazla ödeme de yapabilir, bu sayede yetenek yoğunluğunu artırabilirsiniz.
  2. DÜRÜST VE ŞEFFAF ORTAM
    Aylık toplantılarda birbirinize geribildirimler verebilirsiniz. Veya patronsanız, herkesin size her toplantıda geribildirim vermesini isteyebilirsiniz. İnsanlar cesaret edip de size geribildirim verdiğinde de bundan sevinçle, kutlar gibi bahsederek bu davranışı takdir edin.
  3. ÖZGÜRLÜK TANIMA
    Daha sonra yönetim kontrolünü azaltma ve çalışanlara daha fazla özgürlük tanımaya doğru bir adım atmalısınız. Bu, “Para harcamak için onayımı almak zorunda değilsin, en iyi olacağını düşündüğün şekilde harcama yapabilirsin” demek gibi sembolik bir şey olabilir.

%72

Erin Meyer’in Netflix kurucusu Reed Hastings ile yazdığı kitaptaki veriye göre, çalışanların yüzde 57’si, “pozitif” geribildirim yerine, “düzeltici” olanı tercih ediyor. Yüzde 72’si, “düzeltici” geribildirim aldıklarında daha verimli olduklarını söylüyor.

BAŞARILI GERİBİLDİRİM İÇİN NETFLIX’TEN 4 ÖNEMLİ DERS

  1. YARDIM AMAÇLI
    Geribildirim her zaman yardımcı olmak için verilmeli. Gerginliğinizi üzerinizden atmak ya da kendinizi daha iyi hissetmek için değil, sadece yardım etmek için karşınızdakine geribildirim vermelisiniz.
  2. UYGULANABİLİR
    Geribildirim her zaman hayata geçirilebilir olmalı. Karşınızdakine söylediğiniz şeyi nasıl gerçekleştireceğini net biçimde göremiyorsanız geribildirim vermemelisiniz. Bunu karşınızdaki kişi de görmeli.
  3. TAKDİR ETME
    Geribildirim alırken itiraz edebilir ya da söylenenleri inkar edebilirsiniz. Ama dönüp geribildirim verene “Bunun için gerçekten teşekkür ederim” demelisiniz.
  4. GERİ ÇEVİRME
    Kurumunuzda bir geribildirim kültürü olması, herkesin önerdiği şeyi yapmanız gerektiği anlamına gelmiyor. Geribildirimi kabul edebilir veya reddedebilirsiniz. Yani herkes, geribildirimi aldıktan sonra o konuda bir şeyler yapıp yapmama kararını almakta özgür.

%44

Şirketlerinden ayrılan çalışanlara “gerekçeleri” sorulduğunda, ilk sırada bu oranla “daha fazla para kazanmak” gerekçesi yer alıyor.
Kaynak: Erin Meyer

“GEREKİRSE 10 KİŞİ YERİNE MÜKEMMEL 1 KİŞİYİ İŞE ALIN”

  • Şirketlerin önemli bölümünün çalışanların ücretlerini belirlemek için kullandığı yöntemler, yaratıcı ve yetenek açısından yararlı.
  • İyi bir strateji için, işgücünüzü “yaratıcı” ve “operasyonel” çalışanlar şeklinde ayırın.
  • Yaratıcı çalışanlara piyasadaki en iyi ücretleri ödeyin, onları şirkette tutmak için çaba gösterin.
  • 10 veya daha fazla kişiyi işe almak yerine, gerekirse “mükemmel 1 kişiyi” işe almayı tercih edin.
  • Performansa dayalı primler vermeyin. Bu tür kaynakları maaşa dahil edin.

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Fast'21-summit

Fast’21 Summit

Türkiye’nin En Büyük Solar Portföy Sahibi Esenboğa Elektrik Oldu