Antropologlar iş başında!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden birinin insan kaynakları yönetimi, araştırma ve anketlerin yanı sıra sahaya inmeye, çalışma alanlarında olmaya önem veriyor. Çok sayıda fabrika ve tesise sahip oldukları için, “sahanın nabzını” tutmaya özen gösteriyorlar. Bunun için de ‘antropologlarla’ çalışıyorlar.

Araştırmalar sonucunda da belli standartlar belirleyip, uyguluyorlar. ‘Çalışma mekanları, mola alanları, servis aracı, yemekhane alanı, yemek kalitesi’ gibi pek çok alanda standartlar antropologlarla birlikte belirleniyor. Dünyanın dört bir yanında antropolojiden, antropologlardan yararlanan çok sayıda şirket var. Özellikle “çalışan deneyimini” artırma ve kurum kültürü” yaratmayı hedefleyen şirketler, bu yola başvuruyor. Nike, Intel, Disney, Citicorp, General Mills gibi şirketler hem danışmanlarla çalışıyor hem de bünyelerinde antropologlar bulunduruyor.

Bu antropologlardan biri de Kurtuluş Kantar. 5 yıldır İngiltere’de yaşayan Kantar, günlük yaşamda sıradan olarak görülen kavramların ardındaki derin anlamlara odaklanarak bunların davranışlar üzerindeki etkisini araştıran bir sosyal antropolog.

2012’de Bebek Gözü® adlı antropolojik bir araştırma yöntemi geliştirerek telif hakkını aldı. 5 yıldır yaşadığı İngiltere’de araştırma ve danışmanlık şirketi Mud On Shoes’u kurdu. Burada hem eğitim hem de danışmanlık hizmetleri verirken, küresel markalar ve Türkiye’deki birçok büyük şirket için araştırma projeleri yürütüyor. Kurtuluş Kantar, şirketlerin antropolojiyle iş birliğini, çalışan deneyiminin nasıl geliştirilebileceğini ve şirket kültürü oluştururken yapılan hataları anlattı…

BİLİNENİN DIŞINA ODAKLANMAK

İstanbul Üniversitesi Sosyal Antropoloji mezunuyum. Eğitimim sırasında yaptığım saha çalışmaları sayesinde araştırma ile tanıştım ve bu benim hayatımı değiştirdi. Çünkü beni ev-okul fanusundan çıkarıp sokakla tanıştırdı. Dünyaya, insanlara bakış açım değişti, tolerans eşiğim yükseldi, kabul etmeyi, farklılıkları görmeyi öğrendim. İşletme yüksek lisansımı yaparken bir araştırma şirketinde çalışmaya başladım. İlk yaptığım çalışma, Türk pop müziği şarkı sözlerinin yıllar içindeki toplumsal değişimle nasıl değiştiğinin analiziydi. 1968’den 2004’e kadar çıkmış 500 şarkının sözünü analiz etmiştim. Sektördeki ilk çalışmaydı ve çok ses getirdi. Hatta ‘Çılgın Antropolog’ olarak tanımlandım.

İnsanı hep dipsiz bir kuyuya benzetiyorum ve benim ilgi alanım bilinenin dışındakileri anlamak ve insanın davranışındaki ‘neden’ kısmını bulmak. Aslında birçok basit şeyin arkasında görünmeyen bütünsel bir algı, bilinç dışı bir dünya var. O büyülü dünyayı keşfetmek benim için hep bir heyecan oldu.

Son 5 yıldır da İngiltere’de yaşıyorum. 2022’de kendi projelerim ön plana çıkmaya başlayınca Mud on Shoes’u (Ayakkabıdaki çamur) kurdum. Hikayesi de antropolojiden geliyor. Bize okulda ‘antropoloğun ayakkabısı çamurlu olur’ diye öğretmişlerdi. Bizim de yaptığımız işte tam olarak bu.

ANTROPOLOG-İŞ DÜNYASI İŞ BİRLİĞİ

Antropologların iş dünyasına katılması 2000’li yıllardan sonra giderek arttı. Özellikle çok uluslu firmalar, doğru bildikleri uygulamaların farklı pazar veya kültürlerde karşılık görmediğini veya farklı kültürlerdeki çalışan gruplarına hitap etmediğini gördükçe bunları anlamaya yönelik, daha odaklı çalışmalar yapmaya yöneldiler. Bu aşamada da işe ana konusu ‘insan olan’ antropologlar katıldı.

Bir disiplin olarak antropolojik yaklaşımla insan kaynaklarına, çalışan deneyimine yönelmek ve bunu sistematik hale getirmek Türkiye’de yeni bir konu. Özellikle pandemi sonrasında bütün dünyada paradigma değişikliği yaşanıyor. Dengeler bozuldu ve çalışan dünyası sarsıldı. Teknolojinin etkisini ve küreselleşmeyi daha net hissetmeye başladık. Fiziki olarak gitmeden de her yerde var olabildiğimizi gördük.

Dolayısıyla artık insan kaynaklarının sıkça uyguladığı geleneksel araştırma yöntemleri yetersiz kaldı. Geleneksel yöntemler daha sayılara dayanıyor. Onlar da çok değerli ve yapılması gerekiyor. Ancak, artık ‘çalışan bağlılığı’ ve ‘yetenek tutma’ gibi konularda daha derin okumalara ihtiyaç duyuluyor. Niceliksel çalışmaları yaparken, daha ötesindeki ‘neden’ kısmını daha iyi anlayacak araştırmalara ihtiyaç duyuluyor. Biz de antropolojinin yaklaşımını kullanıp, çalışanla onun çalıştığı ortamda temas ederek araştırmalar gerçekleştirmeye başladık.

SÜREÇ NASIL İŞLİYOR?

Şirketler bize birkaç farklı şekilde gelebiliyorlar. Saha çalışanlarını anlamak veya ofis çalışanlarının deneyimine odaklanmak isteyebiliyorlar. Bazı şirketler ortaklık yapısındaki değişim ya da ‘çevik’ sisteme geçiş gibi değişim aşamalarında bize geliyorlar. Teknoloji çalışanları, kadınlar ve engelliler gibi belli bir personel kırılımına odaklanmayı isteyebiliyorlar.

Dolayısıyla, önce odaklanacağımız kitlenin net bir tanımını yapıyor, kırılımlarını belirliyoruz. Binlerce çalışanı olan bir fabrikada çok farklı çalışan deneyimleri olabiliyor. Ağırlıklı şekilde birebir görüşme yöntemini kullanıyor, ‘fokus’ grup çalışmasını tercih etmiyoruz. Çalışanın size güvenmesi gerekiyor ki, yeri geldiğinde şirketini, yöneticisini rahat bir şekilde eleştirsin.

Bu görüşmeler 2-2.5 saat sürüyor. Çalışanın bir günlük, bazen de yıl içerisindeki deneyim yolculuğunu konuşuyoruz. Bu yolculuğun durakları da çalışanın sabah evinden çıkıp, akşam evine dönene kadar yaşadığı her şeyi kapsıyor.

Örneğin bir saha çalışanını ele alırsak, ulaşımdan soyunma odasına, çalışma alanından mola yerine kadar her birini ‘durak’ olarak nitelendiriyoruz. Bunun yanında yöneticisiyle ilişkiler, vardiya ve performans yönetimi gibi başlıklarımız da var. Çalışma ortamında neler yaşadığını, şirketin ortamını, yönetimi ve psikolojik havayı derinlemesine ele alıyoruz.

Hatta çalışana ödevler veriyor, çalışma yerinden fotoğraflar çekmelerini, o ortamla ilgili duygu ve düşüncelerini bizimle paylaşmalarını istiyoruz.

SPONTAN GÖZLEMLER ÖNEMLİ

Bu görüşmelerin yanı sıra antropolog arkadaşlarımız mutlaka sahaya çıkıyorlar, en az bir tam günlerini çalışanlarla geçiriyorlar. Bu bir fabrikaysa, orada da yüzlerce çalışanla spontan temas kuruyor, gözlemler yapıyoruz. Çalışanların fabrikadaki ‘vücut dillerini’ anlamaya odaklanıyoruz. Vücut dillerini, yüzlerinin asık olup olmadığını, endişe benzeri duygularını anlamaya çalışıyoruz.

Bu şekilde aslında çalışan deneyimini anlamakla kalmıyor direkt olarak hissediyoruz. Bunun yanında liderlerle ve İK yönetimleriyle görüşerek konuyu bütünsel ele alıyoruz. Ardından kendi içimizde bir araya gelip ‘ne duyduk, neler sık tekrarlanıyor, neler sık karşımıza çıktı’ gibi soruların cevaplarıyla içgörü toplantıları yapıyoruz. Bütün bunları çalışanın isminden veya birebir yaşadığı ilgili hikayelerden arındırıyoruz. Çünkü, hikayelerin kendisi değil, bunların arkasında tekrar eden ortak birtakım örüntüler, ortak sorunlar oluyor.

İşte burada firmanın genel bir resmi oluşmaya başlıyor. Sonrasında bunu detaylı analizlerimizle raporluyoruz. Katılımcıların söylemlerine kotasyon olarak yer veriyoruz, fotoğraflarla destekliyoruz. Yani nasıl bir dünyadan bahsettiğimizi bizzat onun fotoğrafını da koyarak gösteriyoruz. Günün sonunda çok güçlü, gerçeği yansıtan, detaylı bir rapor çıktısı sunuyoruz.

DUYGUSAL TEMAS İHTİYACI

Çalışan dünyasında ekonomik şartlar çok önemli. Bunu yok saymak mümkün değil. Ancak, dünyanın bugünkü şartlarında bunun belli bir yere kadar olduğu da bir gerçek.
Aslında yaptığımız çalışmalarda çalışan bağlılığının doğrudan ekonomik tarafla da ilgisi olmadığını görüyoruz. Ücret düzeyi kısa dönemli bir motivasyon yaratıyor ama esas konu olarak görülmüyor.

Bugüne kadar binlerce çalışanla görüşmeler yaptık. Ama bunların arasında beni en çok etkileyen, iş kazasında ‘parmağını kaybetmiş’ bir çalışandı. Kazaya rağmen çalıştığı yerden çok mutlu olduğunu söylemişti. Nedenini sorduğumuzda ise “Amirimle istediğim zaman çay içiyor, sohbet ediyoruz” diye yanıt vermişti. Bu esneklik, insani ilişki çalışanlar açısından çok şey ifade ediyor.

Türkiye’de bu tarz ilişkilere çok önem veren bir kültürümüz var. Örneğin, bir Batı ülkesinde çalışan deneyimini çok teknik olarak ele alabilirsiniz. Mükemmel bir deneyim yaratabilirsiniz ve bu belki yeterli olabilir. Belli kalıplar vardır, çalışma ve özel hayat keskin şekilde birbirinden ayrılır. Bizde bu keskinlikler yok.

Bizim kültürümüzde o duygusal bağı kuramıyorsanız, bir şeyler eksik kalıyor. Benim gördüğüm kadarıyla, şirketlerin bu duygusal teması yönetme konusunda desteğe ihtiyacı var. Çünkü, şirketler, sistem odaklı yapılar. Doğru iletişim, kabullenmek, çalışanlarla beraber sahnede olmak, onlarla beraber bir kaderi paylaştığını hissettirmek ve dinlemek gibi özellikler zayıf kalabiliyor.

KALICI ŞİRKET KÜLTÜRÜ

Kültür konusunda 2 farklı dinamik var. İlkinde, şirket kültür kavramı için kağıt üstünde birtakım kararlar alıyor. Ama bunların sahaya yansımasını gerçekleştirmekte zorlanıyor. O zaman da ‘biz bunu neden yaptık, neden bu kadar bütçe ayırdık’ gibi bir sorgulama ve inançsızlık oluşuyor.

İkinci yaklaşımda ise deneyim konusu ele alınıyor. Burada daha hızlı bir reaksiyon alınabiliyor. Mesela, temin edilemeyen iş kıyafetleri, yemeğin lezzeti gibi konularda yani çalışanın günlük deneyimiyle ilgili konularda atılan adımların sonuçları hızlı şekilde görülüyor. Bir şeyler değişiyor ama temeldeki şey değişmiyor. Bu ikisini birleştirmek gerekiyor. Bir taraf tamamen soyut kavramlar, üst başlıklar ama sahadan kopuk, gerçek hayata yansımıyor. Fakat aslında stratejik bir okumayla bunların deneyimle ilişkisi kurulabilir.

ŞİRKETLER NEYİ YANLIŞ YAPIYOR?

Bir antropolog gözüyle bakınca kültür, kocaman bir kavram. Kültür tohumları çok küçük yaşta üzerimize atılıyor. Siz dünyanın neresine gitseniz onu da götürüyorsunuz. Her şeyi onun üzerine inşa edip onunla harmanlıyorsunuz. Dolayısıyla kültür sizin değiştirebileceğiniz ya da vazgeçebileceğiniz bir kavram değil. Şirket kültüründe de, bu şekilde ele almadığınız noktada doğru değerlendiremiyorsunuz. Yani asıl kültürle ilginizi kesmiş oluyorsunuz. Kültür dediğiniz şey insanın sadece iş yerinde değil, evinde, çocukluğundan itibaren başlayan bu konu.

Bir kişi günde sadece 8 saat iş yerinde çalışıyor. Dolayısıyla, kültürü ele alırken çalışanın iş yeri dışında 16 saati geçirdiği hayatına da bakılmalı. Yani toplumsal kültürle, o şirketi diğer kurumlardan ayıran kendi birikimleri arasında bir köprü kurmak ve üzerine deneyimi inşa etmek gerekiyor. Çalışanın dilinden konuşmadan, onun değerlerini kabul etmeden sadece kendi değerleriniz üzerinden bir şeyler yapınca, çalışanlar kurumdan uzaklaşıyor.

SAHADAN ÇIKAN 3 DERS

1. LİDER NEDEN ÖNEMLİ? İnsanın kendisi dışında en fazla etkilendiği ve bağ kurduğu şey yine bir insandır. Dolayısıyla çalışanın kurumla kurduğu ilişkilerde liderin rolü çok önemli. Çünkü lider, şirketin insan formundaki temsilidir. Çalışan, lideriyle bağ kurarken aslında şirketiyle bağ kuruyor, lideri üzerinden şirketini anlamlandırıyor.
2. YÖNETİM ANLAYIŞININ YANSIMASI Şirketin kendine ait hafızası, ortamı ve iklimi çok kritik. Şirkette tüm yaşananlar aslında bir tortu bırakıyor ve bu tortu da kişilerden bağımsız olarak çalışanlara sürekli mesajlar veriyor. Bu mesajlar despotik, baskıcı ve insanı önemsemeyen tarzda da olabilir. Tam tersi insanı kucaklayan, teşvik eden ve potansiyeli açığa çıkartması için yardımcı olan bir yapıda da görülebilir.
3. DEĞİŞİMİ BAŞLATMAK Bir kriz anında, üretim bandında veya özel günlerde farklı yaklaşımlar ortaya çıkabiliyor. Hepsi farklı hikayeler gibi görünüyor ama aslında karşınızda bir karakter ve onun yaklaşımı vardır. Çalışmalarımızda sonunda bunu görmeye başlıyoruz. Bunun gördüğünüz andan itibaren o firmanın analizini yapabiliyoruz. Bu firmanın değişmesi gereken, törpülenmesi gereken taraflarını anlatıyoruz.

SAHİPLENME VE GÜVEN AZALDI

Antropolog Kurtuluş Kantar, araştırmalarına dayanarak pandemi sonrasında gözlenen 4 önemli değişimi paylaşıyor:

• BAĞLARIMIZI KOPARIYORUZ
  İnsanlar, sosyal bağlardan kopuyor, içine çekiliyor. Teknoloji sayesinde daha sıkmış gibi gözüken ama bağların zayıfladığı bir dünya var. Zaman ve mekanı paylaşmanın getirdiği yoğunluk ve bağlar kayboluyor.
• HERKES KOLAY VAZGEÇİYOR
  ‘Kader birliği’ denilen hissiyat azalmaya başladı. Herkes kolay vazgeçiyor. Çalışanlar kurumlarından kolay vazgeçiyor, kurumlar da çalışanlarından kolay vazgeçer gibi bir güvensizlik var. Karşılıklı sahiplenme azaldı.
• ÇEVİKLİKTE HEMFİKİRLER
  Şirketler, çok büyük değişimlerin, çok kısa zamanda gerçekleşebildiğini deneyimledi. Çeviklik ihtiyacı konusunda artık hemfikirler.
• KARŞILIKLI GÜVEN ZEDELENDİ
  Siyasal, ekonomik belirsizlikler nedeniyle bir güven ihtiyacımız var. Böyle bir ortamda firmaların bunu yönetmesi ve liderlerin güveni tekrar hissettirmesi gerekiyor. Bu bir kriz de yaratabilir, liderler için bir fırsat da olabilir. Çünkü liderler, kriz zamanlarında kendini belli eder.