“Artık güç çalışanlarda”

YAZI: MEHTAP DEMİR

Egon Zehnder 40 ülkede 70 ofisi olan global bir yetenek arama ve liderlik danışmanlık şirketi. Gelirinin yüzde 70’ini üst düzey arama/yerleştirme, yüzde 30’unu ise liderlerin değerlendirilme/geliştirilmesi, eğitimi ve verimliliklerinin artırılması kapsamındaki çalışmalardan elde eden firma, hızla büyüyen, organizasyonların ‘kültürel’ gelişimleri alanında da çalışmalar yapıyor.

Egon Zehnder Global Yönetim Kurulu Başkanı Michael Ensser “Bir profesyonel hizmet firmasına liderlik etmek, bir ‘insan’ işine liderlik etmektir” diyor. Organizasyonel kültürün geliştirilmesi ve çalışanların belirli becerilerle donatılması konularının, liderlik danışmanlığı alanında hızla büyüyen fonksiyonlar olduğunu paylaşan Ensser, “Klasik, eski ‘arama’ işini neredeyse geride bırakıyoruz” diye konuşuyor:

“Liderlerin belirsizliklerle baş edebilme, kriz ortamlarında yönetebilme becerilerinin geliştirilmesi konusunda hızla büyüyen büyük bir talep var.”

Ensser, bu değişimin sadece liderler değil, yönetim ve liderlik danışmanlığı alanında çalışan şirketler için de “zihniyet değişimi” gerektiren yeni bir ‘meydan okuma’ olduğuna da işaret ediyor.

Egon Zehnder Global Yönetim Kurulu Başkanı Michael Ensser, gelişen teknolojilerin lider arama süreçlerine etkisini ve yeni nesil lider özelliklerini Fast Company için paylaştı…

DÜNYA ‘YETENEĞİ’ KONUŞUYOR

Yetenek konusu uzun yıllar boyunca her zaman önemli oldu. Ancak hiçbir zaman bugünkü kadar önemli hale gelmemişti. Çünkü, karmaşa her geçen gün artıyor ve yetenek konusu, strateji geliştirmenin ötesine geçiyor. Liderler, farklı bakış açılarını işe dahil edecekleri ortam yaratmayı tercih ediyorlar.

Bugünün dünyasında, ‘farklı perspektiflerin’ bir araya geldiği, psikolojik açıdan ‘güvenli’ hissedilen kültüre sahip organizasyon ve liderlik ortamı yaratmak çok daha kritik. Böyle bir iş ortamı, 20 yıl önce öğrendiğiniz eski yönetim kalıplarını kullanmaktan ziyade, hızlı ve iyi sonuçlara ulaşmak için gerekli yenilikçi fikirlere ulaşmayı da destekler. Zira, bugünün dünyasında, dünün inançlarına çok fazla inanmak ya da bağlı kalmak yerine yeni düşünceler geliştirmeniz, yeni yanıtlar bulmanız gerekiyor. Bu da farklı bir zihniyet gerektiriyor, farklı bir kültür yaratmayı, sorunlara farklı bir şekilde yaklaşmayı gerektiriyor. Aynı zamanda, dünyada demografik bir sorun olduğunu da unutmayalım.

Dolayısıyla, ‘yeteneğin’, şirket başarısında fark yaratan en değerli ‘hammaddelerden’ olduğu bir dönemdeyiz. Dünyada işgücü açığı ve yetenek eksikliği var.

‘YETENEK KITLIĞI’ VAR MI?

Artık dünyada işverenler eskisi kadar güçlü değil. Bununla birlikte yetenekli çalışanlar, daha fazla seçim olanağına ve karar alma şansına sahipler. Çalışacakları şirketlere karar verirken seçici davranıyorlar. İşverenlerinin kendisine bir ‘amaç’ sağlayıp sağlamadığına, yapacağı işin ‘anlamına’ daha fazla dikkat ediyorlar.

Bununla birlikte, ‘yetenek kıtlığı’ tanımı, sadece karmaşık ve zorlu işleri yapabilecek donanıma sahip, daha az çalışana sahip olduğumuz bir soruna işaret etmiyor; aynı zamanda yeni iş gereksinimleri olan, yeni bir kuşağın varlığına da işaret ediyor. Bu yeni kuşak, ilk olarak ‘amaç’, sonra ‘şeffaflık’ ve ‘finansal istikrar’ beklentisi içinde. Bu gerçekle yüzleşmeli ve şikâyet etmek yerine başa çıkmak için gerekli stratejileri geliştirmelisiniz. Özellikle bununla yüzleşmekte zorlanan X kuşağının bu yeni dönemin gerçeklerini benimsemesi, anlaması çok önemli. Geleceğin yetenekleri için cazip bir çalışma ortamı ve amaca yönelik bir iş modeli geliştirmelisiniz. Bu, inkâr edemeyeceğiniz, görmezden gelemeyeceğiniz ve şikâyet edemeyeceğiniz bir gerçek.

‘RESKILLING’ KONUSU

Yetenekli çalışanları bulmak artık kolay değil. Bu gerçeği göz önünde tutarsak, çalışanlara yatırım yaparak onları yeni becerilerle donatmak (reskilling) daha da önemli hale geliyor. Kendi işgücünüzü ve lider takımınızı geliştirme konusu, dünyada yükselen bir dalga haline geliyor ve hiç olmadığı kadar anlam kazanıyor.

Biz bir ‘yetenek arama’ şirketi olarak işe başladık. Şu anda kendimizi ‘liderlik danışmanı’ olarak adlandırıyoruz. Çünkü, her zamankinden daha fazla ‘geliştirme’ çalışması yapıyoruz. Bireysel yeteneklerin, yani yetkinliklerin ve hatta potansiyelin değerlendirilmesine katkı yapıyoruz. Bu noktada ise şu soru doğuyor: “Yeteneğin potansiyelini ortaya çıkarmasına ve şirket için etki yaratan işler yapmasına nasıl yardımcı olabilirsiniz?”

Bu nedenle bizim işimiz de “aramadan” güçlü bir şekilde ‘geliştirme’ odağına yöneliyor. Geliştirme kısmı daha hızlı büyüyor. Ayrıca dünyada ‘yetenek açığı’ nedeniyle artan bir talep de var. Yetenek açığından kastımız, rakamsal eksiklik değil, yeni zorluklar karşısında donanımlı yeteneğin yeterli olup olmadığı anlamına gelir. Teknoloji ile ilişkisi iyi olan, hızla değişen dünyada zorluklarla baş edebilme kabiliyetine sahip kişilerin varlığıdır. İşte bu noktada kritik mesele, bu gelişmelerden negatif biçimde etkilenmek, ‘yıkıma uğramak’ yerine; bunları kullanacak, fark yaratacak insanları bulmak ve çalışanlarımızı da bu yönde geliştirmek.

GELECEĞİN LİDER PROFİLİ

GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch’in çok popüler olduğu eski yıllarda dünyada güçlü, ‘her şeyi bilen’ liderler modaydı. Her soruya yanıtı olan, “her şeyi bilen” bu liderlik tipinin modası geçti.

‘Modern lider’, ‘generalist’ diye tanımladığımız, pek çok konuda bilgisi olan, ancak bununla birlikte ‘uyum’ yeteneği yüksek, çok ‘şeffaf’, düşük ego sahibi, konuşmaktan daha ziyade ‘iyi dinleme becerisine’ sahip kişidir.

Bunlarla birlikte, farklı perspektiflerin bir arada bulunabildiği, psikolojik güvenliğin, deneme yanılma yoluyla öğrenmenin mümkün olduğu iş ortamını yaratma becerisine sahip liderlerdir. Böyle bir ortamda hatalarınız için cezalandırılmaktan ve işinizi kaybetmekten ya da kariyeriniz için kötü sonuçlar doğuracağından endişe etmezsiniz.

Yeni çağa hızla adapte olabilen şirketleri yönetebilecek, müşteri ihtiyaçlarına ve pazar dinamiklerine daha önce hiç olmadığı kadar hızlı cevap verebilecek, değişimleri yönetme konusunda oldukça hassas, yeni “iyi lider” tanımı da bunları kapsıyor.

İDEAL LİDERİN PROFİLİ

İdeal yöneticiyi yaratmasını isteyebileceğimiz bir laboratuvar olmadığını biliyoruz. Ancak, dünyada daha çok aranan ve bizim de müşterilerimize yardımcı olmaya çalıştığımız konu, yöneticileri özellikle kritik belirli konularda geliştirmek: “Uyumluluk, şeffaflık, belirsizlikle başa çıkabilme becerisi.”

Elbette bunların hepsi büyük kavramlar. Bence ‘belirsizlik’, çok önemli bir mesele ve bununla başa çıkmak için belirli düzeyde bir ‘bireysel esneklik ve kişisel kalite’ gerekiyor.

Bir diğer global konsept ise kutuplaşmaların belirginleştiği bir dünyada artık “ya o ‘ya da’ bu” değil, “o ‘ve’ bu” durumlarını yönetebilme becerisi öne çıkıyor. Örneğin, aynı anda hem kısa vadeli hem de uzun vadeli düşünmeli, şirketinizin bugün ve yarının koşullarına dayanıklı olmasını sağlamalısınız. Dolayısıyla, “aşikar” olanın ötesini görebilmek gerekiyor. Dolayısıyla, aşikâr olanın ‘ötesini’ düşünebilme ve stratejik seçimler yapabilme becerisi kritik hale geldi.

Bunları yaparken, aynı zamanda sadece ertesi günün cevaplarına odaklanmamak, riskleri öngrebilmek daha önce olduğundan daha büyük bir “meydan okuma” haline geldi. Büyük şirketlerin yıllık raporlarında bazı CEO’ların şu sözlerini okursunuz: “Artık 5 yıllık planlar yerine daha ziyade kısa vadeli hesaplar yapıyoruz.” İşte bu cümle içinde bulunduğumuz dünyayı çok iyi tanımlıyor.

Dolayısıyla, kısa ya da uzun vadede ‘belirsizliklerle’, ‘kutuplarla’ başa çıkabilmek, ‘veya’ değil ‘ve’ kararları vermeniz gereken durumları yönetebilmek kritik. Kilit nokta ve “iyi” olanı “daha az iyi” olan liderlerden ayıran özellikler de bunlardır.

YENİ POZİSYON YARATMAK!

Yakın dönemde, Chief Digital Officer rolünün ortaya çıktığına –ve sonra kaybolduğuna- tanıklık ettik. Bir rolü belirleyen ‘tanımdan’ ziyade, cevaplanması gereken sorulardır: Yapay zekayı nasıl yönetiyorsunuz? Sürdürülebilirliği liderlik yapısına nasıl entegre ediyorsunuz? Dönüşüm önemli bir konu, peki bu bir pozisyon mu yoksa İK müdürünüze verdiğiniz bir görev mi, yoksa bir program veya proje mi?

Yapay zekayla nasıl başa çıkılacağı konusu bir ‘Chief AI Officer’ atamakla çözülmez. Daha derin, ayrıntılı bir uzmanlık gerektirir. Çeşitlilik önemli bir konudur, işgücünüzün çeşitliliği temsil ettiğinden emin olmayı gerektirir. Günden güne iyileşen bir durum olsa da Türk iş dünyasına baktığımızda çok bariz bir kadın temsiliyeti açığı var, bu da pazarınızı Anglo-Sakson veya İskandinav ve hatta bu konuda çok da önlerde olmayan Alman çalışma ortamında göreceğinizden biraz daha farklılaştırıyor.

Bunlar kritik konular. Ancak odaklanılması gereken, bu konuları yönetecek ‘ünvanlardan’ ziyade, ‘görev’ ve ‘ihtiyaç’ odaklı bakmak. Bunlar için her zaman bir pozisyon yaratılmasına ihtiyaç duyulmayabilir. Ancak, ertesi gün ya da bir yıl sonra karşılabilecekleri sorulara cevaplar üretebilecek, yeni bilgileri organizasyona hızla entegre edebilecek çevik yetkinliklere duydukları ihtiyaçtır esas kritik olan.

TEKNOLOJİ NASIL ETKİLEYECEK?

Yapay zeka yetenek/yönetici aramayı kolaylaştıracak ve doğru adayı bulmayı daha mümkün hale getirecek mi? Bu soruya hem ‘evet’ hem ‘hayır’ diyebilirim. Yapay zekanın potansiyel fikirlere, adaylara dair değerlendirmelere ve içgörülere daha hızlı ulaşmayı sağlamasını bekleyebiliriz.

Ancak, burada eksik olan bir şey var: İnsani özellikler. İnsan olmamızın, duygusal zekamızın getirdiği bireysel değerlendirmeler. Henüz bunları yapay zekanın yapabileceği bir noktada değiliz. Üst yönetime dair kararların sadece algoritmik önerilerle verilebileceğine de inanmıyorum.

Teknoloji daha ziyade seçeneklerin ve fırsatların belirlenmesini ve bir değerlendirmeye varmayı hızlandıracak. Ancak bir karara varmak için insan faktörünü dışarıda tutamayız. Bu nedenle, bana göre verimliliği ve seçenek bulma hızını artıracak bir araç olacaktır. Yapay zeka, süreçlere yardımcı olacak ama tek çözüm olmayacak.

“YAPAY ZEKA SÜREYİ KISALTIR, DOĞRU ADAYI İNSAN BULACAK”

• CEO ya da tepe yöneticileri bulma sürelerini yapay zeka etkileyebilir. Ancak bir oran vermek mümkün değil. Bunu etkileyen pek çok etken var. Ancak, doğru kişilere ulaşma ve iletişim süresini kısaltacaktır. Örneğin, bugün 3-4 hafta süren bulma ve iletişim sürecini 3-4 saate indirebilir. 4 ay süren daha kompleks bir süreci belki 1 aya kadar düşürebilir.Ancak, müşterilerimiz için, şirketin geleceğini teslim edecekleri “doğru insanı” bulma süresinin 4 ya da 1 ay olması çok büyük sorun değil. Önemli olan, doğru insanı bulmaktır.

CEO’LARDA ARANAN 4 ÖZELLİK

1. Girişimci ruh/tutum.
2. Belirsizliği yönetebilme.
3. Zor koşullar altında çalışabilme becerisi.
4. Kültürel uyumla başa çıkma kabiliyeti.

YETENEKLERİ CEZBEDEN FAKTÖRLER

1. Çalışanlar artık ‘anlamlı’ bir iş arayaşında… Kendi ‘kimlikleri’ ile inandığı değerlerle var olabileceği şirketleri tercih ediyor.
2. Gelişmiş ülkelerde özellikle genç kuşak “sürdürülebilirlik” ve “iklim krizine” yaklaşım gibi konulara da dikkat ediyor. Ancak, sanıldığı gibi birincil faktörler değil.
3. Araştırmalarımıza göre, çalışanların yüzde 80’inden fazlası, “amaca yönelik bir iş, şeffaf bir çalışma ortamı, açık iletişim, ulaşılabilir liderler ve finansal istikrar” arıyor.
4. Anketimize yanıt verenlerin yüzde 60’ı ise “işverenin sürdürülebilirlik” konusundaki yaklaşımının, şirketi tercihini etkilemediğini söylüyor.
5. İyi bir maaş ise elbette bir beklenti, ancak birincil kriter değil. Yetenek daha çok “istikrarlı bir gelir kaynağı” arıyor.
6. Yüksek bir ücret alıp çok uzun saatler çalışmak da yeni kuşağın işvereninden beklentileri arasında değil.