YAZI: MEHTAP DEMİR
The Engagement Institute tarafından hazırlanan bir rapor, bağlılıkları düşük olan çalışanların ABD şirketlerine yılda 550 milyar dolara mal olduğunu gösteriyordu. Çalışan bağlılığını artırmanın en önemli yollarından birinin ise “çalışanın sesini” dinlemek olduğuna dikkat çekiliyordu. Araştırmaya göre, çalışanların fikirlerini veya endişelerini, haksız tepkilerle karşılaşacaklarından korkmadan özgürce dile getirebilmelerini destekleyen şirketler, çalışan bağlılığını da önemli ölçüde artırabiliyor. Yakın zamanda yapılan bir Salesforce araştırması da bunu destekliyor. Bin 500’den fazla profesyonelle yapılan çalışma, bir çalışanın “duyulduğunu” hissettiğinde, elinden gelenin en iyisini yapma konusundaki güveni ve isteğinin ortalama 4.6 kat daha fazla olduğunu ortaya koyuyor.
Ancak, hayatın gerçekleri tam da böyle değil. Ünlü strateji uzmanı Gary Hamel’a göre, çalışanların sadece 5’te 1’i, “görüşlerinin işyerinde önemli bulunduğunu” düşünüyor. 10’da 1’i, yeni fikir ve çözümler geliştirme özgürlüğüne sahip hissettiğini söylüyor. Sadece 11’de 1’i ise fikirlerinin önemli kararlar üzerinde etkisi olduğunu paylaşıyor. Hamel, “Bu, insan kapasitesinin israfıdır!” diyerek durumun ciddiyetini vurguluyor. Ona göre, çalışanları dinlemek, yalnızca bir yönetim tekniği değil, aynı zamanda insan potansiyelinin en verimli şekilde kullanılmasını sağlayan bir gereklilik olarak öne çıkıyor…
BÜYÜK DİNLEME SORUNU!
Gallup’un 2021 tarihli State of the American Workplace raporuna göre, her 10 çalışandan yalnızca 3’ü işyerinde görüşlerinin dikkate alındığına, düşüncelerinin “önemsiz” bulunduğuna inanıyor. Teksas Üniversitesi McCombs İşletme Okulu’nda yönetim profesörü olan Ethan Burris’in bulguları da bunu destekliyor: “Araştırmalarımız, ABD’li çalışanların yüzde 70’inin, önemli bir konuda bile patronlarıyla konuşmaktan çekindiğini ortaya koyuyor. 2003 tarihli bir çalışma ise, yüzde 85’lik bir oranın fikirlerini paylaşmaktan korktuğu için sessiz kaldığını gösteriyordu.”
Burris, şirketlerin bu kötü performanslarını, liderlerin yaşadığı ‘güvensizlik’ duygusuyla ilişkilendiriyor: “Bir çalışmada, 5 puanlık bir ölçekte, güvende her bir puanlık düşüşte, yöneticilerin çalışanlarından tavsiye isteme olasılığının yüzde 35 daha az olduğunu bulduk. Farklı sektörlerde 130’dan fazla yöneticiyle yapılan bir takip çalışması ise, güvensiz yöneticilerin, kendilerini rollerinde daha rahat hisseden yöneticilere kıyasla, sesini yükselten çalışanlara yüzde 21 daha olumsuz değerlendirmeler yaptığını ve fikirlerini yüzde 14 daha az uyguladığını gösteriyordu.”
TÜRKİYE’DE DURUM NASIL?
Türkiye’de buna dair somut yeterli sayıda araştırma yok. Fast Company’nin CEO ve patron dışında çalışanlarla yaptığı araştırmadan birkaç önemli mesaj çıkıyor. Katılanların yüzde 96’sı, “Şirketimiz çalışanlarını düzenli olarak dinliyor” yanıtını verdi. Yüzde 4 ise düzenli dinlemenin olmadığını paylaştı.
Şirketler, çalışanlarını dinlemek için “Aylık, haftalık toplantılar ve yöneticiyle bire bir buluşmalar” yöntemini kullanıyor. Katılanların yüzde 87’si ise “kendilerini rahat ifade” edebildiklerine dikkat çekiyor.
Görüşlerine başvurduğumuz liderler arasında ise saha çalışmaları, bire bir görüşmeler ve anketler yoluyla çalışanları dinleme konusunda alınan aksiyonlar öne çıkıyor.
Siemens Healthineers’in Türkiye İK Lideri Deniz Demir Yeniay, “Kurum kültürümüzün bir parçası olan ‘Önce Dinleriz’ ilkemizden yola çıkarak Healthineers Forum adını verdiğimiz anketimizi her ay gerçekleştiriyoruz” diye konuşuyor ve şöyle devam ediyor: “Healthineers Forum anketi ile çalışanlarımızın bağlılık, kültür, iş birliği, strateji ve çalışma ortamı gibi konulardaki güncel geribildirimlerini alıyor ve aksiyon planlarımıza dahil ediyoruz. ‘Connect to CEO’ açık oturum toplantılarıyla tüm departmanlar ile açık iletişimi sürdürülebilir bir şekilde koruyoruz. Healthineers Forum yolculuğumuz ile ulaştığımız çalışan memnuniyeti skorlarımızda, sektörümüzdeki en iyi şirketler arasında ilk yüzde 10’luk dilimde yer almayı hedefliyoruz. Bu için çalışanlarımızı dinlemek, gelişime açık alanlarımız için hızlı ve etkili aksiyonlar almak en büyük önceliğimiz.”
BİRE BİR GÖRÜŞMELER
ADEL/Faber-Castell CHRO’su Emre Kavukçuoğlu ise çalışanları düzenli olarak dinlemek amacıyla çeşitli yöntemler kullandıklarını, her yıl 4 çeyrekte CEO ile ‘BizBize’ toplantıları düzenlediklerini söylüyor: “Bu toplantılar öncesinde gündemi oluşturmak çalışanlarımızdan talepler toplanıyor, görüşmeler soru-cevap şeklinde ilerliyor. Ayrıca, çalışan bağlılığı anketleri gerçekleştiriyor ve sonuçlara göre odak grup çalışmaları ve birebir görüşmeler yapıyoruz. Yeni başlayan çalışanlarımızla, 6’ncı ayda oryantasyon sürecinin son adımı olarak yuvarlak masa toplantıları yapıyoruz. Ayrıca tüm çalışanlarla birebir görüşmeler düzenliyor, saha satış temsilcilerimiz için ise ziyaretler gerçekleştiriyoruz. Çalışanlarımız, ‘Öneri/şikâyet’ kutusu sayesinde taleplerini anonim olarak paylaşabiliyorlar. Aldığımız geri bildirimlerle sürekli iyileştirmeler yaparak çalışan memnuniyetini artırmayı hedefliyoruz.”

“Çalışanlarımızın görüş ve önerilerini almak, uzun vadede daha kapsayıcı kararlar almamıza, yenilikçi çözümler geliştirmemize, iş ortamımızı iyileştirmemize ve süreçlerimizde daha verimli olmamıza yardımcı oluyor” diye konuşan Alarko Holding İnsan ve Organizasyon Grup Başkanı Pınar Yamaner ise çalışanları dinleme konusunda oldukça proaktif bir yaklaşım benimsediklerinin altını çiziyor: “Düzenli olarak yaptığımız anketlerle çalışanlarımızın beklentilerini öğreniyoruz. Bu sayede iş ve çalışma koşullarını nasıl daha iyi hale getirebileceğimize dair önerileri değerlendiriyoruz. Çalışanlarımızın yaratıcı fikirlerini paylaşabileceği platformlar sunarak, ‘Yeni Fikirler Yarışması’ gibi etkinliklerle bu fikirlerin ortaya çıkmasını teşvik ediyoruz. Ayrıca, öneri sistemimiz aracılığıyla herkesin sesini duyurabilmesi için alanlar yaratıyoruz. Açık kapı toplantıları ve insan insana buluşmaları gibi düzenli etkinliklerimizle, tüm çalışanlarımıza bilgi aktarıyor ve iletişimi güçlendiriyoruz.”
AKSİYONA DÖNÜŞÜYOR MU?
MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre, dinleme süreci kadar elde edilen geri bildirimlerin değerlendirilmesi ve sorunların çözümü için adımlar atılması da büyük önem taşıyor. Bu beklentinin iyi yönetilmemesi de çalışanlarda büyük hayal kırıklığına neden oluyor. Yalçın, “Beklentilerin karşılanmaması motivasyonu ve bağlılığı düşürüyor” diye konuşuyor.
Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Pınar Anapa, “Akbanklılar, geri bildirimlerini çekinmeden verebilsin diye hem anonim hem de isimli yazılı kanallarımız var. İç iletişim platformumuzda yer alan ‘Önerilerini Dinlemek İstiyoruz’ sayfası ve ‘1001 Fikir’ sistemi, bu kanalların başında geliyor” diyor. Anapa, geri bildirimlerin toplanmasından daha önemli olanın, geri bildirimlerden ihtiyaç analizi yapılması ve hayata geçirilmesi olduğunu vurguluyor: “Biz bunu düzenli olarak yapabilecek bir yapı oluşturduk. Tüm geri bildirimler ekibimizde toparlanıyor. Yıl içinde binlerce arkadaşımızın sesini anlamlı içgörüler haline getirip, gurur duyacağımız projelere dönüştürüyoruz. Çünkü, geri bildirimler bizim için sadece küçük etkileri olan işleri değil, büyük yapısal değişiklikleri tetikleyecek kadar önemli. Yeni çalışma modellerimizden saha ve genel müdürlükteki performans yönetim sistemlerimize, terfi süreçlerinden yan haklarımıza kadar her bir İK sürecinde Akbanklıların izi ve önerileri var.”
ANKETLE DUYULAN SES!
P&G Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Kıdemli İK Direktörü Mısra Meriçten, “İş ve organizasyonel stratejilerini belirlerken, tüm organizasyonumuzun görüşlerini alıyor, aksiyon planlarımızı kurum kültürümüz çerçevesinde uyguluyoruz” diyor: “Elde ettiğimiz tüm verileri aksiyona dönüştürüyoruz. Hayata geçirdiğimiz eylemleri tüm çalışanlarımızla sıklıkla bir araya geldiğimiz Townhall toplantımızda aktarıyor ve böylece onları, aksiyonun bir parçası haline getirmiş oluyoruz.”
Yemeksepeti İnsan ve Kültür Lideri Aşkın Bostancıoğlu, yılda 3 kez anketler aracılığıyla çalışanlarının sesine kulak verdiklerini söylüyor: “Anketler kapandıktan sonra her departman lideri, ekiplerinden gelen geri bildirimler ve skorlar doğrultusunda odaklanacak konuları belirliyor. Sonrasında bu ihtiyaçlara yönelik aksiyonlar belirlenip çözümler hayata geçiriliyor. Şirket genelinde ise ortak gelişim alanlarına odaklanıyoruz ve bu alanlar doğrultusunda proje ekipleri oluşturuyoruz. Bu gruplar, belirlenen gelişim alanlarına yönelik çeşitli aksiyonlar planlayıp hayata geçiriyor. Çalışanlarımızın sesi bizim için sadece bir veri noktası değil, aynı zamanda çalışan deneyimi odaklı gelişimimizin temelini oluşturan bir rehber.”

Boyner Grup&Boyner Büyük Mağazacılık İK Genel Müdür Yardımcısı Seda Kayrak Kızıltan, çalışanlardan gelen geri bildirimleri sadece dinlemekle kalmayıp, aynı zamanda iş süreçlerini iyileştirmek ve geliştirmek için kritik bir rehber olarak kullandıklarını vurguluyor: “Çalışan deneyimini zenginleştirecek somut adımlara dönüştürüyoruz. Bu yaklaşım, ‘sürekli gelişim anlayışını’ iş kültürümüzün merkezine yerleştiriyor. Memnuniyet anketleri ve diğer geri bildirim kanalları, iş süreçlerimizi daha etkili hale getirmemizde bize önemli içgörüler sunuyor. Bu anket sonuçları doğrultusunda esnek çalışma modellerimizi güncelliyor, eğitim ve kariyer gelişim programlarımızı çalışanlarımızın ihtiyaçlarına göre genişletiyoruz.”
ŞİRKETE MALİ KATKI
Gallup’un 2021 State of the American Workplace raporuna göre, ABD’de her 10 çalışandan yalnızca 3’ü işyerinde görüşlerinin önemli olduğu belirtiyor. Ancak, bu oranı 6’ya çıkarabilen şirketler, çalışan bağlılığını yüzde 27 oranında artırabiliyor. Aynı zamanda ‘iş kazasında’ yüzde 40 düşüş, verimlilikte ise yüzde 12’lik artış yakalayabiliyorlar.
Aynı araştırmaya göre, her 10 çalışandan 3’ü, son 6 ayda şirketten birinin, kendileriyle gelişimleri hakkında konuştuğunu kaydediyor. Bu oranı 10 çalışanda 6’ya çıkaran şirketler, ‘devamsızlık’ konusunda yüzde 26 iyileşmeye ulaştığı gibi yüzde 11 oranında kâr artışı elde edebiliyorlar.
Perceptyx adlı kuruluş, 1.000’den fazla çalışanı olan global şirketlerden 750 İK lideriyle kapsamlı bir araştırma yaptı. Bu araştırmanın sonuçları da “çalışanı dinleyenlerin” yarattığı farka dair çarpıcı veriler sunuyor. Buna göre, dinleyenlerin, diğerlerine kıyasla finansal hedefleri aşma olasılıkları 6 kat daha yüksek düzeye ulaşıyor. Müşteri memnuniyeti sağlama olasılıkları ise 9 kat daha artıyor. Çalışanların ayrılma oranları düşüyor, ‘elde tutma’ olasılıkları 4 kat daha yükseğe çıkıyor.
Ayrıca bu şirketlerin değişime uyum sağlama olasılıkları ve etkili inovasyon yapma olasılıkları 7 kat daha yüksek seyrediyor. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre de çalışanları dinlemek sürdürülebilir başarıya giden yolda önemli bir avantaj sağlıyor:“Bu avantaj, çalışan performansındaki artışa ve çalışanların inovatif çözümler üretme konusunda daha başarılı olmalarına dayanıyor.”

BAĞLILIĞA BÜYÜK KATKI
Nobel İlaç İK Direktörü Emre Vural, çalışan bağlılığı anketi, bire bir görüşmeler, düzenli geri bildirim oturumlarının yanı sıra, doğrudan iletişim kurabilmek için uyguladıkları açık kapı politikası ve tüm çalışanları kapsayan Townhall’lar düzenlediklerini paylaşıyor. Çalışanların görüş ve önerilerini rahatça dile getirme fırsatı bulduklarını belirtiyor: “2023 yılında toplam 31 ‘odak grup’ yaptık. Topladığımız geri bildirimleri, belirlediğimiz stratejik hedefler ve çalışanlarımızın öncelikli ihtiyaçları doğrultusunda analiz ediyoruz. Çalışanlardan gelen ortak temalar ve talepler doğrultusunda geliştirilmesi gereken alanları tespit ediyor ve bu alanlarda iyileştirme fırsatları oluşturuyoruz. Alınan aksiyonları düzenli olarak izliyor ve elde ettiğimiz sonuçları çalışanlarımızla şeffaf bir şekilde paylaşıyoruz. Bu çalışmalar sayesinde 2022 yılında 3.70 olan bağlılık skorumuzu 2023 yılında 3.91’e yükselttik.”
DİNLEME NEDEN ÖNEMLİ?
- %86
The Workforce Institute’ün araştırmasın göre, çalışanların yüzde 86’sı, kendilerine “adil veya eşit” bir şekilde kulak verilmediğini, yüzde 63’ü seslerinin göz ardı edildiğini düşünüyor. - %30
Rotterdam School of Management’ın araştırmasına göre, yöneticileri tarafından bire bir dinlenen çalışanlar, kendilerini yüzde 30 daha az “tehdit” altında hissediyorlar. - %3
Gallup’un ABD’deki araştırmasına göre, her 10 çalışandan yalnızca 3’ü işyerinde görüşlerinin
önemli olduğunu düşünüyor. - %38
Mercer’in araştırmasına göre şirketlerin yüzde 38’i, pandemi sırasında çalışanları dinlemeye odaklandı.

DİNLEMEYEN ŞİRKET BEDELİNİ ÖDER
BÜLENT SABUNCU
KOTON CEO
- YAKIN TAKİP Bizim için çok önemli bir konu. Bunu yapmamanın bedelini şirketler bir süre sonra ödemek durumunda kalırlar diye düşünüyorum. Sadece İK değil, yönetim kurulu olarak da yakından ilgileniyoruz. Bu konuyu hayata geçirecek çok sayıda aksiyonumuz, platformumuz var.
- ETİK HATTI Ekip arkadaşlarım katıldıkları toplantılarda görüşlerini açık bir şekilde paylaşırlar. Bu olanağın her zaman ellerinde olduğunu bilirler. Açık bir şekilde paylaşamadıkları konular için mağaza ve genel müdürlüklerde ‘Etik hattımız’ var. Bu sürecin layıkıyla yürüdüğünü de açıklıkla söyleyebilirim.
- ANKET ÖNEMLİ Bazen anketlerle nabız yokluyor, uygulamaların etkisini anlamaya çalışıyor, arkadaşlarımızın ‘sesini’ dinliyoruz. Ayda bir kez çeşitli bölümlerden arkadaşlarımla bir araya gelir ve onları daha yakından dinler, sorularını alırım.

“SÜREKLİ DİNLİYORUZ”
YENAL GÖKYILDIRIM
FLO GROUP CEO
- SÜREKLİLİK Çalışma arkadaşlarımızın seslerini sürekli dinleyerek ihtiyaç ve beklentilerini öğreniyor, memnuniyetini önemsiyor ve çalışmalarımıza yön veriyoruz. Bunun için yılda iki kez anket düzenliyoruz, pek çok geri bildirim alıyoruz. Ardından duyduklarımıza özel çözümler geliştiriyoruz.
- KOMİTELER Şirket içinde kurduğumuz çeşitli komiteler ve buluşma rutinlerimiz bu sesi dinlememiz ve gerekli aksiyonları alabilmemiz için bize olanak sağlıyor. Aşağıdan yukarıya çok sesliliği sağlayarak daha mutlu bir iş yaşamı inşa etmek için “Eşitlik, Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Komitemizi” kurduk.
- KUŞAKLARI ANLAMA Komitemizin üzerinde çalıştığı ikinci önemli başlık ise yaşçılık konusu. Her kuşağın sesinin eşit duyulduğu bir yönetişim anlayışını sahipleniyoruz.
- LİDERLİK BULUŞMASI Ben de dahil olmak üzere tüm liderlerimiz FLO Connect buluşmalarımız çerçevesinde belirli rutinleri takip ederek çalışma arkadaşlarımız ile bir araya geliyor. Onların sorularını yanıtlarken, şirket hedeflerimizin ve yol haritamızın herkes tarafından bilinmesi amacıyla aktarımlarda bulunuyoruz.

“ÖNCELİKLERİMİZİ BELİRLİYOR”
EMRE HANTALOĞLU
LENOVO TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
- KRİTİK Sağlıklı, güvenilir iç dinamiklere sahip olmamızda çalışanlarımızı dinlemeyi ve geri bildirimlerini almayı çok önemli görüyorum. Her yıl bir defa olacak şekilde global bir anket düzenliyoruz. Ekiplerin, farklı alanlardaki memnuniyet veya memnuniyetsizliklerini anlamak için bunun başarılı bir yöntem olduğuna inanıyorum.
- ERİŞİLEBİLİRLİK ‘Açık Kapı Politikası’, göreve geldiğimden beri benimsediğim bir yöntem oldu. Çalışanların yöneticilerine direkt erişebilmesinin, motivasyon açısından iyi bir yöntem olduğu kanısındayım. Yöneticilerimizle de periyodik geri bildirim toplantıları yapıyorum.
- AKSİYON Tüm şirket çalışanlarının bir araya geldiği saha buluşmalarının ve düzenlediğimiz yürüyüş aktivitelerinin de motivasyonu artırdığını, dinlemek ve anlamak için güzel bir fırsat sunduğunu düşünüyorum. Geri bildirimleri dikkate alarak ‘öncelik belirleme’ yöntemini uyguluyor; kritik ve acil konuları önceliklendirip hızla çözmeye odaklanıyoruz.
ÖNE ÇIKAN VERİLER
Perceptyx’in, 1.000’den fazla çalışanı olan küresel organizasyonlardan 750’den fazla kıdemli İK lideri ile gerçekleştirdiği araştırmadan önemli mesajlar çıktı:
- %78
Şirketin araştırmasına göre, şirketlerin yüzde 78’i en az çeyreklik periyotlarla çalışanlarını dinliyor. Bu oran 2022’de yüzde 60, 2023’te ise yüzde 70 idi. - %70
Yüzde 70’i anketin yapıldığı tarihten itibaren 4 hafta içinde, alınan geri bildirimler doğrultusunda plan geliştirdi. - %98
Şirketlerin yüzde 98’i son 1 yıl içinde tüm çalışanlarını anketle değerlendirdiğini belirtirken, neredeyse aynı oranda (yüzde 95) kişi ise, bir yıl öncesine göre aynı sıklıkta ya da daha fazla dinleme yaptıklarını söylüyor. - 6 KAT
Çalışanını dinleyen organizasyonların dinlemeyenlere kıyasla, finansal hedefleri aşma olasılıkları 6 kat daha yüksek, yetenekleri elde tutma olasılıkları ise 4 kat daha yüksek gerçekleşiyor.
ADAM GRANT
YÖNETİM DANIŞMANI, YAZAR
“Dikkatin dağınık olduğu bir dünyada, en az önemsenen liderlik becerisi ‘dinlemek’. 155 bin kişi ile 144 çalışmanın sonucuna göre, iyi dinleyiciler daha derin bağlar kurar ve daha iyi sonuçlar elde eder. Biz kendimizi değerli hissederiz, onlar ise daha akıllı hale gelirler. Harika liderler özverili öğrenicilerdir. Öğrenmenin anahtarı, konuşmaktan daha fazla dinlemektir.”

FARKLI ŞİRKETLERDEN UYGULAMALAR
NAZLI TLABAR GÜLER
(Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı)
“Çalışma arkadaşlarımızın farklı görüşlerini duymak için çaba sarf ediyoruz. Geliştirmelerimizi hayata geçirmeden, önce ‘odak gruplar’ planlayarak arkadaşlarımızın fikirlerini almaya, süreçlerimize kendilerini dahil etmeye çalışıyoruz. Her ay ‘Engin’le Kısa Paslaşmalar’ isimli toplantısında, arkadaşlarımızı ve Engin Bey’i bir araya getiriyoruz. Bunun yanı sıra, yılda iki kere yaptığımız Spirit Anketi ile arkadaşlarımızın görüşlerini topluyoruz.”

HAKAN ÖKER
(TAV Havalimanları İK Grup Başkanı)
“Her yıl bağımsız bir kuruluşla çalışan memnuniyetini ölçümlüyor sonuçlara göre aksiyon alıyoruz. Üst ve orta yönetimin ekiplerine açık iletişimi destekleyecek bir çalışma ortamı sunmasını önemsiyoruz. Bu konuda çalışanları koruyan doğru davranış ilkelerimiz, anonim bildirim hattı gibi araçlardan da faydalanıyoruz. Üst yönetimin düzenli olarak gerçekleştirdiği şirket ve saha ziyaretlerinde çalışanlarla yüz yüze görüşme ve çalışma koşullarını yerinde görmesi de geribildirim açısından önemli veriler sunuyor.”

EBRU TAŞCI FİRUZBAY
(Metro Türkiye YKÜ & İK Direktörü)
“Yılda iki kez düzenlediğimiz anketimiz ‘Metro’nun Sesi’ ile çalışanlarımızın görüşlerini düzenli olarak duyuyor, onların ihtiyaç ve beklentilerine yönelik iyileştirmeler sağlıyoruz. Değerlerimiz etrafında oluşturduğumuz Tek Metro anlayışımızla, dil ve amaç birliğini sağlarken, çalışanlarımızın kendilerini rahatça ifade edebildiği bir iş ortamı sunuyoruz.

CAN YILMAZ
(Mavi CHRO)
“Çalışan memnuniyeti anketi ve odak grup çalışmaları başta olmak üzere, çeşitli yöntemlerle çalışanlarımızın fikir ve görüşlerini daha şeffaf sunmaları için objektif bir ortam sağlıyoruz. Mavi NEXT stratejimiz doğrultusunda liderler ve çalışanlarımızın dahil oldukları ‘Next’ toplantıları ve çalıştayları düzenliyoruz. Bu buluşmalarda her çalışanımıza, Mavi’yi geliştirmeye yönelik proje ve fikirlerinin paylaşılıp tartışılması için fırsat sunuyoruz.”