Fast Company Türkiye
YAZI: GÜLDENİZ AYRAL
EN BÜYÜK 3 ZORLUK
Yüksek oynaklık, geçmişe göre daha hızlı iniş-çıkışlar ve daha yüksek belirsizlik. Gerçek mi yoksa gece gündüz haberlerde gördüğümüz için sadece hissediyor muyuz emin değilim ama bu günlerde her şey çok belirsiz görünüyor. Nedenleri ülkeden ülkeye değişse bile yüksek volatilite ve belirsizlik küresel olarak hissediliyor. Her şey aniden iyiden kötüye gidebildiği gibi bunun tersinin olabileceğini de biliyoruz.
Üçüncüsü enflasyon veya resesyon olabilir. Ama bu ikisi belirsizliği hissetmemizin nedeni de olabilir. Şöyle bir örnek vereyim: Geçtiğimiz haftalarda Avustralya’daydım. Mesela orada durgunluk hissetmiyorlar. Hammaddeye dayalı bir ülke olarak süper sağlam bir iş modeline sahipler.
Ukrayna’daki savaş da Sidney’den çok uzakta. Yani orada da belirsizliği ve oynaklığı hissediyorsunuz, ama bundan sorumlu olan konular farklı.
Aynı şekilde Japonya’da kimse savaştan bahsetmiyor ama enerji fiyatlarından herkes etkileniyor. Oynaklıktan kastettiğim buydu. Bu yüzden iki tane global zorluk olduğunu düşünüyorum: Oynaklık ve belirsizlik.
LİDERLER SAKİN KALMALI
Bu belirsizlik ve oynaklık ortamında CEO’lar sakin kalmalı, işlerine etki eden yapısal, sistematik nedenlerin neler olduğunu gerçek anlamda düşünmeli. Yaklaşık bir yıl önce Covid-19 sonrası seyahat uygulamalarını konuştuğumuz bir toplantıda uzmanların eskisi gibi iş seyahati yapılmayacağını söylediğini hatırlıyorum. Ama şimdi bakıyorsunuz, iş seyahatleri tamamen geri geldi. Bence CEO olarak bizim rolümüz bazen biraz sakinleşmeyi gerektiriyor.
Bizim şirketimizde de “Bir daha ofis ihtiyacımız olmayacak” diyen ortaklarımız oldu. Onlara “Biz, insanlarla iletişim işindeyiz. Onlarla bir araya gelmemiz, konuşmamız lazım” dediğimi hatırlıyorum. Şu an İstanbul’da mesela daha önce hiç olmadığı kadar güzel ve kaliteli bir ofise sahibiz. CEO’ların içinde bulunduğumuz dönemde bir haber aldıklarında aceleyle tepki vermemeyi öğrenmeleri gerekiyor. İşimizi yönlendiren temel trendlerin neler olduğunu gerçekten düşünmek gerekiyor.
Diğer yandan önemli bir gündem konusunu ise “çeviklik” oluşturuyor. Artık değişim çok hızlı oluyor. Eskiden 2-3 yıl süren değişimler artık birkaç ay içinde gerçekleşebiliyor.
Bu değişimler yaşanırken insanları rahatlatmalısınız çünkü birçok insan, bu belirsizlikten rahatsız olduklarını söylüyor. Benim işim de ve bence her CEO’nun işi de insanları rahatlatmak, onlara güven vermek. Evet, her şey hızlı, oynaklık yüksek ama bir şekilde üstesinden geliyorsunuz.
CEO’LARIN DÜŞTÜĞÜ HATA
Bence CEO’ların yaptığı en büyük hata, her kısa vadeli trende atlamak. Yine pandemiden bir örnek vereyim. Çalışanların bir daha ofise gelmeyeceğine dair sözleşmeler yapan şirketler vardı ve 6 ay sonra hepsi pişman oldu.
Herkesin çevik olması gerektiğini söylediğim için bu biraz çelişkili görünebilir. Ancak, çeviklik, belli bir kriz anında temel kararlar almak anlamına gelmez. ABD’de ekiplerine “Sizi bir daha ofise gelmeye asla zorlamayacağız” diye söyleyen birçok müşterimiz oldu. Şimdi bunu geri almaları gerekiyor. Bu nedenle zor zamanlarda yapılan en büyük hatanın, kısa vadeli bir trende takılıp, uzun vadeli bir karar almak olduğuna inanıyorum.
Diğer bir hata ise özellikle bu belirsiz zamanlarda şirketlerin koruma tamponlarının olmaması. Örneğin, tedarik zincirinde bir kesinti olursa, üç ay satış yapamayabilirsiniz. Her şirket bu zamanlarda tampona, yani biraz nakde ihtiyacı duyacağının farkında olmalıdır.
Bu yüzden 2023’te olabilecekleri düşünmemek bence büyük bir hata olur. Şirket liderleri öncelikle sakin kalmalı ve kısa vadeli bir düşüş olsa bile bunun, şirketin çok ciddi bir sorunla karşılaşacağı anlamına gelmediğini bilmelidir. Uzun vadeli bir iş modeliniz varsa, bu sürdürülebilirdir. Ama modeliniz kötüyse, şirketiniz zaten bir noktada piyasadan çıkacaktır.
ENFLASYONDA FİYAT BELİRLEME
Enflasyon olsun ya da olmasın, fiyatın belirlenmesi, her zaman bedelini ödeyenden başlar. Bu, B2C ortamında tüketici, B2B ortamında ise şirketlerdir. Fiyatları belirlerken bu son noktadan düşünmeye başlanması gerekir.
Elbette uzun vadede fiyatlarınızın maliyetinizi karşılaması gerekir; aksi takdirde iflas edersiniz. Ancak, maliyetler, fiyatın yalnızca bir belirleyicisidir ve işe onunla başlamamalısınız. Yüksek enflasyonda bile fiyat belirlemeye tüketiciden başlamalısınız ve artışı da düzenli olarak, cesurca yapmalısınız. Sadece küçük adımlar atamazsınız.
Bir de en önemlisi bunu gerçekten akıllıca yapmanız gerekir. Örneğin, yüzde 20 enflasyon var ve ‘her şeyin fiyatını yüzde 20 artırıyoruz’ dememelisiniz. Çünkü, yüksek enflasyon olsa bile bazı tüketicilerin yüzde 20 artırılmış fiyatı ödemek istemediğini göreceksiniz.
Bazı ürünlerde ise yüzde 40 artış yapabilirsiniz ve tepki görmeyebilir. Ben “akıllıca fiyat artışı” ile bunu kast ediyorum. Bu biraz ekstra çalışma ve ürünleriniz üzerinde iyice düşünmeyi gerektiriyor. Özellikle yüksek enflasyon ortamında fiyat artışı disiplinli bir şekilde yapılmalı.
Çok sayıda şirkette bu disiplini göremiyoruz. Bazıları yüksek artış planlıyor, sonra bakıyorsunuz, yapamamışlar, düşük artışlarla devam etmişler.
Sonuçta yüksek enflasyon ortamında konuyla sürekli ilgilenmek zorundasınız, çünkü yüksek enflasyon ortamında fiyatlar çok hızlı değişiyor.
DOĞRU FİYATLAMA STRATEJİLERİ
- Fiyat belirlemeye maliyetlerden değil, tüketiciden başlayın.
- Artışı düzenli ve cesurca yapın, süreci disiplinli bir şekilde yönetin.
- Her ürünün fiyatını aynı oranda artırmayın, ayrıştırın.
DURGUNLUK DÖNEMİNDE KÂR MÜMKÜN MÜ?
- NAKİT REZERVİ OLMALI 2023’te bir resesyon beklentisi var. İster hafif ister güçlü bir durgunluk olsun, hayatta kalmak istiyorsanız, nakit rezervlerinizin olması gerekir. Resesyon döneminde para kazanabilirsiniz, ancak, tedarik zincirindeki aksaklıklar nedeniyle hâlâ ürünlerine tam erişimi olmayan şirketler var. Bu durum bir durgunlukla birleşirse, zarar görebilirler. O yüzden öncelikle, rezerve sahip olmak çok önemli, böylece aylarca doğru düzgün satış yapmasanız bile hayatta kalabilirsiniz.
- PAZAR PAYINI YÜKSELTME ZAMANI Durgunluk dönemleri, güçlü şirketlerin pazar payını yükseltmeleri için mükemmel zamanlardır. İyi ve pek iyi olmayan şirketlerin farkı bu dönemde ortaya çıkar. Bunun güçlüler için bir fırsat olduğuna inanıyorum. Araştırmalarımızın birçoğunda, resesyon dönemlerinde iyi şirketlerin, diğerlerinden pazar payı aldığını gördük. Yani bunu bir risk olarak değil, en azından nispeten büyümek için bir fırsat olarak görüyorlar.
- NASIL ÇIKTIĞINIZ ÖNEMLİ Durgunluk sonrası döneme nasıl girdiğiniz de çok önemli. Biz de kendi şirketimizde bu konuların bizim için ne anlama geldiğini tartışıyoruz. İnsanları işten çıkarmayacağız, çünkü durgunluktan sonra yeniden büyümek gerekecek. Bu nedenle liderlerin durgunluk döneminde paniğe kapılmamaları gerekiyor. Durgunluk 3 veya 6 ay sürebilir ama sonsuza dek sürmeyecek. Bunu böyle kabul edip, hazırlanmakta yarar var.
- BİRKAÇ KRİTİK UYARI Belirsizlik dönemlerinde kısa, orta ve uzun vadeli planlar yapın. Müşterilerinizle iyi ilişkiler kurmaya odaklanın. Ürün portföyünüzdeki karmaşayı azaltın. Fiyata duyarlı müşterilerinize daha uygun fiyatlı alternatifler sunun. Ürünlerinizin satılma yolunu dönüştürün.
BİNLERCE ÜRÜNLE ÇEVİK OLAMAZSINIZ
- YÜZDE 80’E DİKKAT Ürünleri ve ürün sayısını gözden geçirmenin tam zamanı. Maliyetten tasarruf etmek ya da çevik olmak istiyorsanız bunu yapmalısınız. Binlerce ürünle çevik olamazsınız. Tabii ki, karmaşıklık maliyeti çok yüksek diye de bir üründen vazgeçmemelisiniz. Ama şu bir gerçek ki müşterilerimizin önemli bölümünde kârın yüzde 80’ini, ürünlerin sadece yüzde 20’si getiriyor. Bu yüzde 80 ürünün tamamını durduramazsınız elbette ama portföyünüzü gözden geçirmeye değer bir ortam.
- PORTFÖY TEMİZLİĞİ İçinden geçtiğimiz bu zor zamanlarda en azından zarar ettiren ürün veya hizmetlerden vazgeçmelisiniz. Onları kârlı hale getirmenin iyi bir yolu varsa, öncelikle onu denemelisiniz. Ama değilse, durdurun ve portföyünüzü temizleyin. Dürüst olmak gerekirse, bunu giydiklerimizle de yapıyoruz… Yani yeni bir kıyafet satın alınca, bir şeyleri çıkararak gardırobumuzda yer açıyoruz. Ürün portföyü de buna çok benziyor. Ara sıra bakıp temizlemek gerekiyor.
